我到现在所做的经营，是以心为本的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。
——稻盛和夫
1.和谐的氛围可以激发员工激情
【稻盛和夫箴言】
管理就是要重纪律，也不要忘了奖赏。员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。
当有人问稻盛和夫为何能将企业管理如此之好，稻盛和夫先生则说：“我到现在所做的经营，是以心为本的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”即怎样与同事友好相处，怎样建立一个紧密合作的团队。他采用明确的员工认可的奋斗目标来凝聚大家，激发大家共同关注企业的发展。此外，还将员工的利益和企业的目标统一起来；建立一个坚强有力、办事公平的领导集体。
“以心为本”具体现在对待员工的仁爱之心，对待合作伙伴的利他之心，对待社会的回报之心。稻盛和夫先生将此融入企业管理之中。建立起企业与员工、企业与社会的相互关系，形成具有稻盛和夫特色的经营哲学。
身为公司高管，稻盛和夫尽力抑制自私的本能，有意摒弃私利，甚至愿意为了公司和赢得员工的爱，甘愿以生命作为赌注。稻盛和夫先生说：“虽然人心脆弱不定，但是人心之间的联结却是所有已知现象中最为强韧的。”因此，他要做到信赖自己的员工，更要予以尊敬，并不时赞赏他们、鼓励他们，给他们一种亲切感，从而他们会更加努力工作，公司内部关系也会变得和谐。
“管理就是要重纪律，也不要忘了奖赏。员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。”稻盛和夫先生认为，要在企业内建立人们精神上的相互信任，心心相印，建立命运共同体。要使大家的命运紧密相连于一个核心。他经常让员工以小组为单位，一起阅读、学习，他还常常教导员工要“变成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”等。他以其独到的方式感染每一个人，使其愿意为公司付出辛劳，从而也在此产生一种相互信任的感情。
对企业来说，“人”是企业最重要，最核心的“部件”，提升企业中员工的素质是很有必要的。
松下幸之助曾经说过：事业的成功，首先在人和。在管理实践中，松下十分重视“人和”，以此来调适和化解内部矛盾，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相依相存、和谐融合的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。
松下电器公司获得成功的—个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是；“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大，友善一致，奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方而内容构成的“松下精神”。
在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇，正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一十机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会。在公司职员中广为号召.收到了良好的效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术茨厂虽只有1500名职工，提案却多达7万5千多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，观其价值大小，可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司仍然要给以适当的奖赏。仅1986年一个，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”
松下幸之肋经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%~30%，而如果受到充分激励则可发挥80~90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。
值得一提的是他们的“送红包”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，管理者会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。
至于逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。
为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒，铁棍。假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来到这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。
古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”好的工作氛围能提升员工的工作效率。相反，坏的工作氛围会扼杀员工的工作热情、积极性和创造力。管理者应充分认识到工作氛围的重要性，尽可能营造出员工乐于接受、利于团队发展的工作氛围。
营造工作氛围最好从企业文化出发，从企业文化建设着手，激发员工的工作激情，营造相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定员工工作情绪，形成共同的价值观，进而产生合力，达成组织目标。
创建和谐的工作氛围，并不是呆板地整齐划一，而是利用大多数成员的方式将大家最大限度地统一起来。如果不能学会采用下属的方式，哪怕只有一个下属，也难以建立和谐的关系。只有用成员最常用的方式，团队成员才乐于接受，从而保证团队和谐。
2.与下属一起分享成果
【稻盛和夫箴言】
