微软常举办员工静思聚会。盖茨坚持，这些聚会必须把焦点放在议题上，而不是“联谊会”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部数小程内的地方举行。首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯线以便让每个人每晚都能打开笔记本电脑连上互联网。员工也必须把自世界优秀管理者的财富密码在接受责难的第一线。盖茨表达了他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境会议，我有意见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”比尔·盖茨采取“高压式”的管理风格，他很少赞美员工，通常只评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。“充分利工，直到榨不出一滴油为止。微软公司最终能够留住的都是些适合公展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨先生想要的人才。”这正是许多盖茨管理方式的评价。比尔·盖茨“高压式”的管理风格的确是不近人情的：由于盖茨本微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，世界优秀管理者的财富密码美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足来奖赏；另一方面，盖茨喜欢经常采取批评、威胁的方式管理员工，并且软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。
但盖茨也决非一味地压制员工，如果公司员工有优良的表现，仍可获质性奖励。然而对于表现突出的员工，盖茨却不会马上加以赞赏。不遗地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理的体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是为了使员工对他崇拜，而是希望通种赏罚制度将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的管理风格和“高压式”的管理风步步使微软公司成长、壮大起来的。这些近乎“严酷”的管理制度的确违背了人类追求平等、尊严的理想。盖茨的某些风格，如：工作狂、要求员工跟随他的速度行事、对员工惩于奖励等，这些都是与现在“强调休闲”的管理潮流不符合的，微软公断地惊人成长，以此论之，盖茨的赏罚制度不可谓不成功。
第一，像微软这样的企业，是一个需要以飞快的速度，不断创新，不断别人前面的企业。而且，企业最有价值的是只是资本，也就是人才的头在这种情况下，每一个员工的工作都是马虎不得的，这就必须有一个既让所有员工心服口服，同时又对员工高标准、严要求的人，比尔·盖茨一个这样角色的人。第二，对于现代很多企业讲究一种休闲之风，什么在轻松中工作，这种是非常好的，但是，如果把握不好，就会搞成企业一团和气，谁也没有和动力，所谓“大锅饭”的弊端，因此，是需要赏罚分明的领导人来扭转不利于企业发展的风气的，所以，盖茨的优胜劣汰也有他的道理。第三，只有在企业中有一种最浓的优胜劣汰的机制，才能给员工带来压力也是动力，督促他们不断地提高自己，不能被时代所淘汰，这既有员工的进步，也有利于企业的发展。
因此，也有人说，盖茨不只是一位管理者，他更是一位策略领导者。做生意的长线技巧一个成功的企业当然不会只局限在一个小圈子里，能够一步步向每个角落扩张，也是微软取得决定性胜利的必经之路。比尔·盖茨通过外旅行，对海外市场做了大量深入细致的调查工作，提出了“本土化”念。这一理念指导着微软对外市场的开发，使微软能在异国他乡开花结从而有效地占领市场。
随着新千禧年的来临，盖茨预言，发展中国家约78％的经济会深息科技的影响。不发达国家要从何处筹资，才能自我装备，迎向一个电线的世界。在众多竞争者设置的种种障碍面前，微软并没有裹足不前是，把目光看得更远，看到了美国和欧洲以外的世界其他地区。而它的首先投向的地区，乃是世界新经济发达地区———中国和东南亚。微软的中国之路并不是走得一帆风顺，然而当刚刚上任不久的微国总裁唐骏一脸兴奋地从美国新财年大会出来时，我们知道，微软探世界优秀管理者的财富密码近十年的微软中国本土化之路终于开始向成功招手。在全球经济不景大环境中，微软一枝独秀，在2002财年依然保持了12%的增长，全年达到283.7亿美元，并重返全球市值最高公司的地位。微软中国的2002年则实现了30%的增长。
通过比尔·盖茨的来华旅行，他就用短短的几天时间了解到中国人对信息产业和微软公司欢迎态度。中国的开放政策令他敢想敢干，从微软便开始了在中国的“汉化”之路。
