李嘉诚说：“企业的战略，原则上是借鉴西方企业的战略，但是我对他们的战略要进行改进，我在其中加入了中国文化的哲学。在西方国家的企业文化中如果一年做得不好，你这CEO就应该打好包袱，立刻回家了。但是我会去看、去分析，比如一个行业，这个行业本身不景气，大家都在赔钱，同行们掉了90％，我们只掉了60％，这个CEO我非但不会炒掉他，反而要奖励他。人家掉了这么多，你掉了这么少，说明你是有真才实干的。但是假如有一个行业，人家赚的是100块钱，我们赚80块钱，那我就会问：为什么人家赚的这么多，你赚的这么少？虽然你也在盈利，但我还是要责备你，让你好好总结经验教训。”
李嘉诚认为美国企业的战略有它的优点，可以应付急速的经济转变。但也有缺点，如在对待人才的战略上，有些不通人情，业绩不太好时他们就会进行大规模裁员。中国是人情社会，太不通情理是不行的，员工会说你没有人情味，感觉自己没有安全感，这样就会对公司发展有影响。我们糅合两者的优点，借鉴国外企业的战略，再加上中国人的人情理念，以求激发出员工最大化的干劲和热诚。世界上没有完全相同的两片树叶，同样也没有两家完全一样的公司。别人为自己的企业量身打造的战略思维再怎么成功，那也是适合别人企业的，如果自己的企业硬要生搬硬套，也就只能像是穿了不合适的鞋子一样，非常不舒服。
每一家企业管理者都要时刻去考虑，企业适合走什么样的道路，适合什么样的战略，而不是一味模仿别人。只有适合自己的战略，才能让企业如虎添翼，快速地发展起来。
后退是为了更好地前进
当我们伸出拳头击打沙袋时，是直接伸拳击打的力度大呢，还是先将拳头收回然后再击打的力度大呢？很明显是后者。拳头收回，就使用力的距离加长了，这样出拳的力量更大。有时候后退并不是退缩，而是给自己留出更多的空间施展，从而前进得更远。
后退是一种暂时的避让，这是一种战术，是为了将来更好地前进；后退也可以说是一种曲线前进的方式，当年红军长征就采用了这种战术，从而保存了力量，为后来更好地前进做好了准备。
现实生活中，我们会看到一些在领域内占据龙头位置的企业，在企业发展非常快并占领绝大部分市场份额时却突然撤退。人们对这种行为非常不解，等过段时间，市场饱和，利润降低时，这家企业又突然推出了新的产品，新产品有很大的市场需求，这家企业又能够继续独领风骚。退出市场并不是盲目的，而是预见到市场的发展，腾出手来为以后的发展打下基础，这样危机来临时就能立于不败之地了。
后退的战术在战争中是经常用的，如诱敌深入时，往往要伪装战败，以便吸引敌军侵入。等敌军进入包围圈时，便集中有效力量歼灭敌军。
春秋初期，诸侯争霸，晋楚两国都是强国，为了争夺霸主地位，两国间早晚会有一战。公元前623年，楚国决定先发制人，派遣大将子玉率师攻打晋国。同时，楚国还胁迫陈、蔡、郑、许四个依附于己的小国出兵协同作战。
晋文公知道，虽然晋国经过多年的休养生息，国力逐渐强大，但还是比不上一直都是强国的楚国。如果两军正面交锋，晋军肯定不是对手，更何况还有陈、蔡、郑、许四个小国的军力呢。再加上当年晋文公流亡时，楚国曾经收留过他一段时间，楚国对他还是有恩的，所以他决定让部队后退，一来暂避楚军的锋芒，二来报答楚国当年的收留之恩。他说：“当年我被迫流亡国外时，楚国先君对我以礼相待。我曾与他有约定，将来如我返回晋国，愿意两国修好。如果迫不得已，两国交兵，我定先退避三舍。现在，子玉伐我，我当实行诺言，先退三舍（古时一舍为三十里）。”晋军撤退90里后，就来到了晋国的边界城濮，这里地势险峻，易守难攻，可以当作天险防御敌人。等到楚国大将子玉派兵追到城濮时，晋军已经摆好了阵形。
后退九十里，为晋军赢得了时间，晋文公也通过这段时间弄清了楚军的部署。楚军分为左、中、右三军，右军是陈、蔡两个小国的士兵，他们本来就是因为畏惧楚国的威严才发兵的，因而在这场战争中不会卖力，可以说楚军的右翼相对薄弱。子玉的想法是让小国的士兵打头阵，等到与晋军恶斗时，楚军便收渔翁之利。子玉命令右军在最前，而楚国最精锐的部队则留在最后。
楚国右军被迫去攻击晋军，本以为会有一番惨烈的厮杀，没想到晋军稍作抵抗便逃亡了，右军士兵以为晋军不堪一击，于是紧追不舍。然而，追到一个山谷时，突然杀出一支晋军军队来，驾车的马匹都蒙着老虎皮，右军的战马却当成了真老虎，四处逃窜，右军驾车的士兵控制不住，阵形大乱，晋军趁势灭了楚右军。晋文公让士兵穿上右军士兵的服装，冒充右军士兵，向子玉报告说晋军已败，请元帅快速出兵追击。子玉望向远方，只见晋军后方烟尘四起，于是便下令进军。
