随着油田公司完全独立、规范运作，经历过改革阵痛的存续企业，面对积累不足、设备老化、工区复杂、外部环境恶劣的困难和挑战，如何在激烈的市场竞争中确立自己的生存发展战略，闯出一条以油田内部市场为依托，面向社会大市场的生存发展之路，是一件十分紧迫而又重要的任务。下面，笔者就此问题谈些个人看法，以供商榷。
一、确立存续企业的生存发展战略和原则
（一）以效益为中心，结合集团公司重组改制和物探处实际的原则企业作为一个依法成立的以赢利为目的的经济组织，追求利润
的最大化是其永恒不变的主题，因此，存续企业所必须坚持的原则之一，是以效益为中心，结合集团公司重组改制和物探处的实际，确立生存发展战略。
一是要针对制约和影响存续企业经济效益提高的各种弊端，如人浮于事、效率低下的问题，资产闲置、浪费的问题，成本上升、效益下降的问题，确立低成本扩张战略。
二是要根据集团公司重组改制的总要求，确立管理体制创新战略、市场竞争战略。
三是要根据市场的变化和需要，确立面向市场、面向社会的发展战略和多元化经营战略。
（二）企业生存发展战略要不断地随改革深入进行调整的原则
任何战略都不可能一蹴而就，只能解决某一时期、某一领域的某个问题，也就是说，战略的实施是一个过程，必须在实践中不断地调整和完善。因此，存续企业确立生存发展战略的另一个原则，应当是在继续实施原勘探局确立的低成本发展战略、科技创新战略等的基础上，随着改革的深入不断进行完善、调整。如针对重组改制后，局内完整统一的技术服务市场必将被打破的实际情况，存续企业必须确立的企业生存发展战略之一应当是市场竞争战略，既要勇于和国内外的强大对手进行竞争，又要善于发挥优势进行竞争，做到不争则已，争则必胜。
（三）突出重点的原则
为确保积极稳妥地实现企业经营奋斗目标，保持经营政策的相对稳定性、连续性，存续企业确立的发展战略应当是由远到近、自成体系、互相影响的多重战略组合。其中，对一些涉及自身生存发展的、事关大局的发展战略，如低成本扩张战略、市场竞争战略、科技和管理创新战略，应当重点研究实施步骤和方案，并且要始终不懈地坚持实施，不能半途而废。
（四）抓住机遇，发挥优势的原则
油田公司重组改制上市工作的顺利完成和规范运作，在为存续企业带来新的更大的挑战的同时，也为存续企业的进一步腾飞奠定了坚实的基础。因此，存续企业在确立自己的生存发展战略时，必须善于抓住时机，充分发挥自身优势，尽快形成支柱项目和拳头产品，确保在竞争中处于领先地位。如抓住陕甘宁大气田的开发建设重点项目，在可预见的未来几年内存续企业能够获得一定程度工作量的有利时机，确立并实施加大科技投入，增强企业发展后劲的战略，可以确保存续企业在市场经济的风浪中，经受考验，积累经验，站住脚跟，为下一步更加自信地走向市场，迎接挑战做好物质上的准备。
二、存续企业应当确立基本的生存发展战略
为在激烈的市场竞争中求生存、图发展，针对近年来生产经营管理工作中存在的问题，存续企业应当确立以下几个方面的生存发展战略。
（一）低成本发展战略
重组改制以前，由于勘探局实施低成本发展战略，各种工程技术服务价格长期偏低，不能真实地反映企业生产经营成本，造成提供工程技术服务的各施工单位缺乏企业积累资金，严重地削弱了该部分企业的自我发展能力。重组改制以后，该部分企业作为存续企业，一方面面临市场被打破，竞争将不可避免；另一方面又陷入由于历史原因造成的关联交易价格偏低，企业发展缺乏后劲的困境。
因此，在今后相当长的一个时期内，存续企业应当确立的基本生存发展战略是低成本战略。具体来说，存续企业必须按照开源节流、量入为出的经营原则，以紧缩的收入预算指导和统领企业的一切生产经营活动，以严格的成本预算有效地控制企业的经营行为，通过实施低成本生存发展战略，在目前关联交易价格相对偏低、积累不足的劣势情况下，最大限度地降低消耗，提高效益，增强企业的独立生存发展能力。
（二）市场竞争战略
今后一个时期，存续企业面临的最重大的问题是以前局内统一、完整的技术服务市场必将被打破，局外有较强实力的企业将加入到服务竞争中来，因此，存续企业必须确立的另一个重大的生存发展战略应当是市场竞争战略。
一是要转变以往坐等勘探局下达工作量或任务计划的落后思想，要树立积极参与市场竞争的思想意识，增强市场竞争能力与水平。
