很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训持有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
从更新培训观念入手
企业管理的对象是什么，众说不一。“三要素说”是人、财、物；“四要素说”是人、财、物、时间；“五要素说”是人、财、物、时间、信息。但是，无论何种说法，都把“人”放在第一位，对人的管理是企业管理的核心，企业的兴旺靠人来实现，企业的形象靠人来体现。管理，不仅仅是靠“规矩”、“方圆”，还要靠思想教育和技术培训。人的素质有多高，企业的力量就有多大，任何管理都离不开对员工的培训。
有的企业重生产，轻培训，搞新人培训也是走过场，时间上三五天，内容上立正稍息。这种把培训当“过场戏”的行为，常常会因此而酿成大祸。在日本有这样一件事。
一幢一幢房屋的屋顶，竟然在一次强台风中同时被刮走了。这些屋顶是日本“三泽房屋”建造公司的名牌产品，坚固耐用。修建这些房屋的也是“三泽房屋”建造公司。这家公司一贯重视管理、重视质量和信誉，公司的形象一贯很好。发生了这件“屋顶上天”事件，不用说是老百姓，就是公司经理也大惑不解。后来经过调查表明，公司的工程技术本身是过硬的，问题仅仅出在一些螺丝拧得不紧方面。其实，公司经常向员工强调房屋工程质量的重要性，每年都要举行员工研讨会，对员工们再三提醒，而员工们对这些道理也十分了解。不巧的是，这一次那些被台风刮走的屋顶，恰恰是一些未受到这方面教育的工人所生产的产品，被夹杂着卖了出去。这个事件影响极坏，给公司带来了巨大的形象损失，公司声誉一落千丈。
“三泽房屋”建造公司不应当让没经过教育和培训的新工人仓促上阵。日本企业家松下幸之助说过，“要注重新进人员的训练和指导，因为他们的成长会带动公司的进步”。培训新进人员，表面上看是占用公司资源，其实很重要，仅仅有一两个环节比较薄弱，也会拖企业的后腿。企业的员工在能力、学识上不可能一模一样，有的强些，有的弱些。企业管理者在对待他们时往往不能一视同仁。对能力强的、业绩好的，另眼相看。表扬、奖励、提拔、外出考察，首先想到的是优秀者，认为他们强了，企业也就强了。对能力弱的普通员工，不闻不问，认为在他们身上不值得花太大的精力，不对他们培训，认为他们只干些简单的活儿，只要不出差错就行了。企业家、管理者不能只把眼光盯在那些优秀员工身上，更应当重视对水平较差员工的培训。
员工培训是企业管理者的重要工作，必须转变轻视培训的观念。企业培训员工既要重“表”，又要重“本”。“表”就是专业知识和技能，“本”就是精神、理念、事业心、责任心、荣誉感、成就感和职业道德。只重“表”的训练，只不过培养出一些熟练工人而已，既重“表”又重“本”的训练，才能培育一支具有良好的精神素质、管理素质和技术素质，具有现代观念的一流员工队伍，才能塑造全体员工追求卓越的群体。
岗位再培训同样重要
对管理者来说，今日的企业培训已不仅仅限于新员工的岗前培训，企业员工的岗位再培训同样重要。
培训是要让员工更加优秀，而不是为了解决某一方面的问题而进行的。说培训是锦上添花而不是雪中送炭，这就要有一个前提，这个前提就是培训的目标是具有潜在能力的。成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。这不仅是提高员工完成本职工作的技能和知识，还通过其他培训，使员工潜能进一步得到发挥。
培训是企业维持发展的必要手段。一个企业在管理上不能忽视培训的作用。培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练之外，还要建立一套符合公司发展的课程。如果资金允许的话，还要设立培训奖励制度，以激发员工的上进心。对管理人而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事情，也是职责所在。不论是对新员工还是老员工的培训，目的就是培养专业人才。对员工进行培训应注意以下几点。
①明确目的。一般培训是为提高专业业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成良好的人格。
②确定培训对象时别忘了自己也要充充电。制定分组培训计划，确定时间和培训名单，错开工作时间，针对每个人的不同情况，确定培训内容。在制定培训计划前最好同每一位受训者进行一次深入的谈话，和他们一起来决定培训内容。
③实施培训，要坚持不懈，不能有头无尾。凯斯通公司的杰克·麦克高文说：“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”
德国西门子公司认为，职工技术熟练与否和技术专家的多少，是增加生产、保证产品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。所以，西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，提高他们的文化、业务水平。西门子虽然受过一定的正规教育，但从未放弃过学习，以此为广大员工做出榜样。他认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，然而还没有充分地发挥出来。为此，他编了一门自我激励的课程，称做“做个伟大的人”。
“做个伟大的人”这门课程包括20卷录音带和一本课本，课本的内容跟录音带一样。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告：“你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。”“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地对一个人说‘好像有点道理’。到第四次，你会说：‘我也要试试看’。第五次，——好棒，我今天试过了！”
翻翻课本和听了录音后，你会觉得不但内容新颖，而且亲切，有时还有点天真。书里引用了不少名人的话，甚至还有拿破仑的那句名言——“统治世界的想象力”。全书大部分像鼓励推销员一样培养一种积极的人生观。“记住每一个人的名字！马上就动手去做！不要拖延到明天！如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！”
在学习完这门课，你还得继续听40卷录音带，4个探险故事，参加10多次研讨会。
西门子还下大力气挖掘他人的推销能力，他常说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只能养活他一天。但是假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。有一天，西门子带着几个随从经过公园的一条林荫大道，看见一个斜靠在树下衣衫褴褛的男子。他突然心血来潮地伸手指着那人说：“看看那个人，我可以把他在两年里变成富翁！”那个人只是低着头，不知道一个命运之神正从他身边经过。西门子一边走一边喋喋不休地说：“也许我的牙齿是假的，但我的舌头是真的。我在每次遇到失败的时候，我都以一些成功人士为榜样，因为他们都是经过失败才成功的。”
为了使公司的广大职工真正受到培养，确实地提高业务水平，1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来，厂内选拔了数千名技术熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。
