人们往往会认为，中层的职责就是对企业战略的执行，但这并不完全正确。事实上，中层的执行会受到许多限制——在绝大多数的企业里，对中层的考核经常要“看老板脸色行事”。甚至，老板会时时干预中层、防备中层、怀疑中层。
老总对我不信任
企业经营管理中的中坚力量是中层，这些人对上肩负着执行决策、预期投资回报、确保实现企业经营管理计划的重担；对下承担着对人力资源进行调度、使用和管理的责任，其业绩的优劣，直接影响着企业经营管理的生产与发展。
事实上，不少老总会对中层管理者会发出诸如此类的感叹：
怎么刚出差几天就变样了呢？我在公司的时候一切都好好的，那些中层主管都在干吗呢！
天天都忙死了，有哪个主管能帮上我的忙，为我分忧解难呢？
为什么中层有权不用，连出门打不打车也要来问我呢？
公司为什么总收不到理想的成效呢？那些中层管理者为什么就不中用呢？
在此，我们也要问你：是否想过到底是什么在影响中层管理者的业绩呢？是企业文化？是培训机制？是激励机制？还是该将这一切归咎于中层自身？任何单方面的判断都将是错误的，身为老总的你，同样负有不可推卸的责任。
经过几年的发展，天天乐食品贸易公司最近两年的年销售收入额一直稳定在3个亿左右。按理说，公司已经走上了正轨，老总东方白在管理上应该轻松一些了。然而，事实并非如此。
东方白在市场巡视的过程中，通过随机的抽查，发现某款产品的铺货率根本就没有销售报表上的那么高，而且陈列的位置也不太好，在不少销售网点，公司的产品都挤在其他品牌的产品后面，如果消费者不询问卖场销售人员的话，根本看不到公司的果脯。
东方白因此大为恼火，将欧阳经理叫进了自己的办公室。“欧阳，你是什么时候开始管销售部的？”东方白问。“差不多半年前吧。”欧阳小心翼翼地回答道。
“你为什么总是这样呢？”盯着脸色惶恐的欧阳，东方白劈头盖脸一顿臭骂，“我不知讲过多少次了，铺货率、陈列位置，你怎么总是抓不起来呢！你以前做业务员的时候，在这些方面不是做得很好吗？你告诉我，报表上的销售网点，你有没有跟踪落实过？你平常有没有认真地进行过市场巡查？”
“有啊！”欧阳的回答有些不够理直气壮。
“那实际情况为什么会那么差呢？”看样子，东方白真想好好教训一顿欧阳。
欧阳其实也憋着一肚子的委屈，只是没敢说出来。
家族企业天天乐食品贸易公司从高中层到财务、销售等部门，都有老总的亲戚，除此之外，在欧阳的部门还有跟随东方白时间比较长，资历比较老的老业务员。
尽管欧阳很有能力，但来到东方白的公司后总觉得力不从心。一是手下的人动不动就越级汇报，而他却似乎并不在意这些，也乐得听取来自基层的意见，有时还直接给他们安排任务。二是欧阳针对公司产品的陈列位置、铺货率、虚假报表等问题，也使过一些狠招。可是，公司的几个老业务员嘴上回答没问题，实际上根本不听从安排，一些老问题是屡犯屡说、屡说屡犯。
为此，欧阳想提高惩罚代价，但报给东方白和副总审批的时候，他们都以“惩罚太重，效果可能适得其反”而退了回来。欧阳也向东方白反映过想开除公司几个老业务员的意见，除了几个没什么利害关系的人被批准之外，另外几个和陈重有亲戚关系，“君臣情谊”比较重的人都被留了下来。
面对如此局面，欧阳的威信、业务上的执行自然大受影响。
人们往往会认为，中层管理者的职责就是对企业战略的执行，但这并不完全正确。事实上，中层的执行会受到许多限制。在绝大多数的企业里，对中层管理者的行动经常要“看老总脸色”行事。甚至，人力资源部会有专门人员负责对企业中层主管进行审查、评定和考核。
对于一个处于成长初期的企业来说，其管理权一般都会高度集中，往往就掌握在老板一个人手里；在进入快速成长期后，企业一般会经历一个放权过程，判断指标是一个经营年度中更多的决策将由副手及中层做出。
在一般的企业老板看来，企业之所以能够进入快速成长期，正是因为自己的决策或选择的正确，而他的下一个选择是，在进入快速成长期后开始放权给中层。然而，情况很可能并不像老板们想像得那么好，因为，中层一样会认为自己为企业走上快速发展的道路立下了汗马功劳。也就是被老板们说成“忙疯了”的那个阶段，如果企业高层没有良好地规范，并以身作则，将会带来灾难性的后果。更可怕的是，不少的企业老板尚不能清楚地认识到这种后果！
在“老板我功劳最大”的意识下采取的放权，自然还是以老板自己为中心的，结果只能是这种放权根本维持不了多久，企业的权力又倾向于集中，其原因有以下两条。
第一，就是我们刚才说的灾难性后果，中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力的，而且他们一直被灌输“功劳归老板”的概念，因此他们很容易会认为，“企业只是老板自己的，永远不是我们的”。于是，中层主管此时只会有以下两种选择：要么使劲为自己捞取利益，要么甘于碌碌无为。而后一种又会引发老板对他们的不满，开始收回本来已下放的权力。
