书城管理只有军事化管理才能救企业
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第4章 战略战术:“往哪儿发展”与“如何发展”(3)

李嘉诚说:“企业的战略,原则上是借鉴西方企业的战略,但是我对他们的战略要进行改进,我在其中加入了中国文化的哲学。在西方国家的企业文化中如果一年做得不好,你这CEO就应该打好包袱,立刻回家了。但是我会去看、去分析,比如一个行业,这个行业本身不景气,大家都在赔钱,同行们掉了90%,我们只掉了60%,这个CEO我非但不会炒掉他,反而要奖励他。人家掉了这么多,你掉了这么少,说明你是有真才实干的。但是假如有一个行业,人家赚的是100块钱,我们赚80块钱,那我就会问:为什么人家赚的这么多,你赚的这么少?虽然你也在盈利,但我还是要责备你,让你好好总结经验教训。”

李嘉诚认为美国企业的战略有它的优点,可以应付急速的经济转变。但也有缺点,如在对待人才的战略上,有些不通人情,业绩不太好时他们就会进行大规模裁员。中国是人情社会,太不通情理是不行的,员工会说你没有人情味,感觉自己没有安全感,这样就会对公司发展有影响。我们糅合两者的优点,借鉴国外企业的战略,再加上中国人的人情理念,以求激发出员工最大化的干劲和热诚。世界上没有完全相同的两片树叶,同样也没有两家完全一样的公司。别人为自己的企业量身打造的战略思维再怎么成功,那也是适合别人企业的,如果自己的企业硬要生搬硬套,也就只能像是穿了不合适的鞋子一样,非常不舒服。

每一家企业管理者都要时刻去考虑,企业适合走什么样的道路,适合什么样的战略,而不是一味模仿别人。只有适合自己的战略,才能让企业如虎添翼,快速地发展起来。

后退是为了更好地前进

当我们伸出拳头击打沙袋时,是直接伸拳击打的力度大呢,还是先将拳头收回然后再击打的力度大呢?很明显是后者。拳头收回,就使用力的距离加长了,这样出拳的力量更大。有时候后退并不是退缩,而是给自己留出更多的空间施展,从而前进得更远。

后退是一种暂时的避让,这是一种战术,是为了将来更好地前进;后退也可以说是一种曲线前进的方式,当年红军长征就采用了这种战术,从而保存了力量,为后来更好地前进做好了准备。

现实生活中,我们会看到一些在领域内占据龙头位置的企业,在企业发展非常快并占领绝大部分市场份额时却突然撤退。人们对这种行为非常不解,等过段时间,市场饱和,利润降低时,这家企业又突然推出了新的产品,新产品有很大的市场需求,这家企业又能够继续独领风骚。退出市场并不是盲目的,而是预见到市场的发展,腾出手来为以后的发展打下基础,这样危机来临时就能立于不败之地了。

后退的战术在战争中是经常用的,如诱敌深入时,往往要伪装战败,以便吸引敌军侵入。等敌军进入包围圈时,便集中有效力量歼灭敌军。

春秋初期,诸侯争霸,晋楚两国都是强国,为了争夺霸主地位,两国间早晚会有一战。公元前623年,楚国决定先发制人,派遣大将子玉率师攻打晋国。同时,楚国还胁迫陈、蔡、郑、许四个依附于己的小国出兵协同作战。

晋文公知道,虽然晋国经过多年的休养生息,国力逐渐强大,但还是比不上一直都是强国的楚国。如果两军正面交锋,晋军肯定不是对手,更何况还有陈、蔡、郑、许四个小国的军力呢。再加上当年晋文公流亡时,楚国曾经收留过他一段时间,楚国对他还是有恩的,所以他决定让部队后退,一来暂避楚军的锋芒,二来报答楚国当年的收留之恩。他说:“当年我被迫流亡国外时,楚国先君对我以礼相待。我曾与他有约定,将来如我返回晋国,愿意两国修好。如果迫不得已,两国交兵,我定先退避三舍。现在,子玉伐我,我当实行诺言,先退三舍(古时一舍为三十里)。”晋军撤退90里后,就来到了晋国的边界城濮,这里地势险峻,易守难攻,可以当作天险防御敌人。等到楚国大将子玉派兵追到城濮时,晋军已经摆好了阵形。

后退九十里,为晋军赢得了时间,晋文公也通过这段时间弄清了楚军的部署。楚军分为左、中、右三军,右军是陈、蔡两个小国的士兵,他们本来就是因为畏惧楚国的威严才发兵的,因而在这场战争中不会卖力,可以说楚军的右翼相对薄弱。子玉的想法是让小国的士兵打头阵,等到与晋军恶斗时,楚军便收渔翁之利。子玉命令右军在最前,而楚国最精锐的部队则留在最后。