二是要建立有效、快捷的市场信息收集、反馈系统或渠道。如成立对外经济发展合作机构或市场开发部，专门从事市场信息的收集、整理工作，或有针对性地进行市场调查、研究、开发工作，为存续企业参与市场竞争创造条件，提供方便。
三是要抽调专人成立常设性的市场开发机构。如针对油田公司石油、天然气开发建设的具体情况，组织专人成立石油工程技术服务招投标办公室或领导小组，进行石油工程项目的招标、投标，增强参与市场竞争的主动性。
四是要善于总结招标或投标过程中的正反两个方面的经验或教训，不断丰富经验，提高参与市场竞争的成功率。
（三）科技创新战略
由于国内外石油、天然气的勘探、开发技术和装备的飞速发展，存续企业的科技创新能力已经处于相对落后的地位。因此，存续企业必须确立的另一个生存发展战略应当是科技创新战略。
一是要针对存续企业目前生产经营工作中存在的实际问题，研究或确定今后一个时期科技攻关或创新的领域、范围、重点及内容。
二是要通过精神嘉勉或物质重奖等良好的激励机制，吸引技术人员积极投身到企业确定的科技创新工程中，为提升存续企业的科技竞争力贡献力量。
三是要在存续企业有限的资金积累中，每年拿出一部分资金，专门用于科技开发和创新。
四是要积极追踪或引进国内外石油工程方面先进的技术和人才，加快存续企业的科技创新步伐。
（四）管理和制度创新战略
由于油田公司已经初步建立了符合现代企业制度特点的生产经营管理制度，处于竞争劣势的存续企业，如果不彻底地改变现行的缺乏竞争或效率低下的落后制度，抓好企业管理和制度创新工作，必将在今后的市场竞争中失去发展良机。因此，存续企业应当确立的另一个生存发展战略是管理和制度创新战略。
一是要针对现行制度中出资者与经营者权责不明、职责不分的问题，通过产权制度改革，逐步建立起所有权与企业法人财产权相分离，企业法人财产权与企业经营权相分离的现代企业法人治理结构。
二是要针对存续企业在设备、物资管理方面存在的浪费、低效率等问题，通过实施专业化管理，逐步建立起符合市场经济规律的完整、高效、快节奏的设备、物资管理体系。
三是要针对存续企业在人事管理方面存在的人浮于事、缺乏激励机制的问题，通过实行双向选择、择优录用的措施，逐步建立起干部能上能下、职工能进能出的新的人事管理制度。
四是要针对集团公司重组改制对石油系统内部管理机制、方式的影响和各存续企业的实际情况，建立存续企业发展战略研究管理制度和市场研究、开发制度，增强存续企业的市场应变能力，提高生存竞争能力。
三、实现存续企业基本生存发展战略的主要途径
（一）夯实基础，加强管理
1.要结合非核心部分重组改制工作，认真搞好存续企业的定员、定编、定岗等基础工作，为下步理顺关系，调整机构，强化职能，深化改革奠定基础。
2.针对改革中出现的由于经济利益不同，存续企业内部基层单位之间互相扯皮，影响生产效率提高的实际问题，充实完善企业内部横向合同内容，加强内部横向合同管理，严格监督双方当事人履行合同约定的权利和义务，提高合同履约率。
3.建立内部合同仲裁制度，成立存续企业内部合同仲裁委员会，及时协调解决内部合同履行中的各种争议和纠纷，消除误会，化解矛盾。
4.建立以预算统领经济活动的经营管理制度，加强预算管理，强化预算监督，增强存续企业生产经营活动的可控性、稳定性、有序性。
5.改进和完善存续企业各项管理制度，促进企业管理由经验型、粗放型向科学化、制度化、规范化、集约化转变。
（二）深化人事制度改革，调动职工生产积极性
1.在存续企业野外作业单位推进实施非关键技术岗位工作人员进入人力资源中心，双向选择，择优录用的改革政策，激发广大职工爱岗敬业的精神，增强职工队伍的凝聚力。
2.加快人力资源管理站向人力资源市场的转化步伐，逐步实现劳动力资源的动态化管理，市场化配置。
3.彻底打破大锅饭、铁饭碗，在存续企业机关和后勤二线各单位全面推行劳动用工制度改革，实行能上能下、能进能出、双向选择、择优选用的用人政策。
4.根据存续企业生产经营工作的实际情况，建立物探、地质、测量、解释、修理、驾驶等各专业领域的，企业在一定时期内需求量大、技术要求高的劳动力资源储备市场。这样不仅可以使在岗的人员经常保持一种压力，增强工作责任心，而且可以为企业的发展准备充足的人才资源。
（三）深化设备管理体制改革，提高劳动生产率
