企业文化，是指在一定的社会历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物质形态。包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。企业的发展离不开企业文化，它是企业发展的强劲动力，是企业成长的催化剂。而富有自己独具特色的企业文化，更是企业在激烈市场竞争中获得成功的秘诀之一。日本企业文化的特色之一就是重视对人的管理，他们强调家族式的管理，往往采用终身雇佣制，这极大促进了工人主动性、积极性的发挥。谁能决定企业的成长？“社会的需要与认同，才是企业成长的动力；而更重要的是每个人必须要觉得工作有意义。”“促进社会繁荣是企业赚钱的真义，而为了达成这种目的，公司必将严格要求每位员工。”从这里我们看到了极具特色的松下企业文化的焦点之一。四川长虹彩电“以产业报国，以振兴民族工业为己任”，具有强烈中华民族特色的企业文化，可能比其产品本身更让中国的老百姓心动，当然长虹彩电作为国产名牌，其质量自然毋庸置疑。正如法国文化部部长朗哥曾说：“文化是明天的经济。”在现代经济阶段，企业文化的竞争已成为企业竞争的主旋律，在这场文化竞争中，企业因其重视文化的程度不同，逐渐走向两极分化。如何将这种优良的企业文化贯彻在企业日常的营销行为中，是企业在市场中制胜的关键。“文化之于企业，犹如信仰之于人类。”如果一个企业没有灵魂，营销中则会出现伪劣产品或坑害消费者现象，于企业于社会有百害而无一利。
一、什么是企业文化
根据通行的文化形态概括，企业文化应该是企业的“实体文化”、“制度文化”、“理念文化”三种形态文化的总和。
第一种是企业的实体文化。任何企业都是一个实体存在，也都有一定的实体文化表现。例如日本丰田公司创造的“零库存”管理模式，就是一种企业文化。
第二种是企业的制度文化。企业有各种制度，如企业建立时的章程、企业的法人治理结构、企业的经营管理规章制度、企业的经营发展战略等等，都是制度性的东西，其实它们都包含着企业文化，而且这种制度文化是整个企业文化的最重要的一部分。很多企业在建设企业文化的时候，忽略了制度文化的建设，甚至把制度文化建设排除在企业文化建设之外，这是企业文化建设最容易出现的一个误区。
第三种是企业的理念文化。所谓理念是指意识形态的东西。它是整个企业文化中最凝练的部分，也是最“虚”的部分。说它凝练，是因为企业文化中的理念不应太多，如果把好的理念、好的思想都作为自己企业的文化理念，那就等于没有自己的理念，所以它必须是经过反复凝练而成的最精粹的东西。说它最“虚”，是因为它并不直接告诉你做什么和不做什么，它只是原则性的导向，而不是具体的要求。
如果我们把企业文化比做一部电脑的话，那么，实体文化就是他的机箱壳与显示器，制度文化就是他的内部配置，如CPU，而理念文化就是他的运算和存储功能。一部完整的电脑必须是这三者的有机统一，孤立地搞某一方面都是不能成功的。
以金蝶国际软件集团的企业文化为例。
企业使命：开发和利用世界上先进可靠的信息技术构建企业应用软件产品，成为卓越的企业信息系统解决方案供应商，帮助世界范围内的企业强化互联网时代的管理竞争力，帮助顾客成功。
短期目标：成为中国最强大的软件厂商长期目标：跻身世界应用软件十强商业哲学：帮助顾客成功
核心价值观：爱心、诚信、创新
企业精神：创新精神、职业精神、团队精神、服务精神企业形象：领先的技术创新者
激情管理的倡导者
真诚的顾客服务者
管理模式：激情管理+数字化管理激情管理：通过建立一种激发知识工作者潜能为主要特征的管理模式，给知识工作者注入激情，使知识工作者更富有创造力和灵感，并为知识工作者提供足够能力和平台，获得企业效益的最大化，知识资本=能力×激情。