此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。现在，在德国同行业中，该公司的技术力量最雄厚，车间主任以上的领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术力量生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。
边干边学言传身教
在美国微软公司，关于如何教育和引导加入微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。
人们通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识。新雇员注意观察有经验人员的工作，每个人通过“试错法”来学习。同时，微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如，对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单纯的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
同时，微软对开发领域人员有更加正规的定向培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。
在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软的优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须有关于微软产品如何工作的广博知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3～4周培训。培训从基本的系统产品MSS和Windows开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方法可谓微软独到之处。
正是由于这一培训方法，使得微软作为一个作战团体，不断积累知识，培育出一代比一代更出色的作战精英。把继续学习看成工作需要在著名的通用电气公司中，以教育和培训为主的人力资源开发形式，一直是该公司的主要活动，并有一名高级副总裁专门负责有关事宜。公司从最高领导人到各级管理部门都非常重视识人、用人之道，并建立了一整套颇有特色的制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资等方面，加强对人力资源的科学开发和管理，做到人尽其才。
韦尔奇废除了公司原来恪守的终身雇佣职员的承诺，而代之以他认为现实的新政策，“企业的工作必须能提供一种令人振奋的环境，那就是敞开大门，对所有人一视同仁。这样，人们可以另找门庭，而在新的岗位崭露头角。用人之道在于充分发挥雇员在竞技场上的作用，以获得110%的效果。”因而，从1985年起，这家公司虽然不断裁员，但又吸收新职员。公司每年都要派出100多人到美国各大学去挑选职员，而每年大约有30000多毕业生申请到该公司工作，其中被录用的约有2000名。
通用电气公司在挑选毕业生时，为了保证质量，采取两步面试的办法。第一步由各企业集团人事部门去学校筛选面试；第二步请初步入选的学生到公司，由具体用人单位面试。同时制定出考核标准、评分标准和面试要求，最后综合各项评分，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类，第一类是与人交往和共事的能力；第二类是职业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。
公司新招录的大学毕业生最低工资是年薪2.5万美元，社会上急需专业和不急需专业的学生年薪相差10000美元左右。同一专业中分数高的学生和分数低的学生之间年薪也有差异。
新雇员进入公司后，首先要接受的一项培训内容是，有关公司或厂史和产业简介、组织机构、质量管理、规章制度、工资系统、福利待遇以及参观有关各个部门，目的在于使新雇员尽快熟悉环境和业务，顺利开展工作。其中，新来的大学本科和硕士毕业生中成绩杰出者，可以直接参加公司高级专业人员的各类培训，如市场营销、财务、制造工程等。
通用电气公司还鼓励新吸收的大学生、硕士生继续深造。当其本人要求深造的专业与公司需求相一致时，公司都让其脱产学习，提供工资、学费，送他们到大学去攻读硕士、博士学位。他们与公司达成“君子协定”，学成后回公司效力。但倘若别的公司用更优惠的待遇聘用他们时，他们有重新选择的权利。一旦他决定要到别的公司或机构工作时，公司不能也不会强留。但这种情况甚少发生，即使发生，公司也不认为这是一笔赔本的生意。正因为有这种待遇和宽宏态度，许多优秀的毕业生都愿意到通用电气公司工作，它可以从中选优而获得理想的人才。
通用电气公司非常重视在职员工的教育和培训。它深刻地认识到，在处于不断变化的社会中，不可能期望受到一次教育就一劳永逸。现在，已经没有一种教育或一种技能可以终身受用。学校教育的宗旨在于为学生的一生——其中大部分时间是工作——做好准备。但公司所需要的技能与学校所能提供的知识之间却存在着很大的差距。这个差距是如此之大，以致迫使公司必须大步跨入教育领域。
通用电气公司每年都为一半以上的职员创造各种培训和接受再教育的机会。除与美国20多所大学共同制定工程方面的课程，使公司内任何一个职工都可以通过攻读这些课程而取得硕士学位之外，它还有自己本系统的培训组织。
公司对一般职工的教育培训工作，除了专题讲座、技术交流会等小型培训活动由车间、工厂等基层单位组织安排外，大部分培训工作都由各企业集团的人力资源部组织安排。每个企业集团都有自己的技术学校，教授专业理论知识，提高操作技能。
人力资源部是一般职工教育的组织过程的核心。有关工作人员要及时收集各方面的办学信息，以便尽可能满足本集团职工对课程的不同要求。这类信息来源包括：
①大学开设的有关课程。大学与企业、社会有密切联系，他们非常了解企业中各类人员的需求。各大学大多针对企业需求开设课程，并编印宣传材料。因此，这方面的信息很容易从常规的渠道获得。
②来自总公司的各类学院的课程信息。总公司每年都编印下年办学计划，有些课程甚至提前3～5年通知各个企业集团。
③集团自身所办学校开设的课程。
不管信息来自何方，公司各级培训机构的目标很明确，即为公司造就人才，提高工作技能，解决公司实际问题，提高公司的经济效益。各级经理对职工的学习要求总是给予热情的支持，从不以生产、工作忙为理由加以阻拦。
参加培训的学员可以根据自己的业务发展目标及工作需要选修相应的课程。为管理人员开设的课程有，经营管理、生产计划、谈判技巧、国际交流、领导艺术、市场开发与管理、金融、计算机运用等等。为工程技术人员开设的课程有，电子及计算机工程、材料科学、冶金工程、机械工程、CE工程开发项目、加工技术、制造计划等等。这些课程有的是在总公司的管理发展中心、工程技术学院举办，有的由各企业集团自己开设，有的则委托有关大学开办。
通用电气公司的职员把继续学习既看作是工作的需要，同时也视为个人发展的需要。通过学习，他们提高了自己的素质和工作能力，也往往容易得到晋升和重用。即便离开通用电气公司，他们也容易找到合适的工作。一位通用员工道出了他们的普遍心思：“我们乐意为通用电气公司工作，除了工资待遇较高外，提供良好的培训条件也是一个重要的因素。”
