这份文件，让被摊派的单位叫苦不迭。万源原本就长期处在巨额财政赤字中，各单位经费一向非常紧张。许多单位连差旅费都要干部自行垫付，医疗费长期不能报销的单位更是比比皆是。类似的演出门票摊派，去年已有过一回。短短一年内再次摊派。
万源市委领导则多次强调：“这是政治任务，各单位必须不折不扣地完成！”最终，各单位被迫以各种方式筹钱完成了这项“政治任务”。一些实在有困难的单位，只好以原价完成购票任务，再以半价把票卖出，以减少付出的代价。
“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”。记者从达州市有关部门查到的资料表明，由于地方财政吃紧，万源市有关部门不断减少教师编制和数量，导致该市中小学教师数量严重不足。即将迎来的秋季开学，万源教师缺员将达1100余人；万源全市学校的危房面积达到5、6万多平方米；万源“普九”教育欠债高达6100多万元。然而，在这次大摊派中，很多连校舍都无钱维修、连老师工资都发不出的学校被摊派门票的数额甚至远远多于党政机关。
在万源红头文件中，仅直接摊派到教育局和市区各学校的，就有10个单位，417张票。据知情人介绍，摊派给53个乡镇的1530张票中，又有很多被乡镇再次摊派给乡镇各中小学校。“这简直就是对原本就穷得掉底的学校的一次‘抢劫’！”知情人说。
把摊派演出票的文件与万源“普九”教育欠债情况放在一起进行分析，几个数字的对比触目惊心：以万源中学为例，其欠债总额高达1200万元，却不仅要提供操场作为演出场地，还被强行摊派演出票90张；太平二小欠债总额高达44万元，被强行摊派演出票48张，而且该校学生参加这场演出的伴舞，服装费用两万多元还要学校自己支付。
不过，那些有实权、有财力的政府部门被摊派的并不多。市外贸局仅被摊派了两张，市招商局仅5张。即便是当地很好的单位市工商银行，也仅被摊派20张门票，数量远远少于一个欠债累累的小学！
一位小学教师告诉记者：“一张票，可以支付我们教师1个月的工资，可以让娃娃好好地上一年学！真不明白，政府欠着我们几年的工资，还要摊派学校买票看演出。就算来的是仙女，我们哪有心思看下去啊！”
摊派5000张票远远不是贫困的万源所付出的全部代价。为了这场庆祝活动，万源市委、市政府从中央、省、达州市有关部门邀请了600多位嘉宾前来参加，加上随行工作人员、家属，总共将近1000人。据知情人透露，他们的吃、住、行全部由万源财政埋单，自然也包括看这场盛大的演出。在这些嘉宾收到的请柬中，就附带着一张演出的主席区票；倘若是万源籍的，就会收到两张票，邀请家属一同前来。
因此，这场总共有1万名观众的盛大演出，用公款买票的就有6000张以上，而整个万源市城区的人口也不过5万人。
除了市委、市政府出面邀请的这些客人外，万源市委、市政府各部门也纷纷邀请自己的上级部门领导、相邻县市兄弟单位领导前来参加活动、观看演出。这些又用公款买了多少张票，已经难有具体数目；而买票之外的吃、住、游、玩、交通费用，难以统计。
8月6日至7日，万源城内所有能用于接待的旅店全部客满，连10元一夜的简陋小旅馆也住满政府部门邀请的客人。万源市某局邀请的上级部门和兄弟县市的同行没有地方住，只好花1000元包下一座茶楼，玩个通宵。
那两天，万源每个旅店都有市委、市政府派出的工作人员专门负责接待安排；万源市所有单位的车辆都被调集起来统一调配使用。除了参加活动和看演出，万源还安排来宾参加各种旅游活动。据透露，仅在著名的漂流胜地龙潭河，1000多名来宾的漂流费用就高达10万元，全部由当地政府埋单。
万源市年财政收入仅4000万元左右、赤字高达1、6亿多元，但据知情官员透露，包括座谈会、纪念大会、演出及相关城市装饰在内的整个纪念活动耗资约2000万元。万源市财政局一位前任老领导忧心忡忡地说：“这样下去，万源的财政必将面临崩溃！”
“胡总书记在积极倡导‘两个务必’，我们的领导却忙着在这么一个贫困地区搞豪华演出，真是对比鲜明啊！”万源市的干部群众担心，自己的生活将随着贫瘠的财政状况进一步恶化。
（资料来源：杨得志《贫困地区万源：1、6亿元财政赤字上的豪华演出》，《中国青年报》2004年9月1日）
案例8从“抗非战”看上海的危机管理能力
2003年，骤然而降的“非典”，让上海同样处于一场猝不及防的危机中。在党中央、国务院的正确领导和全国各地的大力支持下，上海市委、市政府紧急启动“公共卫生突发事件应急处置体系”，带领1600万上海人民打响了这场没有硝烟而动人心魄的“抗非战”。难忘的“上海案例”，生动演绎了中国现代城市的危机管理战术——
案例回放之一：2003年春节后，上海开始完善应急处理方案。4月4日，上海出现首例“非典”病例。“上海市公共卫生突发事件应急处置体系”立即发挥作用。当天下午，上海防治“非典”联席会议制度建立，4小时内，承担综合协调功能的18个小组到位，通信、信息、交通、后勤等保障设施悉数开通运行。专司防灾抗灾的民防大厦被紧急启用，成为上海“抗非”指挥中枢所在……
