选对招聘渠道才能招对人
招聘人员的渠道一般分为两大类：组织内部招聘与组织外部招聘。每大类中又划分为若干具体的招聘途径。
1.组织内部招聘
一个组织出现职位空缺时，通常情况下是首先看一下组织内部是否有合适的成员填补空缺，即通过内部各种招聘渠道来寻找合适的候选人。
（1）内部招聘渠道的类别。常用的内部招聘渠道主要有以下几种：第一，媒体宣传。一般组织都有自己的宣传媒体，如广播、报纸或杂志、宣传栏、墙报等。组织在确定了空缺职位的性质、职责及其所要求的条件等内容后，就可通过内部媒体公开空缺职位，吸引人员应聘。这种途径既为有才能的成员提供成长、发展的机会，又体现公平竞争的原则。然后，人力资源管理部门通过科学而公正的考核和选拔，使组织成员意识到绩效与晋升、加薪之间的密切关系，从而得到较强的激励。
第二，成员引荐。主要是组织成员引荐其亲友师长，也可以是上司引荐下属。这一渠道的主要优点是引荐人对组织较熟悉，对空缺职位的职责、要求等也较了解，并在引荐某人之前，对某人的能力和愿望等都做了考虑和了解，因而成功的可能性较大，且能节省部分招聘程序和费用。这也是这一渠道得到广泛应用的原因所在。但是，采用这一渠道时要注意避免或克服小团体现象，不搞裙带关系，力求公正第一。
第三，查阅档案。人力资源管理部门都备有成员的个人档案。档案通常记录成员的教育、经历、技能、培训、绩效等有关情况。成员档案能帮助组织了解并确定符合某空缺职位要求的人员。它对于内部人员晋升来说是非常重要的。但是，档案记录必须准确、可靠，并力求详细。由于档案记录这一渠道对成员的透明度小，影响力小，成员参与也少，因此，这一渠道常常与内部媒体、组织成员引荐结合采用，起到互相补充的作用。
（2）内部招聘的利弊。许多组织都推崇从内部招聘、选拔人才，他们认为，从内部选拔人才有许多优点，有利于组织目标的实现。这些优点包括：
第一，对于内部成员组织有比较充分和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚。因此，一般来说，人选比较准确。
第二，所选拔的组织内成员对组织的历史、现状、目标及现存的问题都比较了解，能较快地胜任工作。
第三，可激发组织成员的上进心，努力充实提高其自身的知识和技能。
第四，组织成员感到有被选拔的可能，工作有变换的机会，可调动成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
第五，可使组织对其成员的培训投资获得回报，获得比当初投资更多的效益。
尽管内部招聘有许多优点，但它也存在一些不可忽视的弊端：
第一，组织存在较多的高层管理人才空缺职位，而组织内部的高层经理人才储备或者是在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求，组织对未来所需高层管理人才的供需缺口比较大，如果仍然坚持从内部提升，将会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据高层理人才职位，这对组织活动的正常进行以及组织的发展是极为不利的。
第二，容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念。
第三，由于空缺职位数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，未被选拔的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。
2.组织外部招聘
外部招聘也称广泛招聘，它往往是在内部招聘不能满足组织需要，特别是在组织处于初创期、快速成长期，或者组织因结构调整而需要大批中高层管理人才时，将视线转向社会这个广阔的人力资源市场，选择外部招聘渠道来吸引所需人员。
（1）外部招聘渠道的类别。常用的外部招聘渠道主要有以下几种：第一，发布广告。这是一种常用的外部招聘渠道。它以报纸、杂志、广播、电视、互联网等为媒介，广泛告示，吸引候选人。招聘广告内容主要包括：组织本身的简介、有关职位介绍、职位要求及待遇介绍、联系方式等。
第二，学校途径。中等专业学校、技工学校、职业学校、大专、大学等各类学校每年都有大量毕业生。通过学校这一渠道，可以招聘到各类专业人员。很多组织都看好学校这一人才来源的重要基地，与学校建立各种横向联系，如设立奖学金、奖教金，捐赠图书、仪器，提供助学金，与高等院校加强咨询、科研合作，为学生提供毕业实习场所等，以此提高组织在学校的知名度和威望，增加对人才的吸引力。
一些高等院校每年都要召开毕业生供需洽谈会，邀请当地或全国各地大中型企业来学校招聘应届毕业生。这有利于毕业生的合理流向。
第三，就业中介机构。其种类主要有劳务市场、人才交流中心或人才市场、人才咨询公司等。
（2）外部招聘的利弊。
①外部招聘的优点：
第一，有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有希望招聘到第一流的管理人才。
第二，可避免裙带关系，给组织带来新的思想和方法，防止组织的僵化和停滞。
第三，可避免挫伤组织内没有被选拔到的人的积极性，避免造成因忌妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。
