砍人手，人力成本大瘦身
德鲁克说，将企业营业成本的上升和收入增加之间维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本要同比率下降。他认为，不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%。而之前的7月份，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；UT斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30%的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%，爱立信公司则关闭了CDMA业务在美国的行政总部，并裁员250人。
无论是惠普，还是奥林巴斯、爱立信公司，大规模裁员都有节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将凸显。因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。而裁员是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。在现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。
我们再看另外一个案例。2000年PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划。而推动变革的第一个举动就是裁员。裁员使宏基轻装上阵。
联想集团曾发生过一次大规模的裁员事件，在全国范围内引起了一系列的轰动效应。2004年春节后，联想所有的员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的帖子《联想不是我的家》，则表达了对联想裁员行动的不满。
2004年联想没有退路，只能背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气，因为对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。戴尔人均产出相当于800多万元，而联想的人均产出只有300万元。要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。为此，联想只好采取裁员行动，以提升企业竞争力。
由此可见，企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。不敢裁员，成本控制有可能变成一场空谈。
点睛：既要善于留住人才，也要敢于大胆裁员。
砍采购成本，剔除毫无成效的投入
而从当今全球化物流的实践来看，物流正朝着三个方向迅猛发展。
第一，作为在全球范围内进行生产运作的企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，在获得原材料及分配新产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法，同时选择一个适应全球分销的物流中心及关键供应物资的集散仓库。
第二，专业第三方物流企业伴随着生产企业的同步全球化，即随着生产企业全球化的进程，将以前所形成的完善的第三方物流网络也带入到全球市场。例如，日本的物流企业就是在伊藤洋华堂打入中国市场后跟随而至的，并承担了其配送活动。
第三，为了充分应对全球化的经营，国际运输企业之间开始形成一种覆盖多种航线，面向长远利益的战略联盟，相互之间以资源、经营的互补为纽带，这不仅使全球范围内的物流设施得到了极大的利用，使全球物流能更便捷地进行，而且有效地降低了运输成本。
对于全球采购，如果运用得当，它能成为一个强有力的竞争武器。全球采购要求稳定的生产、简单的设计、卓越的质量等，而且全球采购还促进了制造、市场营销和采购人员的国际合作。西门子移动通信的供应商分布在全球的各个角落，实施全球集约化采购，是西门子进行供应链管理、节约采购成本的关键。
西门子在实施全球采购之前的很长一段时间里，其各个产业部门如通信、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等在采购方面完全自主。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的。同时，由于购买数额的差异，使得选择的供应商、产品质量、产品价格与服务有着极大的差异。
西门子公司很快发现采购当中的巨大浪费，它们设立了一个全球采购委员会，委员会直接管理全球各材料经理，而每位材料经理只负责特定领域的全球性采购。同时，它还对全球的采购需求进行协调，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。经过对采购流程的变革，使得西门子公司能吸引全球的供应商进行角逐。
这种变革不仅对西门子来说好处多多，对于供应商来说，这也是一件好事情。以前的供应商需要与西门子的各个产业部门打交道，时间、资金各方面浪费很大，现在他们只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然他们也极为欢迎西门子对其采购流程进行变革。
对于日本西门子移动而言，它必须知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品。那么，与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作就成为日本西门子移动采购部门的主要工作。而中国西门子移动采购部门的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。
西门子公司经过对采购流程进行这样的变革，创造出一种充分竞争和协调的环境，从而高效率地管理自己的供应链，节约采购成本。
点睛：好的变革不仅能压缩成本，更能提高效率。
砍预算，刀刀紧逼
管理大师德鲁克说：管理的领域限于内部的假设意味着管理者只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样地，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何机构的成果只存在于外部。所以对于企业而言，控制企业的内部消耗，省钱就是挣钱。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性。洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如，在视察美孚的一个包装出口工厂后，他确定用39滴焊料封5加仑油罐（而不是原先的40滴）的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了辉煌的成功。节约使成本降低，既增加了利润，也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡耐基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。卡耐基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
