让机制促使决策更科学
在实际工作中，之所以决策失败，主要有两个原因。
第一个原因是参与决策的头脑太少。在实际工作中，时常看到的情况是：一个重大的决策通常只由几个甚至一个人决定。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。
第二个原因是缺乏科学的决策过程。因为决策者总是自然地假设自己能感知战略执行过程中的问题，所以决策者总是在不知不觉间降低了对客观数据的关注度，减弱了决策过程的理性色彩。而事实上在由少数人进行决策的过程中，预测和假设的内容及推理过程都是感性的，这些预测和假设与客观事实必然存在差异，由于出现未能估计到的情况，致使企业应对不力，造成损失，使决策成为错误的决定。
在企业决策过程中，有很多误区，这些误区将会使决策驶向错误的航道，从而影响企业的发展。
第一个误区是证实性偏见。企业管理者过于关注支持自己决策的信息。当他们在主观上支持某种观点的时候，往往倾向于寻找那些能够支持他们原来的观点的信息，而对于那些可能推翻他们原来的观点的信息往往忽视。
第二个误区是忽视机会成本。机会成本是指因为进行了一项选择的同时，丧失了其他选择的机会，从而导致相对收益减少。从企业管理者的角度来看，机会成本不仅仅包括财务投入，还包括时间、精力和管理上的成本。
第三个误区是先入为主，过分相信自己的直观感觉。在没有充分信息的情况下，人们往往会被自己的第一感觉所影响。有的时候，相信第一感觉是一种决策方式，但是，管理者还需要能够从第一感觉中跳出来，从更加客观、全面的角度进行分析和思考。
第四种误区是不能自拔，沉溺于沉没成本。沉没成本是指过去已经投入进去了，以后不可能再收回的支出，包括时间、资金、精力。企业管理者在决策的时候最为正确的做法应该是考虑某件事情是否对企业有好处，而不受过去投入多少所限制。
群体决策是避免决策误区、避免决策失败的预防针。顾名思义，群体决策机制就是决策过程的广泛参与性，强调的是民主，不是一言堂，不是一人说了算。比如，在制订战略计划时，不仅是企业的高层全部参与，而且还要让那些与战略执行相关的人员参与进来，比如战略的实施人员、相关领域的专家、各个部门的主管和代表等。
点睛：管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧来保证决策的成功。
迟迟不做决策是致命伤
孙子说：“悬权而动。”意思是说：“要根据实际情况，相机行事。”能否做到相机行事，有一个很重要的前提，就是是否敢于决策。敢于决策者，能够抓住时机，顺势而为；决策时犹豫不决者，就会贻误战机。
进行公司战略转型时，公司将从过去的形象向未来的形象作根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难，是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗？如果你们原来经营的是半导体业务，那么它突然变成了微处理器，公司又会怎样呢？可以确定的是，为了在战略转折点中求得生存，一些管理层的人员需要更换。
英特尔在进行战略转型时，曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言外之意是说，英特尔现在的行政管理层，若不转变专业方向，就要被人替代。格鲁夫扫了整个房间的人员一眼，心中想：今后谁去谁留？后来，果然不出戈登·摩尔所料，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。
带领企业跨越战略转折点，有点像在陌生的草地行军一样。企业的新规则还没有完善起来，有的只是刚刚建立，有的闻所未闻。这时候，在你和同伴的手里没有新环境的指南针，你也不清楚自己想到达的目的地究竟在何方。
事情有时会出现紧张的局面，常常在历经战略转折点的时候，最可能出现手下人失去对你的信心的情况，并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是，你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨，内部矛盾不断涌现，争论战不断升级，前途渺茫而不知所措。
这时，作为领袖的你，必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落，人心疲惫，公司维持到今天已消耗你大量的精力，但是这时你必须找到补充精力的方法，激起你自己和手下人的热情，恢复往日的战斗力。
格鲁夫提示企业管理者，把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看做死亡之谷——只能成功，不能失败，不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，你唯一能做的就是坚定自己的目标，想出有效的办法来克服它，从而引领企业走向更大的辉煌。
管理大师德鲁克说：“一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。”“要把资源集中在成效上，就需要一套有系统的行动，就是要进行‘企业体重控制’，也就是每次进行新任务时，要放弃一个没有前景的任务。”如何做到这一步？这就需要管理者敢于决策，敢于清除“过去”的羁绊。
点睛：关键时候，企业管理者要敢于做决定，甚至要敢于革自己的命。
引导员工积极参与决策
古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，做出正确的决策。
决策需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常常对周围的人说起一则令他终生难忘的故事。一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型设计图纸拿给本田看，“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐……”