第四，大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。
②外部招聘的缺点：
第一，如果组织中有胜任的人未被选用，从外部招聘则会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，其士气或积极性将会受到影响。
第二，应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。
第三，由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而组织在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、资历等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。
点睛：要根据你的需求选定适合的招聘渠道。
察贤识才的三个标准
懂得贤才的重要性是任用人才的第一步，接下来还需要一个“察贤”的过程，即正确地识别人才，这是重视和任用人才的前提条件。作为杰出的政治家，吕不韦深谙“尚贤为政之本”的道理，作为一国之相，他深知人才对治国的重要性。吕不韦以政治家的眼光，总结历史经验教训，把得贤人与得天下直接联系起来，从国家兴亡的高度提出尚贤的重要性。
首先，《吕氏春秋》使用了许多概念，如圣、贤、士、能等，从这些概念看，吕不韦心中的“贤人”都是一些品德高尚的能人，也就是德才兼备之人。
其次，《吕氏春秋》指出：“凡举人之本，太上以志，其次以事，其次以功。三者弗能，国必残亡。”吕不韦将心志、做事、功劳三者作为举人之本，这个标准把德才兼备具体化了，延伸到了做事的能力和政绩等。
最后，《吕氏春秋》明确地提出了“八观六验”和“六戚四隐”的内观和外观标准。所谓“八观六验”，就是“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也”。具体意思是：
1.在他通达、过着很顺利的日子时，要注意看他礼遇的是些什么人。
2.在他显贵、发达时，要注意看他举荐些什么人。
3.在他富贵时，要注意看他供养、收养些什么人。
4.在他听取意见时，要注意他将采取些什么行动。
5.在他闲暇无事时，要注意看他有什么喜好和嗜癖。
6.在与他探讨问题时，要注意他说些什么话、怎样说话。
7.当他贫穷时，要看他不接受什么东西。
8.当他处在低下阶层时，要看他绝对不做什么事情。
以上是“八观”的主要内容。
1.当他高兴时，要检验他什么地方有没有过分的表现、所守的事情有没有因此而开放。
2.当他快乐时，要看清他的癖好。
3.当他发怒时，要看清他的节制，能否保持理性。
4.当他恐惧时，要看清他是否保持着足够的自制力。
5.当他哀伤时，要看清他为何哀伤，透过这种哀伤能否看到他的仁慈之心。
6.当他处于苦难当中时，要看清他这时所秉持的始终不渝的志向。
以上是“六验”的主要内容。
除了“八观六验”，吕不韦还说：“论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父母兄弟妻子。何谓四隐？交友故旧邑里门郭。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪贪鄙美恶无所失矣，譬之若逃雨，汗无之而非是。此圣王之所以知人也。”所谓“六戚四隐”的标准就是：鉴定一个人的品质，除了要有以上标准之外，还要听取他六类亲戚、四种接近他的人对他所作的评价。六类亲戚是：父、母、兄、弟、妻、子；四类接近他的人是：朋友、老相识或同事、乡亲和邻居。这些人代表了他不同时间、生活侧面和生活空间内对他最为熟悉的群体，所发表的看法和见解也必然是最为客观、全面而公正的。
综观以上三个识人标准，标准一是综合的理性标准，核心即德才兼备。标准二是理性标准的具体化，侧重于标准的具体操作。标准三是从内、外两个不同方面识别考察人才，侧重于方法论。应该说，这三个标准构成了一个完整的考察体系，吕不韦在当时的历史条件下，能够提出按照这一标准体系识别考察人才，的确是难能可贵的。
古语说：知人善任。作为一名领导者，不了解一个人，就无法决定能否对他委以重任。只有了解了他，才能最大限度地发挥一个人才的能力和作用，或者识破一个奸伪之徒的本来面目，避免影响整个管理工作的顺利进行。
点睛：由于了解人才、选择人才是关乎一个企业兴衰成败的关键因素，所以在人才管理上，现代企业管理者有必要借鉴吕不韦的“察贤论”，掌握科学的识人方法，凭此获得更多真正优秀的人才。
能人一定是能力第一
为了获取优秀的人力资源，不少企业的管理者特意分出专职的招聘人员，负责企业的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，其中审查应聘者的能力是最难的问题。下面就是管理者在考查应聘者能力时应注意的几个问题。
第一，不能凭简历识人。管理者可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但应该尽量避免通过简历对应聘者做深入评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至夸大的）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。若被他的自我包装迷乱了眼睛，很可能会将一个无能之辈当成宝贝请了进来，到那时后悔可就晚了。