企业控制预算时，应当遵循一定的原则，以保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优及属于关键性的差异等。具体包括以下三项原则：
1.预算调整事项应当符合单位发展战略和年度生产经营目标；
2.预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；
3.预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
在预算制订时，我们尽管预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但一方面预算不可能面面俱到；另一方面情况也在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，因此，加强对预算调整的日常管理工作特别重要。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行：
1.预算执行者应当对预算进行日常的控制，应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境，进行日常的检查，以便及时采取必要的措施，必要时加以调整。
2.预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
点睛：砍预算不能一味地减少资金投入，更要加强对预算程序的控制。
砍库存，不要让库存成为浪费之源
从成本对竞争结果的影响这个角度来看待成本问题，就会发现，商战的规则是成本越低越容易赢。降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。
许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。
以自动化设备为例，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少l件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。
在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率，就是在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
防范体系使丰田实现了零库存管理，这使丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一，企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，一定要想方设法“既要花得少，又要赢得多”。
点睛：经理人要掌握好产量的“度”，过度生产也是一种浪费。
砍劣质客户，最大化客户价值
越来越多的企业或商家发现，80%的收入是由20%的重点客户带来的，有些甚至90%的赢利是由不到10%的客户创造的。虽然这对于不同企业而言并不是绝对的数字，却反映了一种态势，那就是重点客户对企业的价值。
企业永远都是为利润而战，这个20：80的倒挂比例规律揭示的道理就导致了越来越多的企业把目光聚集在重点客户身上。在渠道管理中，更多的人纷纷把重点客户业务的发展提升到公司生存和发展的较高层面上，千方百计地去服务好重点客户，去争夺重点大客户，因为他们知道一旦失去了这20%的客户，那几乎就意味着100%的公司利润都将丢失。花旗银行到中国拓展业务的最初阶段就是一个很好的例子，当时该银行在上海做出了一项规定：如果储户在该行的存款不足一定金额，那么花旗银行将按照有关规定收取一定费用。这项规定虽然没有在整个上海市引起轩然大波，但还是在很多上海市民心中产生了相当大的震动。长期以来，我国人民对于到银行存款，都已经形成了一个传统观点，即到银行存款就会获得或多或少的利息，这是天经地义的事情。可是如今，花旗银行居然开创了让储户倒付给银行费用的先例！
当时很多上海媒体都带着市民的疑问去采访花旗银行上海分行的负责人。花旗银行做出了这样的解释：因为储户在银行存款时，银行要承担相应的风险，所以理应收取一定费用。
许多金融界的人士都知道，储户的储蓄金额太少时，这部分存款根本无法通过银行进行有效流通，这样的话，银行不仅不能利用存款获利，而且还要承担相应的风险。由此看来，花旗银行的解释是有道理的。当花旗银行开创了这一先例之后，当时国内的很多银行纷纷效仿，之后，上海的储户也渐渐接受了银行的这一规定。
虽然当时效仿花旗银行的国内银行很多，可是明白花旗银行这种做法真正用意的银行却寥寥无几。原来，花旗银行并非是要通过这种做法来降低运营风险，因为小储户的那点零零星星的费用对于银行来说其实是微不足道的。
那么花旗银行的真正用意到底是什么呢？其实花旗银行是要通过银行严谨的数据库统计体系分析出哪些客户是大客户，哪些客户是普通客户，然后通过分析结果采取相应的措施对重点客户进行重点管理。弄明白了花旗银行做法的真正含义后，我们不得不佩服他们的精明。正因为80%的利润都是来自这20%的重点客户，因此在渠道沟通中，要用80%的耳朵去倾听而用20%的嘴巴去说服。
上帝给了我们两只耳朵、一个嘴巴，就是让我们少说多听。与客户沟通的一个秘诀，就是用80%的耳朵去倾听客户的讲话，用20%的嘴巴去说服客户。如果在客户面前，80%的时间你都在唠叨个不停，有效沟通的希望将随着你滔滔不绝的讲解，从80%慢慢滑向20%。而客户的拒绝心理，将从20%慢慢上升到80%。
当有新产品需要你向客户推销时，要取得推销的成功，80%来自交流、建立感情的成功，20%来自演示、介绍产品的成功。如果你用80%的精力使自己接近顾客，设法与他们友好，这样，你只要花20%的时间去介绍产品的利益，就有80%的希望了；但是，假如你只用20%的努力去与顾客谈交情，而用80%的努力去介绍产品，八成是费力不讨好的。
在渠道管理中，企业在这20%的人身上投入的时间和精力远远超过其他客户：因为是重点客户，企业通常花费很多的工作时间、人力和物力来管理这种关系；此外特别强调的是，这些客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，因此公司必须费尽心思，花费更多的精力来进行客户沟通。
点睛：管理者应该知道如何用最少的付出得到最高效的回报。