第二，老板们同样也在小心翼翼地观察着中层的表现，并且大部分人都习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。我们经常见到老板们盯着中层做事，出个小问题就呵斥一顿。其实老板也会想“我干吗这么累？”于是，他们不久就会“把职责和权力收回自己手里算了”。
此时，企业进入了业务平稳期，大部分事务依然靠老板的全权决策；老板的确很想让业务水平再上个台阶，可就靠自己一个人，太难了！于是，企业不久就会重蹈覆辙：由于的个人化色彩太重，最终人去业亡。
然而，企业的权力不是那么纯粹地集中，或始终向集中方向发展的，其间必然会经历老板、中层及其他人（如老板的亲属）参与的斗争，于是，从短期看，权力集中的曲线是忽上忽下的——老板的好恶所致，权力的散与合在几天时间内都会变化好几次。
企业老板们应该学会用更精细的眼光看待中层主管的行为，以及潜藏在他们行为背后的东西。对于中层来说，仅有知识是不够的，他们的执行力来自素质、心态和观念的混合体。
真正的执行力其实就来自两方面：一是知识技能，二是素质、心态和观念。知识技能可以通过日积月累地学习来拥有，学到的都是自己的；但执行者的素质、心态和观念却会不断变化，甚至可能毁于公司不良意识的影响。
成为专制的牺牲品
我们不能否认的是，有些企业老总的家长专制作风强悍，喜欢大搞一言堂，这不但禁锢了中层的主观能动性，还限制了中层潜力的发挥，并迫使他们依附在老总的权威之下。无疑，这些中层不幸成为专制的牺牲品。
这是建立在老总刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的心态上的。也就是说，不管中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量和潜质，老总都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富有创造性地各抒己见、开展工作。
如果哪个中层敢在某些方面冒犯老总，老总就可能基于自己的经验及意识做出判断，对他们的说法进行批评，如果中层又出差错的话，还可能成为老总在大会、小会上批评的典型。久而久之，意识到多说多错，少说少错，不做不错的中层们，可能将不同的想法放进肚子里去，一面迎合说是，一面竖着耳朵等老总做出决策发出命令。
中层的创见及积极心态，就这样被老总强硬地逐渐地扼杀，在他感觉很疲惫，又无人能为他分忧解难的同时，中层主管们也始终难以实现老总对他们的希望。
也有的老总自认为对所有的中层一视同仁，但实际却是与性情脾气相投的中层走得很近，而与那些只知道闷头做事不善经营的中层保持着就事论事的上下级关系，从而使这些中层感到了孤立的寒意，逐渐失去与企业一起成长的信心。
帮你我快乐公司的市场部经理战先生是个善于思考、极富创新精神，但却不善言谈，也不喜欢在工作之外与公司的领导、同事打成一片的人。可是，这并不代表他就是一个对老板的疏亲不在意的人。
相反，当见到公司吴总叫上销售部几个中层经理出外游玩的时候，战先生时常会产生功劳不小，却受重视太少之类的失衡心态。于是，他的工作态度慢慢发生了改变，一切不求更好只求过得去就行了。
事实上类似帮你我已久公司战先生这样的事例并不少，它们通常都是老总因忽视与不同中层的疏亲细节而不自觉养成的坏毛病。然而，老总们真正关注和重视过这些细节吗？
更有甚者，有些老总对那些极富成长潜质或已经相当出色的中层主管，不是根据其能力和贡献的大小，做出职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己与企业内部的强势势力“拔河”的牺牲品。
在家族企业或派系斗争明显的企业中，这种现象较为普遍地存在着，并极大地影响了中层主管的成长、成熟及稳定。
天道公司是一个家族型的企业，从主管营销的副总到中层主管，有许多人都和老总沾亲带故。而东方先生是这家企业中为数不多的“外来中层”之一。
凭着自己做城市经理期间的出色表现，东方先生得到了老总的赏识，当然，老总把他推上了A区区域经理的位置。东方先生也不负老总重望，上任4个月，销售回款就达到了上一年度全年的水平。但在此期间，东方先生的头顶已经开始乌云弥漫，先是身为A区前任区域经理的副总对他不满，从促销员的招聘到广告、促销计划的审批不断地刁难他，接着又有风声说公司准备派一位“皇亲国戚”将他取而代之。