结果楚军陷入了晋军的包围圈，子玉这才知道自己中计了，于是急令突围。虽然最后突围成功，但部队伤亡惨重，不能再对晋军产生威胁，只好悻悻回国。
这就是历史上以少胜多的晋楚城濮之战，这一战之后，晋国夺取了霸主地位。晋文公之所以后退，并不是因为害怕楚国，而是为了更好地前进。后退三舍，能够躲避楚军的锋芒，同时收买了天下人心，所以以退为进的战术是值得学习和掌握的。
三十六计中有一个走为上的计谋，这个计谋很多时候是被用来保命的，但在军事战争中，这条计谋被广泛应用，很多将领就是凭借这个计谋战胜了敌军。扩展到企业经营上，“走”同样是一种很高超的战术。如果企业某一种产品市场表现不佳，但是又耗费了企业过多的资源，那么不妨将这款产品下架，以便节省出更多的资源和资金，去研发更好的产品，另辟蹊径，夺取市场份额。
奥克斯集团非常明白“后退是为了更好地前进”这个道理，因此他们采用的是“打一枪换一个地方”的经营战术，产品市场一旦出现了衰退，他们就会急速撤出，保存实力，研发新产品，寻找新方向，以图后进。
1999年，当时政府正在进行农村电网改造，奥克斯投入了重金涉足电表生产行业，并扩建了好几条生产线。三个月时间内，奥克斯紧急招工近5000人，企业生产电表的数量从80万只提升到200万只，占据了市场绝大部分份额。然而当农村电网改造完成之后，市场对电表的需求急速减少，奥克斯便决定撤出这一市场，把电表厂卖了。
2001年，空调行业发展迅速。奥克斯也瞄上了空调行业，于是投入重金生产空调。并用高薪聘请专业人才，研发先进的技术，降低生产空调的成本。随即用价格战挑战空调行业的各位巨头，奥克斯生产的空调销量急速上升。
如今经过二十多年的发展，奥克斯成了拥有总资产80亿元、员工超过3万名，涉及各个领域的大型制造企业。奥克斯每进入一个行业，都会遵守“后退是为了更好地前进”这一原则，在市场刚被开发时，便重金投资，在市场趋于饱和时，便急流勇退，这招战术，屡试不爽。奥克斯速度提升了自身的名气，成为知名企业之一。
企业经营过程中，不可能所有的产品都会取得预期的成绩，有时一些产品可能会给企业带来损失或者过多的压力，而且在未来一段时间内不会有可观的改变，在这种情况下，就要及时“刹车”。有时企业遇到较为强大的竞争对手时，而企业又没有成功的希望，这时也应该果断地退让，积极主动地调整企业的经营方向和产品结构，满足新的市场需要，赢得市场。
企业在面临困境时与其苦苦地坚持，不如学会后退，后退并不是承认失败，而是给企业更多的空间和时间去改正错误，从而在将来更好地进军。以退为进是一种非常好的战术，也是企业管理者应该掌握并且娴熟运用的。就像是跳高跳远，后退助跑总比直接跳的成绩要好很多。
谨防“富不过三代”的魔咒
纵观古代历史可以得知，“一治一乱”几乎是中国历史的定律，为什么一个王朝建立几十年或者几百年之后，就会重新迎来一段四分五裂、战争不息的乱世呢？这就是因为古代的管理者不能够实事求是，与时俱进，不能根据时代的发展，制定新的战略战术，导致社会矛盾加深，从而走向了灭亡。对于企业来说也是如此，如今市场竞争越来越激烈，如果一家企业不能实事求是、与时俱进地调整企业的战略和战术，那么企业就会面临着被淘汰的危险。事实上，商场上每天都在上演着“兴衰成败”的戏码，这也就是为什么百年企业会这么少的原因。
既然知道造成“兴衰成败”的原因，我们就要去打破这个“生死循环”，而最好的方法就是实事求是、与时俱进。在制定企业战略时要从市场环境的实际出发，管理者要认真分析、实事求是。同时也要根据市场竞争情况来决定企业要采用的战术，而不是照搬别人的经验。然后在实施战术的过程中，密切关注市场的变化，及时调整企业的战略和战术，做到与时俱进，这样才能确保企业屹立不倒。
IBM被称为是美国的蓝色巨人，一度是美国企业的象征，但它也有过困难的时期。由于在制定战略时没有做到实事求是、与时俱进，结果不仅错失了发展的机遇，而且让企业损失惨重，差点倒闭。