数字化管理：以数字和信息化的手段，建立企业预测修正体系，使企业面向市场需求，及时调整各项业务，同时以工作流方式控制企业的业务过程。
数字化管理的技术手段，加上激情管理的文化元素形成了金蝶所倡导的现代化管理体系；对企业各级人员充分授权，扁平化网络化企业组织，提倡服务与共享，充分利用现代管理手段等。
从金蝶国际软件集团的企业文化我们可以看出，企业文化必须符合公司的理念，它是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。企业文化必须是“企业”的文化；企业文化的建设必须围绕企业经营和发展进行；企业文化必须是概括性和可操作性的统一；企业文化是有个性的文化。
二、如何植入数字化营销文化
人们耳熟能详的一个企业理念“IBM意味着服务”，当其诞生于上个世纪时，确实是个说不清道不明的文化现象，当年公司的创始人老沃森强调服务的重要性曾遭人讥笑，老沃森虽然固执己见，可也未必有什么先见之明。但是，到了他儿子小沃森接班使IBM公司再度辉煌，则是得益于美国设计大师诺伊斯的精心策划和处心积虑的设计，并且由此开启了CI策划之先河。由此可见，数字化营销文化建设则必须是一个精心策划的过程。我们在这里所谈论的“数字化营销文化”，其实就是对企业原有的文化体系按照数字化营销要求进行变革。例如，原来需要召集营销精英分子闭门苦思营销活动方案，现在则要通过企业内部信息网让全体营销人员参与，每个人都可以发表自己完整的思想而不必担心当面讨论时被别人不礼貌地打断或嗤笑为“水平低”；营销一线员工发现了问题，原来需要“一级对一级负责”地层层报告，现在则被允许通过电子信箱直接向最终拍板此事的高层领导汇报，以最快的速度解决企业“金字塔”的根基问题；原来公司职能部门出台一项革新措施，需要召集职工代表开会讨论，向员工单向发布信息，有时还惹下职工代表不反映选民意见和建议的“非民主”风波，现在则可以通过网络听取每个员工的想法，民主化程度几乎达到10O%；如此等等。从企业出发，塑造富有特色的数字化营销文化，占领市场制高点。
（一）数字化营销文化建设的功能
“数字化营销文化”的最大优点是：它能促使每一个营销人员精确地表达思想，反应敏捷，直截了当不含糊其辞；主动地安排自己而不是被动地应付别人。其在管理文化上有3项功能：
1.架构的扁平化
网络时代最大的特点就是什么都在快速地变，只有“变”是不变的。因此，企业管理中传统的金字塔层级结构被“变”压成了扁平状。最底层离最高层的距离也就一根电话线的厚度。宏碁集团老板施振荣认为，“有两种资源是取之不尽、用之不竭，愈使用反而愈不易枯竭的：一是无限增加的运算能力，另一种是人的脑力。电脑的运算能力是从早期的主机，演变为之后的个人电脑，到现在发展成互联网；人才资源是透过教育、民主的普及，再加上信息、通讯的发展，造成人才迅速发展，并且到处都是人才。因此，企业组织中最进步、最有实效、最好管理的，就是联网组织（Internet Organi Zati On）。”架构的扁平化适应了时代快速变化的要求，以往来自高层的监视、控制和管理，被职能部门的自治管理所取代，下层员工的行动责任更受到重视。
