1.LG在战略转折点上的突破
2004年是中国家电业痛苦转型的一年，跨国公司也是磨刀霍霍。这一年，家电大鳄们纷纷进行资本大转移，寻找新的“奶酪”，比如海尔和TCL的国际化。从跨国家电企业看，松下、东芝等日系巨头再次大力投入，以期在中国市场上重新占得一席之地。同时，也有许多中小企业无法在这场激烈的竞争中继续生存，逐渐退出了市场。
11月中旬，首届亚洲电子展在上海浦东的新国际会展中心举行。云集了亚洲乃至全球的电子制造业巨头，从展会的情况，不难窥出今年中国家电市场的风云变幻，更暴露出跨国公司的纷纷谋求战略转型：从家电向电子转型。LG电子在展会上携其最新的显示器、笔记本、MP3等多款尖端产品在展会上亮相，处处显示了自身在数码时代的领先地位，同时也再次证明：LG电子不仅是家电大鳄，更将是IT、通讯界的巨头。
在度过“战略性亏损”后，LG电子在三个关键点上谋求新的战略转折。
第一转折点：品牌转折
LG电子的战略转型始于2000年。这一年，LG家电率先在中国完成了基本布局，同时LG的多元化事业格局也初具规模。
LG电子把战略突破点放在品牌上，LG电子中国区总裁孙晋邦也表示：“我们将集中精力生产数码及高附加值产品，同时斥巨资在中国市场发动市场攻势。”为了谋求品牌突破，LG电子选择了几大战略制高点，分别是通讯和IT信息领域，GSM和3G技术、国内笔记本市场等。
以前，消费者对于LG的品牌印象就是“豪华双开门冰箱的第一品牌”，在引入手机之后，手机的增长速度同样惊人。最近，LG再次拔得头筹，不仅在国内首家推出300万像素拍照手机，还研发了允许用户在两种不同的网络环境下使用的双模手机。在IT领域，LG电子也正用实际证明自己的实力和魄力。在显示器市场、光存储市场LG都确立了稳固的品牌形象，其显示器近年来销量一直位列三甲，光存储产品则连续三年世界销量第一。
今年才刚引入中国的LG笔记本电脑，凭借出色的设计和轻薄的造型获得了好评。而LG在亚洲电子展上又将其笔记本产品全线引入，这些产品在外形设计和技术创新方面开辟了众多让人眼前一亮的革新。
面对背景不同、风格各异的竞争对手，LG电子选择了一条独特的战略：以成熟的产品在成熟的时机切入成熟的市场。
第二转折点：始于高端
在完成产业布局的同时，LG电子也毅然将其领先的技术、高端的产品和难得的高科技人才引入中国市场。孙晋邦把LG发力高端的思路总结为“根据顾客的不同需求生产出各种高质量高品位并具有独创性的电子产品，然后运用高明的方法进行市场营销，这就是LG电子的高端战略”。
目前，3G融合是大势所趋，因此各家电巨头为了能够在未来立于不败之地，纷纷向相关领域渗透。相比之下，LG电子在不断发起高端攻势的同时，认为数码科技应该建立于综合集成的基础上。而在这个互联网、无线通讯、网络化系统一体的时代，用户需要的是具备多种功能的产品，先进的数码产品应该是融合了影像、通讯、IT等高科技的综合产物。
LG电子在考察了自身与市场现状，选择了手机通讯和笔记本产品作为突破口。LG手机和笔记本强调品质和品味，品质是基础，它代表LG产品在工艺设计上的精益求精以及在技术创新上的不懈追求；品味则强调生活，增强用户的数码体验，增强用户的生活情趣。
与此同时，LG电子还领先一步推出了全球最大的55英寸LCD，具有鲜明画质、像素修补等六大新功能的XD引擎等尖端科技产品，而LGDLP背投电视、mp3播放器等12项设计更入围“2004年中国国际设计奖”，使LG电子成为入围产品最多的企业，这些都充分展示了LG电子在设计领域的领先地位，奠定了LG电子在全球消费类电子产品中举足轻重的地位。
第三转折点：巨赌研发
不断进行创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的市场竞争中，企业必须随时随地进行各方面的创新，以创新的技术来创造新产品和新营销模式。作为世界电子产业的重要组成部分，LG电子正在发起一轮技术创新的巨赌。
比如，在通讯信息领域，为确保在3G技术上的早期竞争力和加快开拓海外市场的脚步，早在1997年LG电子就开始对WCDMA领域进行集中的投资。过去的5年中，LG电子集中了约20亿美元对CDMA和WCDMA进行研究和开发，确保了在这两大层面中先进的技术和产业力量。在继续3G开发同时，目前LG已经开始逐步进行早期对应4G等未来移动通讯技术的相关技术研究，为迎接4G时代的到来做准备。
LG在中国的各个生产法人都设立了研究所，全心投入到研发事业当中。2002年12月，LG电子在北京成立了大型尖端技术研发中心，致力于在信息通信和下一代信息家电领域设计和生产技术力量的提高。北京研究中心在大力强化数码电视显示器研究的同时，还力争与原有研究所保持有机的结合，最大限度地提高相互间的效果。同时，北京研发中心还将工作的重心，放在优秀人才和核心技术人才的培养方面。
LG电子凭借各地生产法人研究所和北京研发中心的整合力量，不断地开发出能够领导中国当地产品和世界电子信息通讯产业的新技术。截至2005年，LG电子计划向研发领域投资4100万美元，将研发人员扩充至2000多名，其在中国的研发组织也发展成为了世界研发活动的中心。
对这种巨赌研发的思路，孙晋邦表示：“LG电子在显示和通信领域有许多世界领先的核心技术和高科技产品，我们会根据中国的具体情况，第一时间将这些高端产品带到中国。”
2.家乐福“重点进攻”的海外战略
2005年3月28日，全球超市连锁巨头法国家乐福集团首席执行官杜兰宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。
这是继家乐福10日宣布，以低廉价格卖掉其在日本的8家超市和在墨西哥的29家超市后再次爆出的重磅新闻。从这一系列事件背后分析师得出结论，家乐福的全球战略正经历一场重新布局。杜兰的宣言正好与新任首席执行官若赛·路易·迪朗透露的信息恰好一致，后者称家乐福要放慢国际市场拓展步伐。但家乐福高层表示，并不急于出售运作不佳的海外资产，相反会留出时间供管理层形成新的促进市场份额的方案。
家乐福下一步将增加自有品牌数目，计划是每个月增加3至5个这样的品种。目前家乐福卖场内有30%至32%的商品属于自有品牌，杜兰要把这一比例扩大至43%至45%，为此他不惜增加商品研发预算。