从1982年到1985年，IBM的PC机占据了全球个人电脑市场份额的一半还多，凭借优秀的产品，IBM所向无敌，根本不把其他企业放在眼里。不久之后，市场上开始出现了兼容机，但IBM管理者认为自家生产的电脑能够主导个人电脑市场，因而IBM不需要生产兼容机。令IBM失望的是，兼容机获得了市场的肯定，慢慢挤占了IBM的份额。正是由于IBM不与时俱进，仍然守着过去的成功经验不放手，让企业失去了一次前进的重要机遇，从而在个人电脑领域败下阵来。到了1992年，IBM裁掉了约20万员工，企业亏损惨重，并且这个时候微软开始兴起。错误的战略让企业蒙受了巨大的损失，IBM请郭士纳担任CEO，希望他能够挽救公司。
郭士纳上任后，开始根据市场情况调整IBM的战略和战术，公司经营的重点由PC机转向软件和服务。这次战略调整使IBM逐渐走出了困境。自那以后，IBM就格外重视实事求是，与时俱进，同时根据时代的发展不断调整公司的战略。在1996年，IBM提出了“电子商务”的口号，这个战略是非常成功的，带动了整个IT业发展。当其他企业还在摸索电子商务时，IBM又提出了“E-BusinessonDemand”的口号，勾勒出了未来电子商务的发展蓝图。IBM之所以能够一次又一次走在时代的前沿，走在众多同类企业的前面，就是因为IBM始终实事求是、与时俱进，不断调整自己的战略和战术。
很多企业之所以能够始终兴盛，是因为他们的战略既符合市场需求，又符合公司的实际情况。而很多有名的企业之所以倒闭，就是因为他们不能实事求是、与时俱进地调整公司的战略和战术。
如果还将思路放到过去，看不到市场的变化和发展规律，那么制定出的战略就是不合理的。这样企业的资源就不能得到合理的利用，不但造成浪费，甚至会导致企业破产。战略制定之后，并不能一劳永逸，而是要时刻关注市场的变化，及时调整战略，否则当别人都在采用新方法、新技术时，你还守着旧技术、旧方法，难免会被淘汰。
同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，创建于清康熙八年，也就是公元1669年，至今已有300多年的悠久历史。从过去的小药铺发展为如今能够生产24个剂型中成药，经营800多个品种中药材、3000余种饮片的大企业，获得了巨大的成功。同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2006年实现主营业务收入30亿元，净利润13亿元。
百年老店已经是很少见的了，何况是三百多年呢？同仁堂为何没有陷入富不过三代的“魔咒”当中呢？这是因为他们能够始终做到实事求是、与时俱进，不断地调整企业的战略，让企业能够顺应时代的需求，从而获得生存，并谋求更长远的发展。多年以来，同仁堂守持“同修仁德，济世养生”的堂训，不断开发新品种，把同仁堂祖上传下来的经典药材乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等进行市场化运作，加入到市场竞争的行列中去。为了与时俱进，同仁堂将业务扩展到营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关产业，并提供相关的技术咨询、技术服务等等。这些经营方式和服务手段都是古时候没有的，但是在现代，这些都是患者们最需要的。随着时代的变迁，不断满足患者的需要，这就是同仁堂能够屹立至今的诀窍。
通过不断调整企业的战略，同仁堂如今已经由过去的给皇帝看病的药铺，发展成为一家现代化的跨国公司，为全世界各地的人提供服务。三百年间，很多制药企业成立、破产，同仁堂却始终屹立不倒，这不得不说是一个奇迹。这无疑与同仁堂的战略密切相关。
越是时间悠久的老字号，越难以适应时代的变化，一旦战略调整不及时或者调整失误，就会被历史和商业向前发展的滚滚洪流所淘汰。同仁堂之所以能够从大清前期的太平盛世崛起、顽强挨过各种动乱直到经济全球化的今天，无疑在于他们始终与时俱进，勇于冲破传统商业模式的桎梏，调整企业的战略，才不被时代和市场抛弃，才能一直适应市场的竞争，一路辉煌走到今天。
因此，企业要想在商战中始终保持优势，或者适应市场的需要，就要实事求是，根据企业的情况来制定合适的战略。同时也要根据时代和市场的变化，做到与时俱进，及时调整企业的战略。