柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，要坚决向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
“在R&D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术扎实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R&D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”
用绝“资本扩张”术
1988年，整个中国都处在高速发展的氛围中，国内经济环境既繁荣又混乱，许多客观情况都限制着民营科技企业向产业化发展。柳传志高瞻远瞩，他深深意识到，此刻的公司正处在决定战略发展的关键时期。根据历史的经验，一个公司发展到这个阶段，将有几条道路可选择，一是就此停滞不前，公司内部人员享乐挥霍，最终导致解体；二是及时转产，放弃以前的产品，用现有的资金向其它更容易发展的领域进军；再有就是在本行业中继续扩大市场，创新技术，慢慢使公司在本领域中形成规模，占据主要市场，领导本行业的发展趋势，成为产业的带头人。联想人最终选择把集团建成长久的、上规模的国际化高科技公司。在进行了细致的国内、国外市场调查后，毅然制定了进军海外，以国际化带动产业化的发展战略。
1988年4月，计算所公司在香港与香港导远电脑有限公司、中国（香港）技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。
香港联想公司的发展分为三个阶段：
起步阶段。以开展电脑贸易为主要业务，为电脑开发、生产积累资金，并摸索国际市场脉搏，选择打入国际市场的产品，这个任务在公司成立当年顺利完成，实现营业额1．2亿港元。
发展阶段。1989年3月，共同研制的联想Q2861个人电脑在德国汉诺威和美国芝加哥一炮打响，当时意向订单多达4000多台。1989年6月，香港联想公司在深圳成立“深圳联想公司”，持股70％，建成低成本的生产基地。从此，香港联想公司开始批量生产和出口主机板。其营业额从1989年底每月4000套发展到1991年底每月10万套。1994年，公司出口主机板500万套，占全球市场的10％，进入世界最大生产厂家前五名之列。其营业额从1989年的3．2亿港元增至1992年的18亿港元，速度十分惊人！这个阶段，除产品出口外，联想公司的跨国经营还有许多新的进展。1990年上半年在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司。1992年初在美国硅谷设立实验室，以及时获取电脑最新技术情况与信息。到1993年底，联想集团基本形成国际化的技术、生产、销售格局：技术开发方面由美国硅谷、香港、深圳、北京形成体系；生产方面拥有香港、深圳两个基地：销售方面北京联想拥有国内销售网，香港联想拥有国际销售网。
新的发展阶段。1994年1月香港联想公开上市，通过发售新股融资2．17亿港元，为形成规模经济，实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础。从此联想集团的发展进入到一个新的阶段。
靠战略目标立天下
企业的目标是制定战略的前提条件。
柳传志总裁在阐述联想集团的发展目标时说：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”在阐述完这样的目标之后，柳传志强调了制定战略的指导思想：一是坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”；二是要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。
在为数不少的人看来，联想集团是一个趋于保守甚至显得笨拙的企业。原因之一是联想集团至今为止12年来始终守住电脑一个，而在有些人看来赚钱的领域很多，集团表现出的灵活性地不如其它一些企业。确实，柳传志就不断地否决过许多投资意见，其中包括金融保险及房地产这样一些令人垂涎的项目。对此有些人曾感到不解。在他们看来，从1990年开始，联想集团就应该向电脑行业以外的领域进军。因为中国要加入关贸总协定，市场全部开放后，联想集团与世界一流电脑厂商的正面竞争不可避免，竞争会导致利润的下降，“一业为主，不营其他”的产业结构是十分危险的。事实证明他们的认识是错误的。
