针对这一特征，柳传志在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一种特点。他把办长久公司的战略目标以及意义，不断地通过会议和谈心的方式进行宣讲。公司初创时期人数只有一百多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。至今依然在联想集团影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的，例如“把2％的希望变成100％的现实”、“看功劳不看苦劳”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”等等，由这些构筑起联想文化的主体。今天老一代联想人忆及当年，告诉你公司经常开会，一个经营的好消息几分钟就传遍了，连走路都健步如飞，上上下下一百多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多的最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果都显得微不足道。
从1990年开始，联想集团起了一些新的变化。变化的原因来自于新员工的大量加入。从1998年起，联想集团从中国科学院以外的渠道吸纳人才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校招来的应届毕业热情高但是工作经验少，于是又通过刊登广告和人才交流中心，招聘在其它企业工作的人员。到1991年的时候，联想集团北京总部有六百多名员工，其中50％至60％的员工到联想集团以前与中国科学院没有任何联系。他们和老一代联想人在价值观方面有着一定的差别。譬如新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，他们的要求比老一代联想人高许多。新一代联想人绝大多数是30岁左右的年轻人，他们在进入联想以前，或者已有不错的收入和社会地位，或者有很多不错的机会选择。所以，几百元的收入难以令他们满足。有一点新一代联想人和老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。从这个时期社会变化的特点来看，也有几个明显的变化。一是人才流动与八十年代相比，已经成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多寻找适合自己的企业和岗位。中国人寻求职业的方式由八十年代以前的政府安排过渡到求职者的主动选择，这也是改革之后的一个成果。这种变化对中国企业的人才激励提出了新的要求，如果不能在激励方面、在企业发展方面有较好的变化，人才就会离你而去另择高枝。八十年代人才可去之处还很少，大多数是乡镇企业。但进入90年代以后情景就不同了，大量进入中国的外资企业、合资企业以及像联想集团这样的新型企业都在张开双臂欢迎各类人才。这是一个情况。
第二个情况是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有比八十年代显多的物质要求。这其中包括工资、福利和住房。造成这种变化的原因有两个。首先是这些三十岁左右的年轻人既看到过父辈在物质方面的贫穷也亲身经历过这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑。其次是人才市场经过十年的孕育已经初步形成，严格按商品经济的规律办事的餐资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国营企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
变化给联想集团的激励提出了新的课题。在1990年以前，中国科学院计算所仍然可以每年向联想集团输送一定数量的人才，但联想集团发展的速度太快，计算所的支持不能解渴。从这个时候起，联想集团面临的最重要的任务就是它的激励机制。尽管二百名老一代联想人已经成为中流砥柱，尽管由他们创立的联想文化和价值观已经足以实现柳传志“撒上一层新土，夯实”的建设队伍的方针，但是大量涌人的新员工还是给企业带来一些问题。新一代承认集体的作用，但很难做到跟老一代联想人那样甘愿做一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这方面企业不能使人满意，就可能出问题。另外，新一代联想人虽然对事业和理想的追求与老一代联想人没有太大的差距，但他们对物质的要求却远比老一代联想人强烈。在他们看来，这完全是必要的，他们的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱。企业如果要求他们提高觉悟在物质方面完全向老一代联想人学习，他们便可能认为这是愚昧，因此也会出问题。在职业观念方面，目前的情况更接近美国，而与日本截然不同。美国人的职业观念比较理性，不带舒适感情色彩，在东方人看来比较自私。只要对企业稍有不满意，诸如升职、涨工资什么的，他就会拂袖而去，哪怕跑到你的竞争对手企业里去。有的时候美国人跳槽甚至不需要什么理由，只要有人开出的价码比他所在的企业高，他就可以堂而皇之向所在企业辞职。日本的跨国企业在美国开设分公司就不时会遇到这样的情况，对此他们很不理解。在日本这样的事情不可能发生的。所谓日本企业的家庭管理主要体现在企业主对员负责和员工“从一而终”的职业观念。日本人在企业遇到困难的时候，可以减薪甚至停薪而工人依然为企业工作。在他们看来，企业是自己的家，为家里做贡献是不应斤斤计较的。美国人的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭。日本人的职业观念表明企业是大家，老婆孩子是小家。