1.按照专业化管理、市场化经营的原则，将存续企业野外作业队和后勤二线各单位的所有车辆集中起来，成立装备管理服务站或公司，由装备管理服务站或公司统一租赁经营管理，实现整个存续企业范围内的设备优化配置，强化设备管理、操作人员的成本意识，减少和消除设备使用、维修过程中的推诿及扯皮现象，最大限度地提高设备利用率。如2000年，物探处继续深化专业化改革，细化管理，将地震队的测量、打井、运输、材料等工作分离，划归测量测井公司、装备管理服务站、仪器管理服务站、供应站、实业公司实行专业化管理，地震队只留十几个基本管理人员负责组织野外施工。各专业管理单位在责、权、利相统一的前提下，以最佳服务形成最佳组合，一举突破过去地震队各自为战、自我封闭、小而全的生产模式，充分发挥全处勘探装备和技术力量的整体效率及作用，使生产效率不断上升。
2.在存续企业设立的装备管理服务站或公司内部设立大型工程车辆、进口运输车辆、国产运输车辆等若干设备管理分站或分公司，装备管理服务站或公司对设备管理分站或分公司实行统一管理，统一核算，收入包干，控制费用，超收分成，减收自负的经营承包政策。通过这种专业化管理办法，可使存续企业的一大批严重老化的设备焕发青春，继续为石油工程技术服务作出贡献，提高了生产效率，节约了油材料、修理费用。如2000年长庆物探处实施设备专业化管理以后，1～6月份野外施工工期比1999年提前约1个月，节约油材料费用210万元，节约维修费用120万元，取得了良好的经济效益。
3.针对装备管理服务站个别修理人员工作责任心不强、技术素质不高、服务态度差、修理质量低的问题，强化装备管理服务站内部考核制度，加强设备的现场管理，加强爱护设备的宣传教育，加强修理工技术培训，提高修保质量，改进服务态度。2000年上半年，长庆物探处通过对仪器和设备的集中租赁经营，盘活了存量资产，充分发挥了老设备的潜力，消除了往年施工中设备难以调用的矛盾，彻底解决了设备使用、修理两张皮的矛盾。往年地震队的设备坏了，机修厂和地震队互相扯皮、推诿，既耽误时间，又浪费大量的人力、物力、财力。现如今，装备管理服务站将操作人员、维修人员和设备捆绑到一块，职工把设备当成自己的命根子，只要设备一坏，大家心往一处想，劲往一处使，不等领导安排，设备就修好了。
（四）完善物资管理改革措施，减少物资库存
1.针对存续企业器材供应站派驻野外的材料员居住分散、工作独立、疏于管理和考核的问题，建立供应站材料员派驻野外期间，业务由站上领导，劳动纪律、服务态度、工作业绩由所在野外作业单位考核，站上根据基层单位的考核进行奖惩兑现的制度，增强驻队材料员的责任心，改善服务态度，提高服务质量。
2.针对进口材料供应不及时，无法满足现场生产急需用料的问题，改进和完善进口料的计划、采购工作程序和制度，根据年度石油工程技术服务工作任务的多少，确定和保持合理的库存量，确保生产顺利进行。
3.规范、加强存续企业自建项目和矿区基建维修工程的物资供应管理体制，对勘探局没有下放采购权力、器材处统一购进调配的物资，严格按照勘探局规定的计划、程序、价格执行；对勘探局已经下放权力的采油类物资采购权，收归供应站，实行统一计划、统一采购、统一供货。1999年，长庆物探处通过实施物资专业化管理，全处地震生产综合材料消耗水平与上年相比，下降幅度为29.27%，取得了可观的经济效益。
（五）改进经营承包责任制，调动经营者的生产积极性
1.对野外作业队实行投资包干、节余全留、超支不补的政策，鼓励野外作业队领导精打细算过日子，严格控制生产经营成本，促进企业管理由经验型、粗放型向科学化、制度化、规范化、集约化的转变。
2.对既能为存续企业主业服务，又能够在社会市场上承揽到工作量的二线辅助生产单位或科研部门，实行内挣劳务、外搞创收、亏损不补、赢利分成的经营承包政策。
3.对提供公共服务的单位，如公安分局、学校、卫生队、供应站等实行费用包干、节余分成、超支不补的经营承包政策。
4.把机关科室作为费用单位，对机关科室实行自控费用、节余全留、超支不补的经营政策。
（六）建立生产建设科研项目招投标机制，提高企业经济效益
1.实行生产工程招标投标制度，择优选用野外作业队，促使野外队认真踏勘工区，科学制定施工方案，准确编制工程预算，严格预算管理，合理安排生产，降低生产消耗，提高经济效益。
2.实行矿区基建维修工程招标投标制度，择优选用基建维修施工单位，确保维修工程质量，提高基建维修工程效益。