分享是一种伟大的精神，它能够让人学会爱护别人、关心别人，站在别人的立场去思考问题，去寻求问题的解决之道。我们都知道，一个人吃一顿美味可口的饭菜可能会因为孤独寂寞而觉得如同嚼蜡，而一伙人一起吃一顿美味可口的饭菜可能会吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，这就是分享的好处。
在稻盛和夫看来，企业不单单是一个大组织，更是一个大的团队一只有当一个企业像一个和谐一致的团队一样发展，那么企业才能够获得永葆基业常青的可能。所以稻盛和夫说：“企业就像一块大蛋糕，每一个人都想吃一口，而且都想着吃到很大一口，这就带来了利益分配上的冲突。所以，企业要想获得强大的凝聚力，就必须让所有的人都学会分享。在京瓷集团中，我要求每一个阿米巴的领导都要学会分享，在分享中提升自己的心性，让自己成为最受员工爱戴的领导。”
对于现代的任何一个企业而言，让企业拥有一个和谐一致的工作氛围是让企业快速成长起来的重要条件之一。在京瓷集团的发展历程中，几乎所有的阿米巴领导人都非常注意——不要去和员工争夺利益，争取保护好每一个员工的权益，让员工们学会保护自己利益的同时也学会分享，从而保证阿米巴的健康运转。
1972年，京瓷打出一个宣传口号：“月销量达到10亿日元就去夏威夷！”就在去年，月销量只有五六亿日元，今年的目标却整整翻了一倍。
当时，能够境外旅游，对于大部分人来说，都是可望而不可即的奢侈消费。很多人就问有没有二等奖，于是稻盛和夫就向员工许诺，如果达到9亿日元，京瓷全体员工就到香港去旅游。
结果，当年的销售量达到了9.7亿日元，稻盛和夫信守承诺，带领着1300名员工一起去香港旅游。
很多员工都是首次海外旅行，所以场面非常的热闹。京瓷有一个非常平等的信条，从打扫卫生的大婶，到稻盛和夫本人，在旅游当中都一视同仁，没有上下级之分，这样大家可以尽情地享受这次海外之旅。
当时恰逢日本首相田中角荣提出“日本列岛改造计划”，使日本经济得到快速的发展，这对京瓷的发展也起到了推波助澜的作用。
但是，1974年年初，全球遭遇到了前所未有的石油危机，导致京瓷订单急剧减少，对公司的经营是一个不小的冲击。日本产业界出现了裁员和待岗风潮，京都陶瓷虽然不会裁员，但也不得不做出减薪的举措。
京瓷公司一直以“追求员工物质与精神两方面幸福”作为其经营理念，自从京瓷创办以来，公司就形成了上下团结一心、同甘共苦的优良传统。京瓷公司一直与员工存在休戚与共、祸福相依的依赖关系，确保就业是京瓷的宣言。
由于工作量减少了，稻盛和夫就带领大家对工作进行一些改进，他还经常举办一些技术研讨会，为将来工作恢复正常以后做准备。遇到雨雪天气，不能进行露天作业时，他就号召大家到会议室中学习京瓷哲学。
尽管公司的营销人员尽了他们最大的努力，但是由于世界经济萧条的原因，造成了市场低迷的情况，而且这种情况迟迟都不见有好转的迹象。1974年年底，稻盛和夫遭遇到了创业以来最严峻的时期，因此不得不向工会提出冻结一年的加薪要求。工会讨论之后，全场一致同意接受稻盛和夫的提议。
之后，公司运营逐步恢复正常，京瓷全体工作人员也都回到了生产线。第二年，稻盛和夫在冻结的那部分加薪的基础上，给员工提高了工资，而且发放了奖金，作为对大家当时理解并支持他的回报。
1973年，京瓷的两位大恩人在这一年相继辞世：当初在公司成立时，为了稻盛和夫而抵押自己的家宅，甚至不惜为他从银行贷款筹集运转资金的西枝一江先生；一听到一个乳臭未干的小子要创业就勃然大怒的交川有先生。当稻盛和夫接到西枝先生的讣闻之后不久，交川先生也驾鹤仙去，享年都是71岁。两人是稻盛先生一生无可替代的挚友。
1974年2月，京瓷的股票在东京、大阪两大证券交易所都从第2市场部跃升至第1市场部。1975年9月更是以2990日元成为日本股价最高的股票，而在这之前，一直都是由索尼盘踞首位。得悉这个消息，稻盛和夫并没有太多的激动和兴奋，他只是喃喃自语道：“西枝先生，交川先生，当年那个毛头小子的公司走到了今天。”
在京瓷集团中，培养阿米巴领导人的分享意识的方法主要有以下几个。
第一个方法，分享是一项荣誉，学会分享不是让自己的荣誉更少，而是让自己的荣誉更多。
稻盛和夫说：“分享是一种伟大的精神，它能够让人学会爱护别人、关心别人，站在别人的立场去思考问题，去寻求问题的解决之道。我们都知道，一个人吃一顿美味可口的饭菜可能会因为孤独寂寞而觉得如同嚼蜡，而一伙人一起吃一顿美味可口的饭菜可能会吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，这就是分享的好处。”
在京瓷集团中，几乎所有的阿米巴领导人在获奖的时候，第一句话都是这样的：“我感谢和我一同努力过的人，所有的奖项不属于我一个人，我只是很荣幸地被推举出来站在这里代表他们而已，其实他们和我一样，也都是获得这项荣誉的人。”在京瓷集团中，分享就是从集体荣誉中开始的，因为大家都知道，很多时候荣誉是用金钱换不来的，或者说荣誉和金钱从来都不是等价物——阿米巴的领导人总是会将自己的荣誉让给员工，并让那些获得荣誉奖励的员工学会谦虚，让他们知道没有同事们的帮助他们是不可能取得荣誉的。
第二个方法，学会分享就是要学会利益分配，每一个能够将利益合理分配的领导人都是具有分享精神的。
任何一个企业都存在着利润分配不均的现象，而且这一现象是谁也无法消除的。虽然企业中利润分配不均的现象无法消除，但是却可以有效地减少。稻盛和夫对此提出了“三个满足”：第一个满足，使得企业当中的每一个员工的薪酬和绩效都能够紧密地联系在一起，但是前提是要满足企业的发展需求；第二个满足，满足企业、部门的整体业绩与员工个人利润之间的缺口，使得大家都处在一个相对平衡的位置上；第三个满足，要一切以满足团队和谐的良性竞争为原则。
在京瓷集团中，阿米巴领导人合理公平地分配利益最主要的方法就是“岗位指标薪酬制”。
在阿米巴经营中，单位时间核算是考察员工绩效的终极指标，同样这个指标也是员工们的利益分配标准，即在一个阿米巴中，每一员工的利益分配都是由单位时间核算来决定的，谁的单位时问核算数值最高，就说明谁的利益分配量最大，反之，谁的单位时间核算数值最小，就说明谁的利益分配量最小。
第三个方法，分享就是一种齐心协力，是团队精神的体现，每一个阿米巴领导人都必须懂得去增强自己的团队精神。
稻盛和夫说：“我相信京瓷集团中的每一个阿米巴的领导人都是具有强烈团队意识的人，我相信他们会为了团队的利益而放弃个人的利益，我相信他们会让自己的团队成为一个整体，每一天都能够像一只铁拳一样挥出去，而不是像一盘散沙一样四处飘荡。所以，我始终认为，京瓷集团之所以能够成为世界顶级企业，就是因为我们阿米巴的领导人有着强烈的团队精神，牺牲自己利益满足团队需要就是一种分享精神！”