职员之所以热心于接受培训，与通用电气公司的奖惩制度有密切的内在联系。公司一般通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬、鼓励职员不断努力，积极上进。但通用领导人也认识到金钱不是万能的，对一个人的最大激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉。公司经常在各种范围的会议上表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导人亲自授予证书、奖章。
让员工通过培训实现自我提高
一个成功的管理者会让他手下所有的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统的接受各种训练。这不只因为他关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。根据调查显示，受过训练的员工，表现得比那些未经训练的同仁要杰出得多。
单靠个人闭门造车式的自行练习，是不够的。这就好像一个做事方法不正确的人，不管他怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方式学得很完善而已。
要将训练当成是一种自我提高的经验。这样可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程所必须付出的痛苦的代价。
在培训员工方面，管理者可以从以下几点着手：
①制定出人才训练书，以支持各种业务计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。
②要对你小组的每一个成员，做有系统的开发。假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。
③利用工作说明书做基本教材，当作新人的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
④从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助。要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
⑤试着让员工透过本身的理解去学习，尤其是经由看和做，因此不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。
⑥培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划是希望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会促使人才培训的需要大增。
⑦人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺失及发展潜能上。帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。
⑧邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。
⑨以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释解决问题需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划方案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做”“那么这一项你觉得”“如果……，你要怎么做。”
⑩利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地扩大经验，以了解组织里各不同部门的工作领域。
以日本公司为例，一个非专业的一般经理人的养成，需要一段很长的时间。他们必须在每一种不同的工作领域里待到一段足够长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的案子结果出来之后，才能决定其是否够资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12～18个月的时间。
人才的训练是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们，或对他们洗脑。你的目的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢？随着员工对个人的信心逐渐增加，这些人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商场上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的训练工作，那是绝对不会成功的。
确立长期的人才培养计划
一家公司当然要以盈利为主要目标，但要保持持续的盈利，就必须有与之相应的人才去支撑。管理者具有“有人才始有事业”的理念，才会使企业获得长远的发展。在这一点上，日本的松下公司可称典范。
由于对人才培育的重视，松下公司的进修会、研习会彼伏此起、层出不穷。百忙之中的松下幸之助也总是挤时间参加这样的活动。松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针不仅适用于松下，对别的公司也是有启迪意义的。
培养人才的目的和目标
贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。
松下电器公司在职训练的5个目标是：
①把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
②把员工培养成为“内省思考的人”；
③让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；
④员工的培养必须是长期性的；
⑤向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统合机制。
实施方针
①通过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，以工作岗位的实践教育为主体。
②根据长期计划连续实施，不能有头无尾。
工作组织
①工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。
②各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
③各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
④在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的培养计划和实施。
具体方法
①自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情学习其中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。
②上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。