除了花功夫研究商品本身之外，杜兰还希望增开不同式样的门面。家乐福目前以开设大型和中型的超市以及小型折扣店为主。杜兰为此另辟蹊径，希望尝试特大型的低价超市，其面积将相当于折扣店面积的两至三倍，但只销售对顾客吸引力较大的服装和电子类商品。
分析人士认为，家乐福此次“撤退”表明它将改变过去几年偏重海外市场的经营战略，转而集中力量巩固法国国内市场。但也有业内人士指出，由于本国的业绩低迷而正在推进事业重整，家乐福今后在亚洲的方针是将经营的重心集中到市场有望快速扩大的中国。
据悉，长期以来家乐福受到了其在日本和法国经营不善的困扰。2月2日，法国家乐福董事长兼首席执行官丹尼尔·伯纳也因家乐福在法国本土业绩持续下滑，在掌舵该公司13年之后被迫辞职。
但家乐福在中国却颇受欢迎。1995年，法国家乐福连锁超市有限公司在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。
家乐福已经在中国内地的24个城市建立了57家家乐福店。根据商务部2005年2月5日公布的商业连锁企业排名，家乐福位列第5，在外资零售中居于首位。家乐福总部计划2005年在北京、上海、广州和深圳四大城市各新开12家大卖场，在其他一些大城市分别新开6到8家左右的大卖场。
业内人士认为，国际零售巨头之所以热衷于在中国扩张，一方面是因为中国零售市场正在迅速地成长，2003年中国零售市场潜力为2420亿美元；另一方面，是因为根据中国加入世贸时的承诺，外商零售企业已从2004年12月11日开始，在中国任何一座城市开设独资店铺。同时，中国个人收入的增长，将会刺激顾客在电器连锁店和超市连锁店的支出，从而增加两种连锁店的利润。
其实，家乐福为加强在华业务早已有所行动。2005年新春假期刚过，家乐福就宣布了旨在加强家乐福中国业务的新年工作计划。在新计划中，最引人瞩目的就是家乐福集团的中国区管理层变动方案。其中，家乐福中国区原总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁；家乐福中国区总经理由原家乐福日本区总经理杜博华接任。另外，家乐福中国区还将设立东、南、西、北四个地区管理总部。业内人士认为，家乐福在中国市场的业务经营良好，此次大刀阔斧的调整中国区的业务，显然希望将中国区作为盈利的重点区域。
从家乐福的战略调整来看，企业在面临战略转型时，应时刻把握重心，将“遍地开花”转为以效益为核心的“重点进攻”不失为明智之举。
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利大？弊大？——百事可乐的战略协同
“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。
70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。
百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁，对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。
百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。
此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。
为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通：
①共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系的协调性、有效性。
②百事可乐公司的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。
③非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。
恩里科于1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日，他宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。
但为时已晚。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下：
①资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。
据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料企业。
②管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境做出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。
③多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。
④非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35%，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视，不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。
百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：
①多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；
②企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；
③注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；
④调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；
⑤估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。