第二，认真分析应聘者的工作经历。对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。应聘者以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研究人员，如果在两三年内没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。
第三，重视求职者的个性特征。对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考虑他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。分析应聘者的个性会对管理者的招聘决定起很大作用，通过这一方式可用来判断他是否真的是可用之材。
现在，企业在招聘人才时，越来越常用人员素质测评方法对求职者进行选拔，它所具备的种种优势使企业可以在最短的时间内发现优秀人才并予以重用，从而使绩效管理水平进一步提升。
素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系做出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。它具备以下三种优势：
第一，评价方式客观、公正。
以往的选才方式只凭评价者自身的经验和识才水平来做决定，缺少标准化和客观性的方式和工具，主观随意性大，缺乏科学性。人员素质测评技术是一种客观性选择，它运用心理测验的标准化方式，使被测试者均处在相同的测试方法、测试题目、测试环境及相同的标准下进行测试和评价。因此，这一方式既客观又公正，能真正体现“公开、平等、竞争、择优”的选才原则。
第二，评价结果准确、可靠。
和以往的察看档案、调查家庭历史和社会关系、搞民意测验相比，素质测评技术显然棋高一筹，因为个人档案的内容多半是高度概括的主观评语，大都无法反映个人的具体实际情况，也难以考察个人实际的素质能力水平。而现代人员素质测评技术则注重考察人的实际能力、经验与业绩、潜在的智能水平、心理素质、职业倾向等，并注意所测内容的全面、完整和多元化，注意从多角度、多侧面去观察和评价一个人，追求最大限度地减少测评误差。因此，运用测评技术不仅能发现优秀人才与奇缺之才，而且还能提供有关各人所长、各人所短的信息，使企业能用人所长、避人之短，从而优化组合，并通过培训，开发其潜能。
第三，选才效率高。
相面式地仅对单个人进行招聘的方式已经落伍，与它相比，现代人员素质测评既可以对单个人进行评价，也可以在较大范围内对一群人同时进行测试与评价，因此选才效率高。
点睛：能力至上是唯一不变的宗旨。
选好副职才能做好正职
一个好汉三个帮，一个光杆司令是打不下天下的。一个有作为的管理者，选好身边的副职是很重要的。
选择副职时，所选人才一定要能发挥其优势，做到才职相称。
其次，由于是管理副职，因而要考虑本组织成员对该人才的接受程度（一般支持率必须到70%以上方可）。据有关研究表明，管理班子成员一般不能超过7人，否则将影响决策效果。
另外，管理者在选择副职时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。所谓主动结构，就是指管理者在决策集体的群众结构中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。管理者在集中集体智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个组织的全部机器良好地运转。
在具体的实际操作中，到底哪些人才可以进入选择范围呢？
通才型人才——该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当管理者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。
忠诚型人才——忠诚老实是中华民族的传统美德。忠诚型人才是任何时代、任何组织都欢迎的人才。对组织忠诚，这是一个组织成功管理者选择副职的必备条件。
竞争型人才——这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无忌妒之心，有“敢为天下先”的魄力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。但是这种人才的不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，容易给管理者造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的管理者不予重用甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的管理者，应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路的最佳人选。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。