当时本田正在闭目养神，罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。第二天，罗伯特见到本田后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”面对本田的惊诧，罗伯特坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终没有听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了！”
后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事，本田宗一郎领悟到“听”的重要性。他认识到：如果不能自始至终倾听员工讲话的内容，不能认同员工的心理感受，就有可能会失去一位技术骨干，甚至是一个企业。
这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
点睛：决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。
勇于坚持自己的判断
卓有成效的管理者不会向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”一旦做出判断，就必须有坚持下去的勇气，否则，再准确的判断也会中途夭折。况且，随着时间的推移，原本正确的决策可能会由于不合时宜而遭到他人的反对。这个时候，就更加需要有坚持自己判断的勇气了。尹明善就是一位勇于坚持自己判断的强者。
在这个追逐体育明星的年代，尹明善和力帆足球俱乐部的球员们一道成了大众追捧的对象。不过，当初尹明善决定涉足足球事业的时候，却是无人喝彩。计划之所以能最终成行，很大程度上是因为他坚持了自己的判断。
当时力帆上下不赞同的理由很多：重庆足球人口相对较少，重庆球市持续低迷，几乎全国所有的足球俱乐部都在亏损，力帆将拿出近9000万元资金投入重庆寰岛红岩俱乐部。如此大的投资，风险太大不说，到底值不值？经营足球俱乐部要是能赢利，为什么那么多比力帆大得多的企业都不接？
尹明善力排众议，最终买下了重庆寰岛红岩俱乐部。事实证明了尹明善的决断没错，俱乐部果真没有让尹明善失望。还没有接手球队，全国就多了两亿人知道力帆，“八年寒窗无人问，力帆一球天下闻”，正是对此的最佳写照。
因为涉足足球，乌拉圭一位华侨认定力帆是大企业，非要买力帆的摩托车。这也是足球带给力帆的第一笔生意。2000年11月12日，重庆力帆队以总比分4：2击败北京国安，赢得足协杯冠军。由此为力帆集团带来了更好的社会效益，使产品订单一下子增加了40%。广东惠州的麦科特集团是尹明善争取三年而未成功的客户，后来却主动要求订货，原因很简单：“能搞足球，力帆长大了！”
这样精彩的决断，尹明善还不只一桩。2000年起，国内各大城市纷纷颁布“禁摩令”，三轮车更是备受厌弃。一些摩托车企业纷纷不再生产三轮车，力帆内部此时也有很多人主张砍掉三轮摩托，因为那玩意儿太低档，没什么前途，而力帆这么大个企业还生产那不上档次的产品，也显得掉价。
尹明善又一次显示出他超越常人的判断力：中国有十亿农民，他们拉货跑运输，图的显然不是豪华舒适，而是价廉实用。所谓发展才是硬道理，市场需要就是好商品。企业最大指挥棒是市场，而不是主观愿望。既然有市场需求，为什么要停止生产呢？结果在他的坚持下，力帆很快成为全国三轮摩托产量最大的企业，2002年1～8月就销售了五万多台，远远超过第二名。
在力帆，尹明善已成为企业的精神领袖。“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错。”他还始终坚持这样一点：有了判断，还必须果断。“做一件事，有55%的可行性就干！等到你论证来比较去，即使有80%的把握你也会失去机会”。在他眼里，判断力是个“说不清楚的东西”。
点睛：如果一个企业在任何决策上都犹豫不决，无人最终拍板，最终将会一事无成。
优选方案的重要准则
确定决策方案是管理决策的主要组成部分。在通常情况下，可供项目决策者选择确定的决策方案，不能是单一的，而应该同时有若干个方案。各种可供选择的方案，可能是大致相同而又有所不同的，也可能是基本不相同，甚至完全不相同的。
为了便于研究确定决策方案，应当提出有科学根据、经得起论证的若干种不同的（包括相反的）决策方案，以便于比较鉴别。可以说，形成一个好的决策方案，必须以不同的或相反的方案为基础。因为这样，才能听到各方面的意见，可以在不同意见的争辩中激发人们的想象力，从而有利于促使决策人员进行全面研究，分析判断，做出正确的决策。
实践证明，如果不从实际出发，提出几种可供决策的行动方案，而只是习惯于由分析人员提出一种综合性的可供决策的行动方案，那就容易使项目决策者成为某一方面意见的“俘虏”，不能真正发挥领导者的决策作用。这样做，往往也是造成实践中宏观经济决策和微观经济决策失误的一个重要原因。
决策过程是寻找解决问题的合理方案的过程。从理论上讲，决策最终选择的理想方案应该是追求方案最优化。决策是按最优化原则从不同方案中选择最优方案。但最优方案是很难实现的。在实践中，由于很多情况下决策是一项高级而又复杂的劳动，必须考虑客观环境，只有能全面、正确地认识客观环境，才能拟定出全部的可行方案及其结果。
同时，寻找全部可行方案的活动会因时间、费用及其他条件的限制而不可能做到。此外，即使选择到最优方案，还要在付诸实施过程中来检验方案是否百分之百地符合变化着的客观现实，这就离不开反馈与调整。
基于上述原因，现代决策理论创始人、美国的西蒙教授提出了决策方案的选择应当以“令人满意”的准则代替“最优化”原则。就是说，在决策过程中，事先应从实际出发确定一套标准，如“市场份额”、“适度利润”、“公平价格”等，而对所选择的方案只要能够满足这些标准的要求，就认为是“令人满意”的。
据此确定的决策方案就不是最优方案而是满意方案。比如，我们选用缝衣针，追求的只是找一根能缝衣服、好用的针就行了呢？还是要从所有的缝衣针中寻找一根最尖的呢？这就是“令人满意”准则和“最优化原则”的区别。显然，采取以“令人满意”为准则确定决策方案，是具有实践意义的。
决策是科学与艺术的结晶。如何确定选择最能实现决策目标的方案，如何掌握好评估的分寸，既要借助决策硬技术实现“最优化”，也离不开决策者的秉性、爱好、知识、能力等的制约，从而使方案的“最优化”具有某种弹性。
点睛：我们通常所说的最优方案。除特殊情况外，一般都是选择“满意”方案的意思。常说的最佳方案也就是指满意方案。