③集体研修。
④实习。根据不同需要，有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。
⑤通过人事制度进行教育，即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，从而引导出潜在的能力。
松下育才的七把钥匙
①强烈地感到人才培育的重要性。可以毫不夸张地说，世界上的任何一个经营管理者，对培育人才重要性的体认，都没有松下那样强烈。松下在1943年7月号的工会杂志《号一会志》上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。各行各业的兴衰就是最好的例证。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故。”认识如此，松下还不懈地身体力行。因此，又可以说，世界上的任何一个经营管理者，都比不上松下那样不断地、热切地教导员工。
②要有尊重人类的基本精神。这就是，把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。首先，是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给予相称的报酬。其次是对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，员工终身制。这些都体现了对人的尊重和关爱。员工备受尊重，当然会热爱自己的公司。与公司一体，也就不难成为公司的有用人才。
③明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的“自来水经营理念”和除贫造富的使命感。在1932年的创业纪念日上，更把这种经营理念和使命感以公司“宪法”的形式确定下来，并经常这样灌输、提点，使员工心中明确，使命感逐渐加强。目标明确，奋斗就会有动力。如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训所为何事，自然难有好的绩效，也就难以成为公司的有用之才。
④彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。这不仅是简单的在商言商，而有着深远的社会、人生信念支撑。松下认为：“赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何成绩，在己是愧对社会，社会也不能原谅你。”
松下的追求利润，不仅仅是希求公司、个人的获取，亦是为了贡献国家，“只有公司获利，才可能拿出一部分来做税金上交国家；由此，国家才能把这笔钱用于各项公众事业，创造全体国民的福祉。”
⑤努力改善劳动条件和丰富福利待遇。之所以有这样的主张，实际是考虑到了人的特性，即人的第一需求是生理的需求，只有很好地解决了温饱的问题，才能实现别的方面的要求。马斯洛心理学正是这样总结的。松下公司的薪资政策及福利待遇方针也正是与此人性特点相吻合的。松下的独到之处，是在别人以“高效率+高薪资”为原则的情况下，反其道而行之，实行“高薪资+高效率”的方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
⑥让员工拥有梦想。人总是有梦想的。自古以来成就大业者，心中总有着一个大的梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了拥有及实现梦想的基础和机会。像松下那样给公司和员工描绘250年远景蓝图的企业家，还真是少见的。松下认为，让员工对未来怀有无限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。无论经营顺利还是处于困境，都应该让员工存有梦想、存有希望。在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
⑦把正确的人生观作为基础。这既指培育人的“教师”要有正确的人生观，也指要培养员工的正确人生观。
松下的人生观（这里也可以称作人类观）的核心是：认识人类是伟大的王者；承认并尊重人的个性；要以理智的态度，合情合理地去处理和利用宇宙万物；尊重礼的精神，善用众人的智慧。
松下认为，只有秉持这种人生观和人生之道，人类才能迈向繁荣、和平、幸福的金光大道。
在职训练的三个阶段
松下公司的在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：
①计划的拟定阶段。拟定计划时，要让员工树立起积极工作的态度，以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟定正确的训练要点，必须注意以下问题：
·为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
·将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
·引出需要，即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
·对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研修。
·准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
·个别谈话，确立员工的业务目标、自我开发计划和在职训练计划。
·训练一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年而不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对进入公司五至六年并能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能的训练，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
②实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施方法均以此为基准。具体的指导原则有：
·以身作则。
·有效的教育办法。它包括四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
·员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
·为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检查目标完成的程度。
③检查总结。这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：
·让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
·主管做出评价。
·根据前述资料准备与员工面谈。
·针对评价和指导，与员工面谈。
可见，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营管理者要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可或缺的。