架构的扁平化带来的好处就是信息传递的顺畅化。微软公司早在80年代就开通内部信息网了，结果微软的各级经理们成为世界上最少接听电话又最多写信的管理者。经理吩咐秘书做什么事，既不推门出来也不打电话，而是通过电子邮件传达；比尔，盖茨每天要用8小时阅读电子邮件并且做出答复，公司在全球的每一个雇员，都可以越过所有中间层次的阻隔，把电子邮件直接发给他。盖茨相信：人们口头上都具有报喜不报忧的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能吐露真情，所以“坏消息”几乎总是从电子邮件中传来。“坏消息传得快”的好处是：把问题消灭在萌芽状态。通过网络传递信息和管理，成为微软公司独特的“数字化文化”。在思科公司，向总裁钱伯斯汇报工作的人数要比向直接上司汇报的人数多1～2倍，因为钱伯斯赋予了员工更多的自主权。因此有人说：21世纪里最有能力的总裁将不是大权独揽的总裁，而是更多放权给员工的总裁。这种“数字化文化”的意义在于：当人们无论高低贵贱都可以直接往来并自由表达自己的意见时，传统结构中的等级差别变得模糊，不再需要设立那么多的管理部门以及管理层次，那些担负承上启下职责的一级级中间管理人员，也不再像过去那样重要。
2.充分发挥“头脑风暴法”的效果网络上的“头脑风暴法”在管理创新上愈显优势。美国《SAM高级管理杂志》1999年春季刊发表文章认为，传统的“头脑风暴法”存在四个方面的局限：当成员分散在不同地点时，组织者便无能为力；为了节约时间和成本，必然会减少参加者的人数；参与者和未参与者可能出现摩擦；面对面的争论可能导致人际关系紧张。而网络上的“头脑风暴法”则可以消除这些弊端，并推动着企业民主化管理和管理层次的扁平化。科利华公司有一个内部BBS。20OO年2月23日，“科利华20OO年网络与电子商务发展的相关问题”网上举行论坛。董事长宋朝弟与全体员工在网上进行了即时工作交流与讨论。员工们围绕期权管理、电子商务等涉及到公司战略发展方向的各种问题同他们的老板进行了全方位的交流，3个多小时后下班时间早过了，但网上的发言仍然源源不断。宋朝弟总结表示，“网上工作方式给公司带来了很多启示，将对科利华未来的工作形式及内涵的变化产生非常重要的影响，希望能够坚持下去”。内部信息网是一个交互性系统，通过头脑风暴的互相激荡，为企业的决策提供了多视角的参谋，因此从管理上说，它又是一个无职级的交流部和无形的企业发展部。
3.挖掘员工智慧潜力
丘吉尔曾经预言：“未来的帝国是头脑的帝国”。同样的，未来的企业是头脑的企业。现在很多企业的员工凭的是自己的头脑在工作，企业需要的资源更多地存在于其脑袋里，企业必须千方百计将这一隐藏的资源挖掘激发出来。一个企业如果有10O个人，就有10O个头脑。著名的《21世纪的21个设想》就说：“一只蜜蜂是微不足道的，但一个蜂群却能置人死地。互联网使企业能够更加类似于蜂群。”信息可以在同一层次上平等共享，决策就可以由最有条件做决定的人在短时间内做出，而不必往返于基层员工小组和总裁办公室之间。因此，在全球最大的10OO家上市公司中，1996年就有78%的企业存在了自主小组，甚至包括韦尔奇大权独揽的通用电气公司。近两年随着网络经济的发展，这个比例还会更高。
（二）数字化营销文化建设的要素
网络因其具有的互动性、隐匿性、信息即时生成等特点，而对传统的企业管理模式进行着冲击，其中不可避免将有部分既得利益者因为既有利益格局的打破而暗中阻挠，正如HP公司的女帅Fi Or Ona指出的：互联网的最大挑战来自企业文化本身。历史的经验证明，每当出现一次重大技术革命之际，首先需要突破的就是过时的体制和机制，以便释放投身于技术革命的人们的创新精神与活力。面对网络在企业经济活动中的广泛运用，企业文化自身需要超越，寻求适应网络经济的文化突破。
对于数字化营销文化的建设，我们从企业文化微观系统的基本要素开始数字营销化。
1.种子要素的数字营销化