楚国右军被迫去攻击晋军,本以为会有一番惨烈的厮杀,没想到晋军稍作抵抗便逃亡了,右军士兵以为晋军不堪一击,于是紧追不舍。然而,追到一个山谷时,突然杀出一支晋军军队来,驾车的马匹都蒙着老虎皮,右军的战马却当成了真老虎,四处逃窜,右军驾车的士兵控制不住,阵形大乱,晋军趁势灭了楚右军。晋文公让士兵穿上右军士兵的服装,冒充右军士兵,向子玉报告说晋军已败,请元帅快速出兵追击。子玉望向远方,只见晋军后方烟尘四起,于是便下令进军。

结果楚军陷入了晋军的包围圈,子玉这才知道自己中计了,于是急令突围。虽然最后突围成功,但部队伤亡惨重,不能再对晋军产生威胁,只好悻悻回国。

这就是历史上以少胜多的晋楚城濮之战,这一战之后,晋国夺取了霸主地位。晋文公之所以后退,并不是因为害怕楚国,而是为了更好地前进。后退三舍,能够躲避楚军的锋芒,同时收买了天下人心,所以以退为进的战术是值得学习和掌握的。

三十六计中有一个走为上的计谋,这个计谋很多时候是被用来保命的,但在军事战争中,这条计谋被广泛应用,很多将领就是凭借这个计谋战胜了敌军。扩展到企业经营上,“走”同样是一种很高超的战术。如果企业某一种产品市场表现不佳,但是又耗费了企业过多的资源,那么不妨将这款产品下架,以便节省出更多的资源和资金,去研发更好的产品,另辟蹊径,夺取市场份额。

奥克斯集团非常明白“后退是为了更好地前进”这个道理,因此他们采用的是“打一枪换一个地方”的经营战术,产品市场一旦出现了衰退,他们就会急速撤出,保存实力,研发新产品,寻找新方向,以图后进。

1999年,当时政府正在进行农村电网改造,奥克斯投入了重金涉足电表生产行业,并扩建了好几条生产线。三个月时间内,奥克斯紧急招工近5000人,企业生产电表的数量从80万只提升到200万只,占据了市场绝大部分份额。然而当农村电网改造完成之后,市场对电表的需求急速减少,奥克斯便决定撤出这一市场,把电表厂卖了。

2001年,空调行业发展迅速。奥克斯也瞄上了空调行业,于是投入重金生产空调。并用高薪聘请专业人才,研发先进的技术,降低生产空调的成本。随即用价格战挑战空调行业的各位巨头,奥克斯生产的空调销量急速上升。

如今经过二十多年的发展,奥克斯成了拥有总资产80亿元、员工超过3万名,涉及各个领域的大型制造企业。奥克斯每进入一个行业,都会遵守“后退是为了更好地前进”这一原则,在市场刚被开发时,便重金投资,在市场趋于饱和时,便急流勇退,这招战术,屡试不爽。奥克斯速度提升了自身的名气,成为知名企业之一。

企业经营过程中,不可能所有的产品都会取得预期的成绩,有时一些产品可能会给企业带来损失或者过多的压力,而且在未来一段时间内不会有可观的改变,在这种情况下,就要及时“刹车”。有时企业遇到较为强大的竞争对手时,而企业又没有成功的希望,这时也应该果断地退让,积极主动地调整企业的经营方向和产品结构,满足新的市场需要,赢得市场。

企业在面临困境时与其苦苦地坚持,不如学会后退,后退并不是承认失败,而是给企业更多的空间和时间去改正错误,从而在将来更好地进军。以退为进是一种非常好的战术,也是企业管理者应该掌握并且娴熟运用的。就像是跳高跳远,后退助跑总比直接跳的成绩要好很多。

谨防“富不过三代”的魔咒

纵观古代历史可以得知,“一治一乱”几乎是中国历史的定律,为什么一个王朝建立几十年或者几百年之后,就会重新迎来一段四分五裂、战争不息的乱世呢?这就是因为古代的管理者不能够实事求是,与时俱进,不能根据时代的发展,制定新的战略战术,导致社会矛盾加深,从而走向了灭亡。对于企业来说也是如此,如今市场竞争越来越激烈,如果一家企业不能实事求是、与时俱进地调整企业的战略和战术,那么企业就会面临着被淘汰的危险。事实上,商场上每天都在上演着“兴衰成败”的戏码,这也就是为什么百年企业会这么少的原因。

既然知道造成“兴衰成败”的原因,我们就要去打破这个“生死循环”,而最好的方法就是实事求是、与时俱进。在制定企业战略时要从市场环境的实际出发,管理者要认真分析、实事求是。同时也要根据市场竞争情况来决定企业要采用的战术,而不是照搬别人的经验。然后在实施战术的过程中,密切关注市场的变化,及时调整企业的战略和战术,做到与时俱进,这样才能确保企业屹立不倒。

