刘成项败只是一字之差，一个是识人，一个是失人。刘邦有自知之明，知人之明，而项羽则既无自知之明，更无知人之明。
秦朝末年，天下大乱，群雄纷起，逐鹿中原，其中最主要的有两雄，即项羽和刘邦。本来，项羽从哪个方面较之刘邦，都处于绝对优势，结果竟是刘邦战胜了项羽，胜利还乡，高唱《大风歌》，而项羽则兵败乌江，被围垓下，至死不知自己为什么死？还大吹什么，“力拔山兮气盖世。”更说：“此天亡我也，非战之罪也。”那么，本来是项强刘弱，最后是刘胜项败，古往今来，史学家、小说家对此评价颇多，却大都是隔靴搔痒，没有说到点子上。究竟项强刘弱转化为刘胜项败最主要的原因是什么呢？
先说刘邦的高明，有一天刘邦正在军营中洗脚，军士传报：营门外有儒生求见，刘要军士告诉他，“现在是战争时期，不见知识分子。”不料，这位知识分子不经同意，直闯营门，冲着刘邦的面说：“你为什么这样轻视读书人？”刘邦说：“天下可以从马上得之，要读书人干什么？”这位读书人当即反问他：“天下可以从马上得之，天下也能从马上治之吗？”刘邦听后，深受触动，立即和颜悦色，向这位读书人施礼道歉，并请他上座。还有，刘邦胜利之后，有一天问左右臣子：“你们直说，我为什么能打败项羽？”这些臣子只是说些拍马奉承的话，刘邦听后摇头说：“我所以能打败项羽，主要靠三位人才。”接着他又说：“出谋划策，研究正确作战方针，保证打胜仗，我不如张良；制定典章法令，管理政务，筹集军费粮草，我不如萧何；身临第一线带兵打仗，做到战必胜，攻必克，我不如韩信。此三人皆为人中豪杰，均能为我所用，这是我战胜项羽的主要原因，而项羽只有一个范增也不能用，所以他注定要灭亡。”现在再说范增其人，范增也算得上是一位足智多谋的能人，他七十岁投奔项羽，为项羽出了不少好点子，开始项羽对他还尊重，但在关键问题上他总是不采纳范增意见。一次是鸿门宴上，范增劝项羽除掉刘邦，项羽优柔寡断，下不了决心，结果让刘邦逃脱。又如，项羽打进咸阳以后，大烧大抢，当时范增和其他一些谋士力劝项羽在咸阳建立政治中心，进而统一天下，项羽拒不采纳，并滑稽可笑地说什么，“做官发财之后，不回家乡，好比穿着绸缎衣服黑夜走路，谁看得到？”因而一意孤行回他的老家彭城即现在的徐州，建立西楚王朝，自称西楚霸王，最后落得个洒泪别姬的下场。项羽不仅听不进不同意见，甚至还把讲他缺点的人置于死地，如：有个谋士，由于不满项羽的无能，曾说：楚人“沐猴而冠耳”，意思是楚人如猕猴带帽虚有其表。项羽听到后，竟将此人放在火炉上活活烤死。而范增由于向项羽建议太多，使他感到很烦，从而对范增由信任到冷淡，最后竟怀疑范增里通刘邦，气得范增辞职，中途生病致死。至此项羽离乌江的路程已经不远了。
林肯“独断”
在企业，新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他们的赞同。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。
美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林前已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
孔明“事必躬亲”的警示
现在不少企业老总都感叹：太忙！忙，是事实，不少老总的确整天忙得不可开交。究其原因，固然比较复杂，但其中有一条重要的原因，这就是许多老总不懂、不肯、不会授权。他们往往是大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到底”。岂料到头来尽管天天“两眼一睁，忙到熄灯”，事情往往被动应付，捉襟见肘，事业没有起色。相反，一些善于授权的老总，由于“分身”有术，常常超脱得很，并不见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，事业却一片火红。授权是一种领导艺术，作为企业的老总理应掌握好授权的艺术。
大江东去，星移斗转，诸葛孔明火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。古往今来，多少志士仁人，骚人墨客，无不为其雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。笔者刚写出这几句，胸中也已荡起股股热流。然而，冷静地沉思一下，孔明的“事必躬亲”确有可鉴，亦有可诫。
其实，孔明大可不必“事必躬亲”，蜀国前中期，刘备属下可谓是楚蜀人才云集，只不过是未能合理授权，才导致了积劳成疾、过早谢世，确实令人惋惜。就拿魏延来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时，破格提拔为镇远将军，领汉中太守，魏延的才干得到了充分的发挥，实践的效果很好。刘备死后，孔明大举北伐时，本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的魏延，可孔明总是对其存有戒心，非但不予授权，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做。却“违众拔谡”，让善于夸夸其谈，缺乏独当一面经验的马谡当了先锋。其实。孔明对马谡也是心中没底。于是，自己不得不亲督大军在后，结果还是一出祁山，便因马谡无能失街亭而败北。
再说李严，在刘备眼中是仅次于孔明的人物。刘备临终时，“严与诸葛亮并受遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事。留镇永安。”目的很清楚，刘备是让诸葛亮在成都辅刘禅主政务，让李严屯永安拒吴并主军务。孔明秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，然而仍是“事无巨细”，惹得李严不高兴，两人矛盾日益加深。后孔明以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调汉中负责后勤工作。因运粮事件，孔明抓住了李严的把柄，“乃废严为民，徏梓潼郡。”废了李严，孔明就亲自抓起了运粮事宜，耗费了无数精力，搞出了“木牛流马”。不善授权，“事必躬亲”，终将累及自我。五丈原对峙，旷日持久，士兵中有些松懈，确需整顿军纪，本应授权众将管理部属，可孔明却是罚二十以上。皆亲自处理，忙得没日没夜。司马懿闻后断言：“亮将死矣。”果如其言，不久，孔明就累死在阵前。
将军杀马
在企业里推行任何一项改革举措都无异于一场革命。送旧迎新说起来轻松，执行起来则相当艰难，主要是旧观念、旧习惯在阻碍着改革前行，人们不喜欢变化，老的做事方式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。作为企业的领导者，你必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战。但是，“军令如山倒”，面对一些因循守旧的习惯与做法一定要纠正甚至是惩处，有时即便是“挥泪斩马谡”也应在所不惜。
有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮酒。每次都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子去享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，武艺也渐渐荒废。终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
惠普的办公室
单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐，进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
肯德基的特殊顾客
人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇用、培训一批人，让他们佯装顾客进入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
索尼的内部跳槽
“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
一日厂长
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时校正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。