3.针对油田公司勘探开发生产建设的实际需要和存续企业化生产经营过程中存在的具体问题，制定科研攻关项目，给足经费，实行科研课题招标投标制度，中标人在合同规定的期限内完成任务，全额兑现科研开发奖金。如长庆物探处针对岩性勘探、储层预测等世界级的难题，通过公开招标，组织科研人员深入研究岩性勘探，在储层预测上下工夫，做文章，创造了一系列适应鄂尔多斯盆地油气开发的新技术。实现了从批处理系统常规处理向人机交互工作站群的多系统处理的重大转变，建立了以高保真为基础、高信噪比、高分辨率为内容的“三高”处理技术，实现了处理解释一体化，强化了由解释提供已知井反射系数序列控制下进行处理模块调试、参数优化的处理流程，开创了物探界地震资料处理的先河，并在油气勘探资料中取得了良好的效果。
（七）加大机构改革力度，建立良好的经营机制
1.结合集团公司重组改制要求，精简压缩非生产经营性管理机构，加强和充实生产技术、计划经营、财务核算、安全环保等管理部门的力量，增设企业发展战略研究、市场开发、决策咨询论证机构或岗位，建立符合市场经济规律要求的职能部门，更好地服务基层。
2.把各野外作业队的工程技术人员集中起来，成立专业化服务公司，实行专业化管理、市场化经营、标准化服务，存续企业对专业化公司实行内挣劳务、外搞创收、自主经营、自负盈亏的经营政策。
3.把存续企业各基层单位的绿化、卫生清扫专职人员集中起来，成立绿化环卫服务队，实行专业化管理、市场化经营、规范化服务。
4.将存续企业各单位的门卫工作人员集中到公安分局，成立门卫服务队，各单位根据需要从公安分局门卫服务队聘请门卫工作人员，并向分局支付劳务费。
5.把存续企业的文化宫、电影院、电视台、职工学校等部门，合并成立一个综合性的文化服务管理公司，小队级设置。存续企业对其实行费用包干、超支不补、节余分成的经营政策。
6.将存续企业各基层单位的专业打字、复印设备和工作人员集中起来，成立专业的打字复印技术服务分公司，实行专业化管理、市场化经营、标准化服务。
（八）改革多种经营管理体制，壮大多种经营企业实力
1.根据专业化管理、市场化经营的原则，对存续企业存在的全民所有和集体所有的多种经营企业，如实业公司和锦林公司进行合并重组，成立一个完整统一的多种经营（集团）有限公司，大队级设置，公司机关设经理办公室、财务室，计划经营室、市场开发室，主要负责制定公司的经营方针、政策，统一进行财务结算，统一办理工商税收事务，进行内部管理、监督、考核、奖惩兑现等工作。
2.多种经营（集团）有限公司根据具体情况，可下设建筑工程公司、商业服务公司、运输服务公司、化工工业公司、钻井工程公司、地震工程公司等经营实体，有限公司对各经营实体实行统一管理、统一核算、收入包干、控制费用、超收分成、减收自负的经营承包政策。
3.改革存续企业对多种经营企业的支持方式，以合同规范存续企业和多种经营企业的经济关系，逐步将多种经营企业推向市场，增强其独立生存的能力。
4.存续企业向多种经营实业（集团）有限公司上交资产占用费和内部利润，实行自主经营、自负盈亏、自求平衡、自我发展的经营政策。
（九）制定合理的价格政策，加强经营成果考核，严格奖惩兑现
1.根据设备和工区的不同情况，按照优质优价、低质低价的原
则，制定合理的仪器设备租赁价格政策，为基层单位领导准确掌握本单位生产成本变动情况、适时控制成本、调整预算提供可靠的数据资料。
2.实行租赁价格根据租赁设备数量的多少浮动的政策，凡租赁方租赁的设备没有达到机动设备管理部门规定定额的，其租赁的设备价格上浮一到五个百分点。
3.对没有租赁出去的仪器设备，实行固定基本费用由工程技术服务企业合理承担的政策，适度减低两个装备管理服务站的经营成本，调动两个装备管理服务站的生产积极性。
4.合理制定对经营者的考核标准，年初确定后，年内不再做任何变更，加强对经营者的日常监督、检查、考核、审计工作，年末严格奖惩兑现，给经营业绩突出的人以实惠，对经营业绩差的人施以相应的惩处。
（十）改革决策机制，增强企业决策的合法性、预见性、可靠性
1.建立重大经营决策事先进行法律咨询调查论证机制，确保企业决策的合法性、可靠性。
2.建立重大经营改革方案先调查研究，后讨论通过，先试点运行，后推广应用的机制，增加改革方案的可行性。
3.建立职能管理部门职权范围内的一般经营改革和管理事项由职能部门自主决定，重大事项报告主管领导的决策机制，充分发挥职能管理部门的作用，提高决策效率。