东方先生的精力开始脱离对市场的专注，而慢慢陷入了企业内部的权术斗争。但他最终并没有打赢这场仗，因为老总无法因为他一个人，而与公司内的家族势力产生矛盾。
东方先生只有辞职，随他一起离开的还有一群与他身份类似的无望中的中层主管和渐感心寒的业务骨干。
你从这个案例中看到了自己的影子吗？
有的老总认识到了放权的益处，但在放权之后却不去维护中层的权威，使他们难以具有威信和执行能力；或者是过于放任中层，对他们缺乏监管，使他们无法按老总设定的方向和速度奔跑，成了脱缰野马。
有这样两位老总。一位老总一边对他的一个中层主管说：“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我”，而另一边，却经常无论过失大小，当着大家的面将中层批得不敢抬头，还默许和接受一些希望升职的基层员工向自己越级汇报，甚至经常单独给他们安排工作。如此情况下，被架空权威的中层形同虚设，因为担心下属越级汇报不同意见，招来老总过问，中层主管做事变得小心翼翼、畏首畏尾，甚至不敢大声向自己的下属安排工作，检查工作成果。
这样一来，他们还能信任企业吗？
另一位老总不但授权给中层管理者，甚至还对他们达到了惊人的信任。他每天很少在办公室出现，大多数是通过电话遥控公司运营。于是，公司里常常出现一些中层出外办私事的情况，而且中层主管们对工作细节也疏于维护清理，对下属疏于管理，使企业处于极大的松散和信任危机当中。
试想，有变质为放任的信任笼罩在头顶上，中层主管们能在缺少了约束的企业之中得到提高吗？
老总本是个善于识才、任人唯贤的企业负责人，但当他将某个职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成长为自己的左膀右臂的时候，却忽略了这位中层主管要成长为企业的顶梁柱，还需要助手的辅佐。这既可能使一些具备优秀潜质的中层主管“夭折”，也可能使老总在“用人”上多花很多学费。
得胜公司企业发展部经理助理小白是个具备两年销售经验，并在市场规整方面颇具创见的年轻人，很有发展潜质。得胜公司组织结构调整期间，企业发展部负责人出现了空缺，老总就将小白提上了中层的位置，既是对他以前工作的嘉奖，也希望他能在更重要的位置上成为一个出色的中层主管。
但后来的实际情况是，小白甚至没能成长为一个称职的中层。
主要原因是，企业发展部的成员大多是年纪比小白大，资历比他深的老员工，“嘴上缺毛”而身边又缺乏强人辅佐的小白，无法对他们进行有效的调度与管理。在这样的情况下，小白的自信逐渐丧失，管理“智障”也越来越大，老总将他培养成一名出色的中层主管的设想最终打了水漂。
谁在影响中层？
在企业中，最能对中层成长造成影响的往往并不是老总。尽管老总和副总可能因各自身份的差异，与中层工作、生活接触深度的不同，而在影响中层成长的细节上存在一些差别，但在诸如放权、与中层关系的亲疏等前述的诸多方面，却是有着较为广泛的共通性的。而是在工作中与中层接触更密切、联系更深入的副总。正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层产生影响。而在家族企业中，副总与总经理的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。
副总并不拥有老总的“天然权威”，与中层主管们难以在身份距离上划出鸿沟，所以，中层主管们可能会潜意识地抱有“副总都……样”的想法，并以副总的马首是瞻。不过，那些以身作则意识不强的副总需要注意，别让中层好的没学到，却把自己的缺点学了去。比如，副总因为应酬或贪睡常常上班迟到，中层主管们就可能瞅准这个习惯，只比副总早来几分钟，跟着迟到。再比如，副总工作比较拖拉，中层主管们就可能逮着这个弱点，手上的任务能拖就拖，结果，公司上下拖延成风。
尽管有一帮中层受副总的直接领导，但副总并非在每个中层所负责的业务上都很在行。在这种情形下，受身份决定，副总不得不比老总更关注过程，如果在鉴别能力上再有所欠缺的话，那些有袒护下属习惯的中层们，就可能和下属一起抱着“无所谓”的心态做事。在这样的情况下，中层主管们就难以在工作上再信任公司了。
比如，某公司企划部向主管营销的副总上报了一些平面宣传计划，而副总会不自觉地以自己的偏好来做出判断。因此，为了提高通过率，企划部中层所上报的设计稿，所注重的可能更多的是如何迎合直管副总的喜好，而非消费者的喜好。
副总以为自己有能力实现向中层们许下的承诺，但在事实上，当副总将承诺通气给老总，并希望他能够做肯定回答的时候，得到的却是“否”。如此一来，副总的失信就可能打击中层们的工作积极性与创造性，从而影响他们对企业的信任。