市场竞争与中国几千年传统文化的结合造就了今日的“市场政治家”。他们既是市场竞争的佼佼者，同时也是“经营”各种关系的好手。然而在国际化背景下，面对新时期战略管理者的挑战，他们能否依旧风光？
1.温水中青蛙的战略选择——市场政治家还是
战略管理者
中国加入WTO已经好几年了，似乎也没有什么轰轰烈烈的变化，但如果注意观察，会发现WTO给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温，比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部”，比如亚信的CEO张醒生是从爱立信中国总裁的位置上来的，比如用友的CEO何经华是从宏道（BroadVision）亚太总裁的位置上来的。
而国内企业中联想发起一场以变化其CI标志为起点的国际化改造，TCL也已经完成了代号为“阿波罗”的股权改造工程。
所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，如果不赶紧跳出来，那么将是死路一条。如何跳？这里的关键是要在水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。
纵观中国企业家们的成长历程，在很大程度上是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家，不管是广为榜样的海尔张瑞敏，还是若隐若现的联想柳传志，都既是经营市场的好手，又是经营各种关系的老手。在中国，至少到今天为止，那些只顾经营关系不懂经营市场的企业家肯定是长不大的侏儒，而那些只注重市场经营不懂经营关系的企业家，也只能是昙花一现。
按张瑞敏的说法，经营企业要有“三只眼”：除了市场和企业之外，还要盯“宏观环境”。柳传志的名言是三句话：“定战略，建班子，带队伍”——在战略指导下的经理成长主要靠言传身教式的“带”。
三只眼也好，三句话也好，这些名言都反映了中国目前这批企业家的一个特征——“技术官僚型”：首先他们有管理和经营的专业化才能，无论海尔还是联想都是中国经营管理水平较高的公司，这使得他们与“官僚型”的国有企业的厂长经理区分开来。其次他们是从官僚体系中出来，练就了深知中国国情的“第三只眼”，这使得他们与韦尔奇这样只懂市场的专业型企业家区别开来。
不同的选择不同的路目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征，就是“市场牵引型的机会主义者”。他们对市场机会有着超常的敏锐和把握能力，比如娃哈哈的宗庆后把握住了儿童厌食这样一个市场机会，推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”；比如恒基伟业把握住了商务人士公务缠身的市场机会，推出“呼机，手机，商务通，一个都不能少”；比如长虹把握住了彩电规模化的市场机会，推出“价格战”。
当然，如果仅仅是“机会主义者”，也不足以成功，因为同样在市场上抓住机会的大有人在，那为什么他们能脱颖而出呢？原因在于他们同时还是“政治家”。他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球。
以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。
市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？的确，关注目前的天气是可以把今天过好，但如果没有关注在WTO下明天甚至后天的天气，你失去的可能是未来。
是把企业的未来基于此时此地的政治经济天气，还是把企业的未来基于WTO下的国际一体化？这是市场政治家与战略管理者的最大差别。
绝大多数名列《财富》500强的企业家都可以用“战略管理者”来描述。首先他们是战略家，这一点上他们与“市场政治家”是一样的。他们对市场机会与消费趋势有着超常的把握能力，不同的是他们经营企业的方法。中国的企业家应该好好研究一下戴尔，因为被他们视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有，比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有。但戴尔为什么能把拥有核心技术、拥有品牌、规模等成功因素的IBM、康柏、惠普挤出计算机领导者行列？
在很多人看来，戴尔是不折不扣的“暴发户”，可戴尔总裁迈克尔·戴尔在总结自己“如何管理30亿美元的公司”时，有这样一番话：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。”这样认识的结果是，戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部管理，而现在的戴尔已经是“从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司”。因为“把眼睛盯在数据和损益表上，并把它视为管理核心，这是带领我们在正轨上前进的引擎”。
中国几乎所有的富豪在时间上都与戴尔“暴发”的过程差不多，但却没有听到有哪一个企业家像戴尔一样站出来说，他不懂如何管理大公司，他需要回头认识“基本程序”。为什么会有这种现象？难道中国的企业家水平都比戴尔要高？
根本的原因显然不是我们的企业家水平高，而是大家的“管理与基本程序”水平都低，而当低水平的管理与基本程序在中国就已经够用的时候，我为什么要承认我水平低？在这里已经清楚地看到，中国相当一批企业家的眼光都是关起门来自己比。
这种比法的结果是，中国企业家们已经自认为是中国经营管理的“顶级高手”，所以当他们遇到问题时很自然地将进行不下去的原因归于体制。而在国外企业家看来，像海尔、联想这类企业的管理只不过是小儿科而已。联想的三句话真经，海尔的若干管理理论，像“日清日高”，“斜坡球止”之类，在500强企业的管理水平背景下，只不过是业余选手在练马步而已，哪里谈得上理论？
所以，当WTO的水温在缓慢但却是势不可挡地升高之际，那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，必须将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维——不要把自己的精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。
2.是狐狸还是刺猬——应当懂得抓重点
古老的希腊寓言是这样说的：狐狸知道很多小事，而刺猬只知道一件大事。
这并不是说刺猬头脑简单。实践证明，所有公司的优秀领导者都是“刺猬”。他们知道怎样从一件十分复杂的问题中简化出一个单一的、有条理的理念。
这看似简单，却反映了管理者对事物深刻把握的能力。套用中国的一句古话，正所谓：“吕端大事不糊涂。”
中国人就个人而言是全球公认的智商最高的人种之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的当然人选，但与此相对应的是中国却有“富不过三代”的说法。中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂、笨”，比如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在凯玛特的停车场数那里停了多少汽车，还计算货架空间、记录销售价格，沃尔顿创建的“山姆会员店”不过是他认识了创建普莱斯俱乐部的索尔·普莱斯后，仿照这一概念创立的。
聪明的中国企业家大多是狐狸型的，而沃尔顿那样的企业家大多是刺猬型。如果仔细观察会发现，中国优秀公司大多集中在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电行业中，而在饮料、日用品，如牙膏、牙刷以及洗涤用品等所谓消费品行业中，却只有一两个！
为什么中国优秀公司大多集中在所谓的高技术领域？这种现象其实非常值得深思，因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中的技术引进或制造的低成本上，一旦要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。
这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业输给了“迂笨”的西方企业家的原因，因为中国企业家们的“市场政治家”属性，决定了他们喜欢通过各种“计谋”来获得胜利，而不是通过依靠战略，坚守做事“逻辑”而取胜。
未来中国的企业家是国际化背景下成长起来的战略管理者，企业要想真正在市场竞争中做大，做强，管理者就必须完成从“市场政治家”到“战略管理者”的转型。把企业发展战略作为经营的指导，把未来的成功由机会转向战略。