企业创始人或领导人头脑中萌发的价值观念、精神境界、理想追求等，必须符合网络时代关于鼓励创新、快速应变、尊重个性、宽容失败等时代精神。如果一个企业身处网络时代，其价值观和企业精神仍然是传统的话，这样的企业文化还是莫谈数字营销化为好。
2.催化要素的数字营销化
教育培训、科学技术、文化艺术、规章制度等手段的使用，应该充分借助网络媒体，将萌发于个别人头脑中的数字化营销观念展示出来，化入全体员工的头脑中，使之认同，成为群体意识和行动纲领。有人说，交流的作用就在于带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，就必须让他们从心理经历这个过程，而不能只把这个过程的结果递给他们。这句话可以看作是网络时代如何催化企业文化的注解。
3.品质要素的数字营销化
少数人的思想种子经过催化，在大多数员工身上得到生根发芽开花结果，人的理想信念、文明素养、道德修养、劳动技能得到极大提高，最终形成企业的群体意识。到达这一境界，企业的数字化营销文化的轮廓可算基本定型，企业的市场竞争实力增强。因为技术、管理方法、营销手段等能够被对手所模仿和复制，但根植于员工和客户、合作伙伴心中的对该企业文化的认同感则是难以一下子模仿和复制的。这种品质要素，是可以通过网络在企业内外传播的。
4.物质要素的数字营销化
向社会提供的物质产品、技术服务、环境保护、社会赞助，以及企业的厂房设施等硬件，通过网络将之组织起来。比如企业在网站上发布信息，与外界客户和合作伙伴进行信息互动。它虽然不是企业文化的“根”（种子要素），却是企业文化之“果”。海尔集团凭借建立在智能网上的遍及全国的售后服务中心，建立在公用信息平台上的信息收集、分析、处理中心，不仅与全国的用户结成了有机的联合体，而且可以随时跟踪国内外的最新技术。海尔能在国内外市场上连出大手笔，网络功不可没。
5.习俗要素的数字营销化
企业的风俗、习惯、传统、仪式、非正式信息渠道等活动，通过网络的广泛传播，反复刺激，逐渐约定俗成，最后企业内外都对这个企业独特的习俗予以认同。一旦习俗化，以后执行起来便极为自然，既不需要从外部施加压力，也不需要从内部准备动力。现在几乎每个公司都开始用电子邮件，其动力或者压力，有时是来自于公司外部的力量，大家都是在信息化的过程中，包括内部的、朋友的沟通和跟外界的沟通都是靠电子邮件来完成。等你做了电子邮件时，就会发觉信息时代的组织跟以前的组织不一样，电子邮件发出送给营销经理的时候，还要抄送给经理的经理，这种沟通的方式、决定的过程和决策过程的透明度，比以往的体制要完善。这种公司组织架构的扁平化、沟通效率的提升，使公司的企业文化正在改变。
数字化营销文化生长发育的最终目标，就是种子要素转化成为习俗要素。只有当以数字化营销规定的文明竞争、创新、质量第一、顾客至上等成为全体员工的习惯，成为自然而然的风气，数字化营销文化就真正建成了，它就能历代相传，经久不衰，企业才不会随个别领导人的离职而滑坡。由此可见，注册成立一个企业容易，构筑属于本企业的独特文化很难。美国现代经济学家莱斯特在《21世纪的角逐》一书中写道：“21世纪的企业竞争，将在一定程度上取决于文化力的较量，没有强有力的企业文化支撑的企业，将会失去发展所需的营养。”企业文化成为企业参与竞争的最后的王牌。在网络经济大潮冲击下，传统企业的管理结构、营销模式和品牌战略，都在经历着一场深刻的变化。企业如果能够顺应这一历史潮流，主动地变革自己的文化，使之适应网络时代对企业、员工、客户和合作伙伴的要求，才实现脱胎换骨。
（三）数字化营销文化建设的前提