IBM被称为是美国的蓝色巨人,一度是美国企业的象征,但它也有过困难的时期。由于在制定战略时没有做到实事求是、与时俱进,结果不仅错失了发展的机遇,而且让企业损失惨重,差点倒闭。

从1982年到1985年,IBM的PC机占据了全球个人电脑市场份额的一半还多,凭借优秀的产品,IBM所向无敌,根本不把其他企业放在眼里。不久之后,市场上开始出现了兼容机,但IBM管理者认为自家生产的电脑能够主导个人电脑市场,因而IBM不需要生产兼容机。令IBM失望的是,兼容机获得了市场的肯定,慢慢挤占了IBM的份额。正是由于IBM不与时俱进,仍然守着过去的成功经验不放手,让企业失去了一次前进的重要机遇,从而在个人电脑领域败下阵来。到了1992年,IBM裁掉了约20万员工,企业亏损惨重,并且这个时候微软开始兴起。错误的战略让企业蒙受了巨大的损失,IBM请郭士纳担任CEO,希望他能够挽救公司。

郭士纳上任后,开始根据市场情况调整IBM的战略和战术,公司经营的重点由PC机转向软件和服务。这次战略调整使IBM逐渐走出了困境。自那以后,IBM就格外重视实事求是,与时俱进,同时根据时代的发展不断调整公司的战略。在1996年,IBM提出了“电子商务”的口号,这个战略是非常成功的,带动了整个IT业发展。当其他企业还在摸索电子商务时,IBM又提出了“E-BusinessonDemand”的口号,勾勒出了未来电子商务的发展蓝图。IBM之所以能够一次又一次走在时代的前沿,走在众多同类企业的前面,就是因为IBM始终实事求是、与时俱进,不断调整自己的战略和战术。

很多企业之所以能够始终兴盛,是因为他们的战略既符合市场需求,又符合公司的实际情况。而很多有名的企业之所以倒闭,就是因为他们不能实事求是、与时俱进地调整公司的战略和战术。

如果还将思路放到过去,看不到市场的变化和发展规律,那么制定出的战略就是不合理的。这样企业的资源就不能得到合理的利用,不但造成浪费,甚至会导致企业破产。战略制定之后,并不能一劳永逸,而是要时刻关注市场的变化,及时调整战略,否则当别人都在采用新方法、新技术时,你还守着旧技术、旧方法,难免会被淘汰。

同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,创建于清康熙八年,也就是公元1669年,至今已有300多年的悠久历史。从过去的小药铺发展为如今能够生产24个剂型中成药,经营800多个品种中药材、3000余种饮片的大企业,获得了巨大的成功。同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2006年实现主营业务收入30亿元,净利润13亿元。

百年老店已经是很少见的了,何况是三百多年呢?同仁堂为何没有陷入富不过三代的“魔咒”当中呢?这是因为他们能够始终做到实事求是、与时俱进,不断地调整企业的战略,让企业能够顺应时代的需求,从而获得生存,并谋求更长远的发展。多年以来,同仁堂守持“同修仁德,济世养生”的堂训,不断开发新品种,把同仁堂祖上传下来的经典药材乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等进行市场化运作,加入到市场竞争的行列中去。为了与时俱进,同仁堂将业务扩展到营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关产业,并提供相关的技术咨询、技术服务等等。这些经营方式和服务手段都是古时候没有的,但是在现代,这些都是患者们最需要的。随着时代的变迁,不断满足患者的需要,这就是同仁堂能够屹立至今的诀窍。

通过不断调整企业的战略,同仁堂如今已经由过去的给皇帝看病的药铺,发展成为一家现代化的跨国公司,为全世界各地的人提供服务。三百年间,很多制药企业成立、破产,同仁堂却始终屹立不倒,这不得不说是一个奇迹。这无疑与同仁堂的战略密切相关。

越是时间悠久的老字号,越难以适应时代的变化,一旦战略调整不及时或者调整失误,就会被历史和商业向前发展的滚滚洪流所淘汰。同仁堂之所以能够从大清前期的太平盛世崛起、顽强挨过各种动乱直到经济全球化的今天,无疑在于他们始终与时俱进,勇于冲破传统商业模式的桎梏,调整企业的战略,才不被时代和市场抛弃,才能一直适应市场的竞争,一路辉煌走到今天。

因此,企业要想在商战中始终保持优势,或者适应市场的需要,就要实事求是,根据企业的情况来制定合适的战略。同时也要根据时代和市场的变化,做到与时俱进,及时调整企业的战略。