1993年，联想集团的销售体系由业务部转向事业部体制。事业部体制是以产品类型组建独立的销售部，这种做法与美国的宝洁公司有些类似。产品事业部采用模拟利润中心的方式进行单独核算，并不真正具有法人地位。总公司向各个事业部下达利润目标和营业额目标，事业部没有权力超出公司批准的经营项目经营其他产品。这就保证了公司能够向既定的方向发展和获得良好的利润。同时，事业部的权力和利益比以前的业务部都有了很大变化。事实上，由于事业部承担的是利润，成本与权力都在他们自己手中，经营决策的权力便由公司转移到事业部。这使得他们完全像一个独立的企业一样进行自主经营。这种满足对事业部的年轻人来说是很重要的。他们会感到自己的价值和作用，因此能够受到很大的鼓舞。而这些，则是联想集团给予他们的最大的激励。
在解决了成就感满足、物质分配这样的激励问题以后，还有一个至关重要的问题就是集体主义精神的培养。联想集团在历史上就属于那种队伍格外团结因而能够发展自己的企业，与已经进入中国的世界一流电脑企业相比，联想集团的综合实力不及竞争对手。这就要求他们要比以往更加团结，依靠集体的力量来确保自己立于不败之地。新一代联想人所表现出来的那种强烈的实现自我的愿望如果不能有效地和集体融合，破坏力就会极大。而激励如果只是注重了个人成就感的满足而忽视集体主义精神培养的话，这种情况则很容易发生。第二种情况是如何培养新一代联想人长期服务于企业的问题。进入中国的外资企业工资收入很高，稍微重要一些的人才月工资上万甚至数万元人民币已经不是新闻。即便像联想集团这样的中国企业也难以做到在工资收入方面与人家竞争。这样的话，如果我们一味在物质上去寻求激励而不能不培养出一些“企业是大家”的日本式的职业观念，结果可能会使人才发生蜕变或者离我们而去。在联想集团确曾有过那种个人做事能力较强但不善于进行集体合作的人，在需要为集体承担责任或者自己需要做出一点点牺牲的时候，这种人会退而不前。柳传志对这样的人坚决不予重用。这也很重要，用什么的人不单纯是企业和这个人的问题，还关系到企业里其他的人向谁学习向谁看齐。如果重用那些有才华但自私的人，客观上就会助长企业中的个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义就会遭到很大破坏。因此，物质激励和精神激励并行，这保证了联想“人本管理”的发展方向，也是柳传志人才战略决策上的高明之处。
做自己最喜欢做的事
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的一个很重要的原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
重新开拓自己的路子
联想2000财年誓师大会上，柳传志将两杆深蓝的旗帜正式授给了联想的两位少帅——杨元庆和郭为。从此，集团的财权、人事权、最后的决策权全部下放到子公司。而柳传志与集团执委会只是负责宏观的业务方向、子公司最高人事任命和检查监督工作。而联想控股和神州数码两个崭新公司的出炉同时标志了柳传志这位联想第一代“导演”正式“谢幕”。这是联想一次人事任命的突破，一次业务方向的调整，是联想的一次历史性的飞跃，也是柳传志的一次自我超越。
与联想前几次被动应战相比，柳传志承认只有这次才是主动的，因为“赶上了好形势”，这其中与中关村科技园区日臻完美的孵化环境有关。
中关村被美国《新闻周刊》称为北京市内、甚至全国国内科技革命最狂热的地方，是致力培育未来的比尔·盖茨，带领中国进入信息时代的地方。对此，柳传志也深表认同。“中关村有很好的市场氛围。就像开饭馆扎堆一样，许多从事信息产业的企业都扎在一起，形成一个很好的市场氛围。这一点让上海、深圳都很羡慕。”柳传志有一个著名的“鸡蛋论”，他将联想比作一只等待孵育出壳的鸡蛋，而将周围的环境视为温度。“让一个鸡蛋孵出小鸡来，37度半到39度的温度，最为适合。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，联想1984年办企业的时候，环境温度是42度，今天的温度大概是40度。”由此看来，中关村日趋完美的创业环境已经接近孵出小鸡的合适温度了。
早在15年前，在中关村两间不起眼的平房里，柳传志和他的10个同事以20万元起家，踏上了联想艰难的路。创业之初的确是非常非常艰难的，而如今联想这棵树已茁壮成长起来了，浇了水，施了肥，到了该结果实的时候了，却全交给了年轻人。柳传志心里能是滋味吗？
这便需要超越，而柳传志成功地超越了自我。其实也很简单，柳传志知道自己虽然属于联想，而联想不仅仅属于自己。联想的事业要做大，要做成百年老店，要进入世界500强，要扛起中国IT产业的大旗，联想就不仅仅只属于自己或自己一个小集体。用柳传志自己的话来解释，即为做人、做事、做企业立意要高，立意高了，自然会明白最终所追求的目标是什么，并丝毫不会松懈，也往往不会太在乎个人得失。柳传志给复旦大学的学子们讲过这么一段话：“人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物不都是为了中华民族争口气吗？这一点我觉得是最重要的。”
柳传志对于知名企业家对企业的作用和价值，眼光还是很透彻的。
柳传志用美国花旗银行总裁的例子与自己作比较。“花旗银行到联想访问。他们的总裁说，看花旗银行总裁的经营业绩，是要看总裁退休以后5年银行的股价，而不是当前的股价。”当时柳传志的印象很深刻，就牢牢地记住了这个例子。或许柳传志对于自身价值的思考远远不止这些，考虑时间的长短也不像他说的那样轻描淡写，局外人很难理解的。
但是有一点很清楚，柳传志敢于把自己的经营业绩与年轻企业家结合在一起，把业务转接前后的联想看成一整块，具有成功企业家的过人胆略。“联想现在就像小山包，以后会成为一座大山。我没有必要非要在小山包上待着，大山里有我的一份啊。”——这样联想的业务就很完整，柳传志说。
柳传志没有退居幕后，相反地，他把年轻人引入了企业的管理层，老中青三代富于联想的商业人开始同台竞技，大放异彩。大家都把自己融入联想的企业核心，创造出来的价值分享。柳传志把自己的企业家价值理念通过“禅让”转化为一种科学、健康的现代企业制度，他自己和企业都从中受益匪浅。