柳传志嘴边有一句话，叫做“撒上一层新土，夯实。再撒一层新土”。本来这句话他是用于联想集团员工队伍建设的，意思是培养一支文化价值观认同的骨干队伍，然后吸纳一批新人，消化以后再吸纳，最终建起一个“斯巴达克方阵”。1990年的时候，中国电脑市场开放前的最后阶段，所谓“这里的黎明静悄悄”，绝大多数外国电脑公司还没有真正进入中国，中国电脑市场份额当时还处在年十万台（相当于联想电脑1995年中国市场销量）需求的水平，也是联想电脑在中国市场亮相的第一年，联想电脑板卡在国际市场亮相的第二年。当时中国市场的销售是年5000台，板卡在国际市场的销售计划还是年几万套。这是当时的形势之一。当时形势之二是中国电脑已经初步度过成长速度缓慢的萌芽期，电脑的需求将会进入高速增长的时期，这一点从1995年中国电脑销量达到110万台的得到验证。当时形势之三是外国电脑公司全面进入中国的准备已经开始。
所以他始终在国际、国内两个市场全力挺进而根本无心它顾。那两年，柳传志的主要精力在国外，联想电脑和联想板卡销量日增，一直到1995年联想电脑销售十万台、联想板卡销售500万套。实际上，柳传志是在一场暴风雨即将到来之前紧锣密鼓地扩大和加固了自己的根据地。这也是联想集团在今天很多国内外电脑倒闭、转产的时候依然能够长足发展的原因。假定1990年那个时刻，联想集团不全力以赴把自己在电脑市场上的地位提升与“夯实”，也许联想今天就不能实现自己的发展目标。
其实他对一些具有冒险精神不断以新投资获得利润的企业也比较关注。但他不愿意那样做，因为他不愿意“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”然后一次又一次去冒险，什么赚钱就做什么。因为集团有上千人的身家性命，想办一个长久性的企业。他觉得那种不断以投资变化获得利润的企业经营方法太过投机，要求你每一次投资都必须看准。也许你前面九次投资都赚了，但第十次看错了，那就可能全军覆没。柳传志总觉得还是扎扎实实做实业好。因为要做百年老字号的企业，就必须在一个专业领域里至少做到有相当规模才会考虑别的投资。柳传志就明确规定投入多元化的项目的资金总额不得超过联想集团资产的20％。这也表现了柳传志不“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的一贯主张。
联想集团是一个没有巨额投资、创业时间不长的企业，它的企业成员全部是在中国科学院计算技术研究所工作多年的科技从业人员，这样一种情况和百年老字号的目标就决定了它必须在电脑行业全力以赴。不是放在一个篮子是指联想集团已经在12年的发展过程中成功构筑了电脑整机、电脑板卡；世界市场；自有品牌产品、分销产品这样一种“东方不亮西方亮”的经营格局。联想的产业结构是单一的，但它的产品、市场结构是多元的，这就形成了多个利润来源。应该说在处理“集中兵力打歼灭战”和“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”两者关系上，联想集团所走过的路具有深刻启示。
自1979年改革开放之后，中国的企业群落大致可以分为几类：一类是在计划经济体制下运行几十年的传统国有企业，这些企业由于体制的原因通常容易造成没有长远的目标；第二类是为摆脱贫穷诞生的农村乡镇企业和城市民营企业，这类企业由于人才素质低和资本资源微弱，绝大多数处于什么赚钱干什么没有明确目标的状态；第三类是类似联想集团这样“国有民营”的新型企业，这类企业的创业者大多是在计划经济体制下工作多年、思想活跃的知识分子，有抱负，愿意做市场经济第一个吃螃蟹的勇敢者。柳传志属于这种人。他们的可贵之处在于具有创新精神的同时又具有经验。所以，他们取得成绩时，很多人会认为他们具有强烈的进取精神；而面对他们的行为过程时，很多人尤其年轻人又会认为他们过于保守，不接受新观念。而在某种程度上说这正是他们的出色之处，他们了解中国，了解中国文化特点和计划经济与市场经济并行交织所必然存在的复杂性。所以，他们就不会简单地把激进的西方市场通常做法硬套到自己管理的企业上，当然也不会沿用传统国营企业的做法。柳传志曾说，做事有几个原则，其中一条是“当确认脚下是黄土地以后，撒脚就跑。”“确认”两个字说明务实精神，说明必须可靠；“撒腿就跑”是他们进取精神的体现。