企业文化是一种新的管理文化。现代的管理已不是简单的制订规则然后责任到人，而是需要配合以与新的管理思想相适应的手段来实施，才能产生期望的结果。为此，我们有必要从提高企业竞争力的高度，来构筑“数字化营销文化”体系。数字化营销文化的建设必须以下列措施的实行为前提。
1.“一把手”高度重视且身体力行“数字化营销文化”是个系统工程，涉及到企业人力资源的调配、资金的投入、文化的变革等重大问题，所以，企业领导人的认识、支持以及身体力行是构筑“数字化营销文化”的首要基石。据国家经贸委信息中心透露：从2001年年初对我国30O家国家重点企业进行问卷调查的结果看，80%以上已建立OA系统和管理信息系统，70%以上接入互联网，50%以上建立了内部局域网。《世界经理人文摘》网站对经理人问卷调查结果表明，47.8%的经理人认为他们公司应该考虑设立“知识总裁”职位，仅有2.8%的企业已经设立。对比两组数字可以发现，我国大多数企业对网络的认识和应用，仅仅停留在减轻办公中的手工负担、上网看看信息等浅层次阶段，对企业的信息和知识的收集、研究、整合、开发、利用、管理等深层次工作认识不足。实际上，企业内的知识和经验的积累和开发利用，对增强企业竞争力益处极大。
2.设立“数字化营销信息和知识总监”职位在一个企业中，知识除了存在于专家权威和领导阶层，存在于手册、研究报告、说明书、软件程序等显形载体外，更多地散落于员工的经验、技能、洞察力和兴趣爱好等隐性知识中。如果企业有一位“数字化营销信息和知识总监”，专事发掘企业核心能力所涉及的营销知识信息，加以优化整合，使之成为企业的关键资产，那么企业的核心能力就不会随人员的流动而散失。知识管理有两种方式。编码方式：将人的知识编码后存入数据库，使用时从库中调出来即可。这是一种“人——库”过程；个人化方式：在编码的基础上提升一步，找出该信息或知识的提供人或开发者，与之实行面对面的交流，进行脑力激荡头脑风暴，使知识升华。这是一个不把知识看成固定不变的“人——库——人”过程。两种方式视企业提供的产品属标准化的还是定制的、是成熟产品还是创新产品等不同而有不同选择。不管选择哪种方式，都必须建立相关制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生成的文件存入数据库。文件的水准，应该成为年度考核的内容。
3.全体企业员工学习网络技能
被誉为“计算机辅助设计之父”的美国学者詹姆斯，迈天说，在信息化时代，商业上的成功将会是很短暂的，唯一的优势是你得有比你的竞争对手学习得更快的能力，并能够把学到的东西付诸实践。从总经理到看门人的各个阶层都应该学习，有学习障碍对孩子是悲剧，但对于企业来讲却是致命的。
4.开通内部信息交流平台
建立一个企业内部信息交流平台，例如比尔，盖茨在《未来时速》中说的“数字神经系统”。当你思考问题和做出决策时，它提供给你需要的信息。企业的工作说到底就是“在正确的时间、正确的位置撷取正确的信息，然后做出正确的决策”。在这个内部网络上，任何感受到变化的员工都可以发表看法，和其他人互动交流，头脑风暴会议能够随时随地召开。一个具有信任和开放心态的企业，必定会鼓励员工对现有模式或做法提出怀疑，提倡员工去积极寻求改善的途径和试验。
“数字化营销文化”是信息社会的文明产物，尽管现在对一些企业来说还显得遥远，还未成为企业文化建设的主流，仅是一种支流在个别信息化程度较高的企业实验着，但这并不会妨碍它全面铺展的步伐。正如当初汽车文明大规模席卷之前，汽车走便道，主道路必须让给传统的马车一样，信息文明将以其数字化传递的速度，取代传统的依靠腿脚、汽车飞机的空间位移。因此，企业文化也不可避免地要实现数字营销化，以适应信息文明。