1992年下半年微软北京代表处的成立标志着微软这个世界上最软件生产商正式进入中国市场。随着IBMPC及其兼容机的大量涌入，中国有90％的微机在使用微软的MS-DOS或MS-Windows等系统产世界优秀管理者的财富密码Foxpro、Word等应用产品，并随之产生了像新天地的“中文之星”这样的优件。而后所有的汉字操作系统无一不是结合MS-DOS运行的。中文信理技术的蓬勃发展造成了微软今日在中国的影响。
在中国，微软的营业额并不大，但其产品的实际影响却远远大于营业针对这种情况，微软采取了以下一系列措施：第一，研发汉化版本。
第二，举办各种类型的技术讲座、研讨会、为用户提供全面的服务。第三，设立微软大学和微软授权培训中心。微软与清华大学合作于年底正式成立北京微软大学，为国内科技人员及用户开办短期高水准术培训课程。同时，还在全国设立了二十余家微软授权培训中心，其宗使学员了解如何有效地使用微软产品来提高自己的工作效率，解决在使用时遇到的各种技术问题。
第四，在产品销售方面，在国内培训并授权了数十家微软产品的代理销售商。
第五，设立授权技术支持中心（ASC）及测试中心，及时准确地帮助用户他们在产品使用及开发过程中所遇到的技术问题。
第六，与国内新闻媒介出版单位合作，编发各种技术资料。
第七，与国内知名厂商合作从事产品的研究开发。
微软的上述策略使其在短短一年内在中国市场取得了可观的业绩，其Windows中文版在国内装机量迅速上升。然而，微软的成功使他必然是傲慢他以俯视的态度走进中国，使它在中国的形象并不好，对中国人而言，强悍的一只狼。真正的本土化，就是要使微软的发展和中国信息产业展结合起来，使微软成为中国人喜欢的企业。有了这个认识，使中国人了微软善意的微笑。这是用盖茨八次来华，微软十年探索得来的经验。年，是微软加快中国本土化步伐的一年，我们拭目以待……经济IT行业的影响尤其明显。全球化是不可逆转的潮流，全球化与本的矛盾，是跨国公司必须解决的燃眉之急。而本土化的理念也是所有公司向海外发展最有利的途径。本土化也是多角度多层面，不能一蹴。其中包括：产品品牌本土化：企业要走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。
人力资源本土化：人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足勇气和胆量。进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。营销方式本土化：企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产销渠道。外国企业要在他国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地就离不开对他国市场消费文化的了解和把握。为此，在管理人员本地设方面比其他参与他国IT市场竞争的外国企业要更开放和大胆，这为现市场营销策略本土化发挥了重要作用。
产品制造的本土化：通过产品本土化制造，确保在3～5天内将根客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场IT产10％以上，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。研究开发的本土化：开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比的硬指标投入更具战略眼光。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机：“选中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国和变化，以更好地适应本土化的需求。
世界优秀管理者的财富密码毋庸置疑，国际跨国企业全球化的优势在于先进的理念、雄厚的研量以及优质的产品，但是国际跨国企业在他国的成功必定依赖于本土化保罗·高尔文说：“这些伟大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。”
财富的获得是一项缜密的计划。保罗·高尔文力图通过构造团队精神为自己打出一片成功的天下，这是因为他精通协作原理。
第六章给财富之袋贴上“锦囊”两字——保罗·高尔文构造的团队精神摩托罗拉是手机和寻呼机的国际巨人，在通信史上有举足轻重的地位。其创始人保罗·高尔文（1895～1959）为摩托罗拉缔造了一个坚实的起点———高尔文制造公司，并确定了公司发展的方向。