企业制定一个发展目标并不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。
的确，在企业经营过程中，关键是你要做到要做成一件事，就必须有一股“别无选择”的信念。当诱惑出现的时候，想一想你的目标吧！
大胆进行产权革命
现代公司制改革是国有企业的根本出路，在这条艰巨的改革道路上，出现了许多新的思路，其中联想集团的“国有民营”的创新是一个很好的典范，联想走了一条既不同于国有企业，又不同于民营企业的产权之路，而且在实际经营过程中，联想集团的决策者成功地克服了国有企业经营中的许多弊端。
1984年，联想前身计算所公司在创办之初，根本顾不上考虑产权的问题，联想的创业者们当时只是因为在“文革”中“憋”得不行，出于想赶快做些事的心情创办了公司，至于公司办大后到底是谁的问题，并没有仔细考虑过。现代企业都有三个组成部分，即责、权、利，而柳传志当时只拿到了责和权，并没有拿到利。这种办企业的产权形式后来在中国，甚至产生一个专门名词“国有民营”来界定这种产权的形式。
中国不少企业一开始都是国家让企业家去干，然而给企业家很少的投资，使企业家在做企业的过程中忍受了极大的痛苦和风险，中间遇到挫折和矛盾的时候，就很容易产生“我凭什么还要干下去”的疑问。
中国企业家没有产权，却拥有由产权派生出来的经营决策权、人事任免权和财务支配权，这大约就是中国企业的特殊性。柳传志在使用这些权力方面丝毫也没有客气，要交的税交了，该交给所里的钱给了，剩下的钱，计算所公司完全打乱了原来体制下的分配方式，重新按照员工对公司贡献的大小按劳取酬。要使用好重新分配报酬的激励方式，国有民营企业要过两关：一是要避免掌握财务支配权的人贪污；二是要解决在重新分配过程中的过分谨慎，不敢使用或者不使用财务支配权。
企业和人一样也是有生命的。企业的发展，从本质上说是也是人的发展，而这个创业群体中不可能每个人都能够跟得上企业发展的脚步，这是一个残酷的现实。
关于这个问题，柳传志承认联想发展到1993年，因为新老班子交替问题使公司发展遇到了第一个瓶颈，公司在这一年第一次没完成自己定下的任务。
但是接班易，交班难。早期创业者几乎是赤手空拳，刚刚打下江山又要拱手出让，不要说他们，就是柳传志自己，也想不通。针对这一点，柳传志认为这种不公平，不能只拿到责和权，于是他把目光转向了产权。柳传志认为如果上交控制权的同时能让他们获得相应的资产收益权，他们会交得平稳，而自己，也会收得安心。除此之外，似乎没有别的更好的办法。
决心已定。于是从1989年开始，柳传志就一步步提高职工的工资奖金，稳定军心。与此同时，他主动出击，力争东家中科院的更大信任。
其实联想在中科院一直是小有口碑的，但柳传志不满足，他决定更上一层楼。联想对中科院的回报每年有增加，至1993年达到200万。虽然中科院从来都悉数返还给计算所，但联想和领头人柳传志显然给中科院留下了良好印象。他们给外界另一个良好印象来自于联想的透明度。联想几公乎开了公司的所有事务。年初怎么说，到年底怎么回事，一目了然。
联想内部也有人不理解，他们向柳传志抱怨：院里只给我们投资那么少，我们干嘛不向院里要块地，要几幢房子？柳传志回答：房子和地对院里来说是最珍贵的东西，对我们不是。我们最珍贵的东西，他们能给。
1993年下半年，联想向中科院提出35％的分红权。1994年，中科院批准。
最富戏剧性也是最能体现柳传志良苦用心的情节在于，1992年，也就是向中科院提出分红的那一年，柳传志已经把这35％的分红权在内部分配掉了。“如果中科院批准下来，分红权的内部分配也是个大难题。”因为创业者没有一个人投过一分钱，他们之间也从来不曾形成过任何关于资产收益权的合约。“但是在批准之前，空头支票就好分多了。”
但事实上这个小小计谋不可能成为顺利分配分红权的决定因素。真正的决定因素首先在于柳传志的权威。联想至此8年，柳传志的地位始终不曾动摇。单就‘联想产权问题的解决来说，这一点可谓联想之福。柳传志自己也承认：“在老同志那儿，我说话还管一点用。”