实干型人才——实干型人才是每一个管理班子中必须具有的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是管理者身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总被明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，管理者要善于为他们保驾护航。
补充型人才——补充型人才最适合做管理者的副职。该类人才可以分为两类：一类是自然补充型，即他具有管理者所短的方面的长处，进入班子后，便顺其自然地以其之长补管理者之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于管理者善于挑选；另一类是意识补充型，即他能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会管理者的意图，明白管理者的长处与短处，积极地以己之长去补管理者之短。
潜在型人才——这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，才华初露，但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等，方能脱颖而出，担当大任。所以对这类人才，管理者要有长远眼光，要有关怀爱护之心。
点睛：管理者首先必须明确，所选择的副职不仅是自己的助手、执行者，更主要的是决策集体中的一员，他们必须明确每一个决策的背景、前途，积极参与决策。
招聘专业人才有方法
许多企业的招聘主管都在困扰，参加了多次人才招聘会，也在报纸和一些网站上刊登了招聘广告，但效果一直不佳，投递资料的应届毕业生很多，但真正有工作经验、专业水平较高的技术人才没有招到。面对企业对招聘专业技术人才的困扰，人力资源专家提出了以下建议。
1.分析需求，精准确定选人方向
在用人部门提出用人需求之后，人事部门需要根据用人部门的要求确定出选人方向。也就是确定出选择什么样的人。越早确定出选人方向，越能提高招聘效率，越能避免约来面试的人员与实际需要差之千里。
确定选人方向，首先要分析用人部门的需求原因。用人部门提出补员需求，无非是以下几种：工作量的增加、工作难度和专业化程度的增加、工作内容的增加、员工离职。然后，与用人部门充分沟通招聘要求和岗位胜任条件，精准把握用人部门的核心要求和真正需求。最后，根据需求原因和需求要求，勾勒出人员招聘模型，并确立出招聘参照人员。
由于工作量的增加和员工离职而产生的人员需求，以公司现有的员工中业绩较好的人员为参照进行招聘，即可满足；由于工作内容的增加而产生的需求，应了解同行业该类职位的岗位胜任素质模型，参照进行招聘；由于工作难度和专业程度增加而产生的需求，需要招聘主管对工作难度和专业程度进行充分了解，可通过竞争对手的优秀人员或其他机构此类职位的优秀人员作为参照，并根据本公司的实际情况进行招聘。
2.效率至上，合理选择招聘渠道
招聘专业技术人才，与招聘一般人才相比，需要更专业的招聘通道。招聘渠道主要有现场招聘会、猎头、网站招聘、内部招聘和员工推荐等。就招聘专业技术人才而言，猎头和行业专场招聘会是需要重点考虑和主要使用的招聘渠道。
由于是出于同一个行业，并且出于同一竞争层次上，竞争对手的人员一般来说是比较适合公司需求的人选，所以，从竞争对手那里挖人是最便捷的招聘途径。如何去挖？这需要借助专业的“挖人”机构——猎头公司的力量。猎头公司能够“静悄悄”地将竞争对手的优秀人员请到自己公司来。即使不去竞争对手那里挖人，使用猎头公司也有诸多好处——它能够在最短的时间内，在尽可能大的范围内找到最合适的人选。如果以效率来评价的话，猎头渠道是首选。
行业专场招聘会是现场招聘会的一种，相对于综合性的招聘会，行业专场招聘会吸引的都是具有相关行业背景的企业和人才，针对性较强，招聘企业不必再从海量的简历中“海底捞针”，求职者也获得了尽可能多的就业机会，大大节省了招聘企业和求职者双方的时间和成本，能够达到事半功倍的效果。
3.各司其职，分别把握品性、专业能力
在整个招聘过程中，人事部门和用人部门需要分工明确，各司其职。人事部门把握候选人的职业习惯、性格、品性、发展潜力，以及对公司企业文化的适应性。用人部门需要对候选人的专业能力把关。需要候选人具备什么样的专业背景、专业经验、专业深度，以及胜任岗位的其他相关知识，用人部门最清楚。让用人部门把握专业能力，既是发挥其所长，也是理性、高效率工作的必需要求。人事部门需要从“软”的方面对候选人进行把握，也是人事部门的职责所在。
在招聘流程安排上，既可先由用人部门进行专业能力测试，后由人事部门进行品格测评；也可先由人事部门进行“软”条件把关，后由用人部门进行“硬”条件筛选。人力资源认为，对于急于招聘的岗位，可采用前一种；对于可以放缓招聘的岗位，可采用后一种。
点睛：一个企业的发展离不开高素质的专业人才，特别是在科学技术迅速发展的今天，企业面临的专业技术人才短缺和技能短缺问题越显突出，这种人才短缺的情况严重阻碍了企业的高速发展，使之在今天的市场竞争中处于不利地位。