购并的成败不在于是否完成交易，而在于购并后在被购并企业的企业文化、管理制度、经营方式等方面和购并企业的整合，整合能否成功，才是事关购并成败的关键。购并之所以成为企业提升的有效工具，在于可以获得现成资源及外界现有的经营体系，而造成“综合效果”。譬如在财务上，有更强的借款能力及更低的资金成本；在营销上，有现有的销售通路和网点及顾客群，迅速得以市场提升；在技术上，相互技术、专利的交流而生产更价廉物美的产品；在管理上，相互经营技巧及人力资源的交流互补而形成更强的经营实力。正因为如此，我们说购并的成败不在于是否完成交易，而在于交易完成后的提升绩效是否如期实现。提升绩效如期实现在于能否达成如前提及的“综合效果”，这就取决于购并后在内部管理方面的整合作业，主要是在企业文化、管理制度、经营作业等方面的融合。所以，购并提升的关键是有效的整合。
从理论上讲，购并对企业会产生经营管理上的协同效应。所谓协同效应，是指通过收购能给企业生产经营活动在效率方面带来变化以及效率的提高，从而产生收益，因此收购后两企业的总体效益要大于两个独立企业效益的算术和，即西方经济学家通常所说的2 2＞4效应。这种效应主要表现在生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同等方面。而购并后在内部管理方面的整合，主要指在管理制度、经营方式以及企业文化等方面的融合，主要涉及组织企业内部新旧业务的串连运行，监控企业内部职能部门和分支机构的流动，协商解决企业内部各部门间的利益冲突等方面。只有经过整合过程，才能更有效地发挥双方的协同效应，因此，购并完成后，如何妥善对待处理整合问题，以收到事半功倍的效果，对于收购方能否达到收购目的是至关重要的。
1.制度的整合
购并完成后，是否要改变被购并企业的管理制度，取决于该企业现行管理制度的优劣。对于业绩优异、财务状况良好的公司，通常勿需改变其管理制度，因为改变有可能会挫伤该企业原有员工的积极性，所以宜保持制度的稳定性和连续性。对于业绩欠佳的公司，要仔细分析其经营不善的原因，是否由管理制度的弊端造成。如原有的管理制度良好，则勿需加以改变；但如该制度与收购方期望的不相符合，则可以考虑把收购方企业所实行的良好制度移植到被购企业。这种过程是可逆的，双方的管理制度互相取长补短，可以充分地发挥协同效应。事实上，新的管理制度的确立和完善绝非一日之功，是一个渐进的过程，因为其间难免会产生种种问题和冲突。例如，被购企业的经理人员和员工可能对新制度缺乏认同感而抱有抵触情绪，这只能依靠耐心的说服教育来解决，使他们认识到新制度相对于原有制度的优越性而自觉地接受。因此，在着手改变制度时，应深入了解被购企业的原有制度，比较双方制度的优劣，并根据生产经营的实际需要制定审慎的制度转移策略。
——摘自美国《管理》杂志如果购并后被购企业被纳入公司整体，则制度的整合尤为必要，而如果购并的目的在于经营的多元化和规模经济的需要，可以使被购企业保持相对独立性，而没有必要强行要求制度的一致。值得指出的是，双方的财务制度是必须统一的，这样便可以在资本上结合控制，以免财务状况混乱，杜绝作弊可能。
2.经营上的整合
（1）生产作业整合
如前所述，被购企业经营状况的好坏，以及是否能与收购方有效配合，直接决定了是否能使收购方动机得到满足，达到规模效应。因此，购并各方要相互熟悉对方的管理控制系统和方法，同时注意互相取长补短，通过各方管理部门的最优组合形成更高效的管理系统。
但是，通常情况下，生产作业整合比产品生产线的整合更难。因为常涉及设备的重复设置问题。生产作业经过整合，生产成本、存货成本、销售成本等均可降低，从长期来看，对企业的整体利益是有益无害的。
根据购并目的的不同，在具体操作过程中有可能会对某些功能进行整合。例如销售部门、研究开发部门的整合，一般的方法是由收购方委派相关人员到被购企业相应部门担任要职，进行直接管理。组织上的合并是必要的，但在收购初期，也应适当保留被购企业某些特定业务活动的相对独立，而逐渐进行整合。因为突然的变动，很容易给人造成独断专行的印象。收购目的不同，业务整合的程度和方式也有所不同。
（2）组织结构问题
是否应将新成员的营运作业完全融入现有的组织体系中，还是让其独立营运，就是组织结构问题中的一个方面。
假如收购者为了进入某一特定行业，精心策划并实施了一连串收购行动，那么，为了更有效地统一管理，一般来说都要将所购并的企业完全纳入其组织结构当中。收购者往往也会考虑，被购企业的规模与收购方相比有多大。如果其业务量相对于收购方来说较大而成为整个公司业务活动中不可或缺的一部分，则宜于进行整合；如果其业务有限，若要求整合，就有可能使收购方的人力资源过于分散。例外的情况是，双方现有的相似产品能够被组合起来成为一个具有可观规模的产品群，就非常适合进行组织上的整合。
3.其他方面的整合
企业购并后的整合问题涉及方面很多，如人才整合、知识整合、文化整合等。因为这些方面本书的其他部分已有论述，在此不再赘述。