高尔文制造公司成立于1926年，当初只有5名员工。整个公司的生产设备还不到1000美元。1930年，该公司生产出世界上第一种简易车用收音机。“摩托罗拉”就是这种收音机的名字。“摩托”是指汽车的引擎；“罗拉”表示汽车收音机里传达出的声音悦耳动听。这种产品一举成功，为公司赢得了名声和可观的利润。高尔文制造公司不断改写着人类无线电通信纪录：1940年，为美军士兵制造了第一部手持式无线对讲机；1944年，在出租汽车上安装了第一套无线电对讲机系统；1947年，推出了第一个车载双向调度无线电。
1947年，保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，把无线电产品作为其发展方向。正是这一决策的高瞻远瞩，使其后来成为跨国大公司，誉满全球。
1948年，摩托罗拉推出了第一部商用对讲机；1971年，就发展蜂窝移动电话向AT＆T建议，并为蜂窝移动电话的诞生作出突出贡献；1973年，展示了第一部便携式电话机原形；1982年，第一部车用免提电话降生；1984年，推出了第一部蜂窝折叠手机；1989年，第一部GSM数字式手机呱呱落地；1992年，把第一部可佩带手机带进市场；1996年，第一部专门面向中国用户的全中文手机在东方大地上扎根……经过70多年的发展，今天，摩托罗拉已经成为提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者。着眼于未来通信技术的发展，摩托罗拉倡导的是“智慧演绎，无处不在”，提供的是智能化的全方位的通信解决方案，包括：无线通信与信息服务、双向无线对讲机产品，以及网络和因特网接入产品；交互式数字图像、声音和高速数据传输解决方案的端到端系统；为无线通信、网络和运输市场的客户提供嵌入式半导体解决方案以及集成电子系统。摩托罗拉未来的通信理想就是通过“智慧演绎”出的解决方案，让通信更聪明、让生活更美好。所有这一切，都与保罗·高尔文为摩托罗拉的奠基密不可分。
坚守公正竞争的商道摩托罗拉在人事上的最大特点就是能让它的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞争氛围。保罗·高尔文在同他的同事们的关系上是出名的严格，但非常公道，正是他的这种作风塑造了后来摩托罗拉在人事上区别于竞争对手的独特风格：公正。
早年和高尔文在一起工作的大部分人，都没有正式的工程学位，不过是一些无线电爱好者，有些人从儿童时代起就喜欢无线电了。有个名叫比尔·利尔的工程师加入了摩托罗拉，比尔·利尔在大学学过无线电工程，因此，在他来后，高尔文对他倍加珍爱，工资也明显比别的职工高出一截，这就引起了那些老员工的不满。他们不时难为利尔，故意出各种难题刁难他，甚至在高尔文外出办事时，一个工头找了个借口，开除了利尔。高尔文得知此事后，勃然大怒，把那工头狠狠地批了一顿，然后又马上找到利尔，重新以高薪聘请。利尔也没辜负高尔文对他的期望，他对早期的摩托罗拉的发展作出了巨大贡献，向高尔文展示了他的价值。
20世纪20年代，芝加哥的西部以及全国大部分地方，喝酒是一桩被当作十分隆重和具有祝贺意义的事，但政府禁酒使一些酒吧只能进行秘密营业，喝酒成了一种冒险的浪漫行为。男人们在工厂和办公室干完长时间艰苦的工作之后需要消遣，一般都是在大规模的酒宴上豪饮。工人原本在星期一早晨上班，可是有人早在星期五晚间已经沉溺于“非法酒铺”，而不到星期三这些人是上不了班的，这种情况为工厂的生产秩序造成了极大的混乱。于是高尔文发布了一项命令：谁也不许喝酒，谁喝炒谁的鱿鱼。情况因此有了明显好转，工人们不敢再去喝酒。但有一次，由于种种原因，高尔文自己竟走进了“非法酒铺”，喝得烂醉如泥。这无异于自己给自己一个嘴巴，于是他面向全厂工人公开检讨，并保证以后不再喝酒，而且扣除当月工资。从此以后，保罗·高尔文遵守他的誓言，再也没喝过酒。
从这里可以看到高尔文对待员工公正严明，把员工和自己一视同仁，都是建立在对员工的尊重的基础上。尊重员工是一个非常重要的事情，因为最高水平务服务只有发自内心，因此一个企业只有赢得了员工们的心，才能提供最佳的服务。意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大成就背后，你找到的动力未必是卓越的战略（虽然战略是有用的），或者设想周全的执行计划（那将是一个奇迹）。“这些伟大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的投入才取得这样的成绩。要赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。”员工们渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人深入到公司内部，能对公司各部门情况有所了解。他们更希望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器上的一个零件随时可被更换。