千百万市民高度聚集且有300万流动人口的“上海防线”十分难守。但从4月4日发现首例病例以后，上海到6月16日仅发现8例病例。上海何以会在较短时间内将“非典”防治导入平稳可控状态？公共危机管理学者、复旦大学管理学院教授高汝熹说：“一个能快速整合各种资源投入抗灾的危机管理机制，帮了上海的大忙！”
在特大型城市，对天灾人祸等一类危机处置不当，会引起灾害链的放大效应；而处置得当，则可激活特大城市在科技、管理、人力等方面的优势，显现缩小效应。“病来如山倒”，危机处理成败的关键，其一在反应快速，其二在资源整合，两者并重。一些管理学专家认为，上海此次“抗非”成效显著的管理学依据，就在于上海迅速启动了“上海市公共卫生突发事件应急处置体系”。理顺了“下面千条线”，掌握了“上面一根针”。“千条线”就是分布在市域内的道口、医院、社区、学校、宾馆……这些“线”上的动态，最后都归集于“一根针”——上海“抗非”领导小组及指挥部。指挥部就是各种危机信息的整合处理中心和各种社会、经济资源的协调调度中心。据此，领导小组就可以实施运筹帷幄、高效决策了。
为了提高城市抗灾御险的能力，2002年上海就组建了体现统一指挥、整合资源优势的综合减灾领导小组，把可能受袭的灾害事故分为19类25个灾种，实施灾害分级管理制度。聘请了一批知名专家、学者组成专家委员会，参与危机处理的决策和研究。
尽管整套危机管理机制还只是初步运作，但其科学与合理已在“抗非”战役中发挥了显著作用。从政府到企业、专家到市民，人员组织和资源整合都相得益彰；从医务部门到其他工作部门，从前方到后方，每一方面都协同作战，形成了全社会共同参与的防治格局。4月底，世界卫生组织的专家考察后肯定了这一危机管理体系，认为上海成功应对疫情考验，重要的是建立起了“并非完美”但“行之有效”的“非典”监测、预防和报告系统。
案例回放之二：2003年2月初，一些地方接连发生“非典”疫情之时，上海市委、市政府连续召开会议，研究防范措施的落实。4月4日，上海市委常委会决定：主动公布疫情和政府措施，稳定民心；加强疫情评估，在不同疫情阶段采取不同措施；有效封堵源头，严防非典蔓延……随即，各类新闻媒体一齐开设“防非”专题，宣传资料和画报广为发放和张贴，市民对非典防治知识的知晓率近100％。
凡事预则立！一个行之有效的危机处理机制，除统一指挥外，还包括预警成熟的操作方案、透明公开的信息披露等诸多方面。事实上，自广东等地发生疫情起，上海的危机应急管理体系即进入临战状态。2月中旬以来，全市召开的各种“防非”专题会、联席会、专家咨询会达到60多次，把握态势，分析形势，研究趋势。指挥部的一位负责人告诉记者：当时，对疫情可能在上海出现的种种情况和发展趋势，处理预案就准备了10多套。
的确，“非典”病例一在上海露头，体现快速反应的1号通告及举城“抗非”的10项具体措施迅即被广而告之；紧接着，市政府又通过媒体颁布通告，作出上海“防非”8项规定；每天通报疫情，每周举行新闻发布会，建立发言人制度，及时让市民获取信息、加强防范；“五一”期间，上海市决策层根据当时连续出现病例的情况，迅速启用针对这一情形的工作预案，对“非典”发生地区返沪及来沪人员实行医学观察、健康检测，以进一步严控和阻隔病源……
上海“抗非”一环紧扣一环。根据形势的变化，兵来将挡，水来土掩，务求实效。“政府采取了哪些‘抗非’措施？疫情进展怎么样？市民应该配合做些什么？整个流程，上海都定期或随时让市民知晓。这一点在整个危机管理系统中很关键，不仅让普通民众心里踏实，更能形成强大凝聚力，让政府的危机处理措施发挥最大的效应。”管理学博士后罗守贵说，正因为早早追踪疫情，早早准备预案，并及时向公众通报，才使千头万绪的“抗非”工作，始终掌控在预案设计的管理流程中，真正做到了临危不惧和不乱。
案例回放之三：上海一开始就明确，“防非”要实行属地化管理，依托现有“两级政府、三级管理、四级网络”的城市管理体系，各区县政府负责领导辖区内的“非典”防治；4月下旬，上海进入防治“非典”的关键时刻。市委决策层再次严正明确：以块为主，建立属地化管理体制。一声令下，全市3500多个居委会迅速设立了“防非”监督员，对就近的宾馆、饭店、网吧等人员密集单位的“防非”培训也快速展开。
一些管理学者十分赞赏上海较早确立“以块为主”的“抗非”模式：“这完全契合现代危机管理注重信息、分级管理的要求，有利于将全市各方置于社会整体中，群防群控，形成合力，改变了过去防病抗灾中的‘多龙治水’的体制性弊端，大大提升了危机处理的效率。”
上海的这一招充分运用了党和社会主义制度的组织优势，借鉴了先进城市的危机管理经验。还是在2002年，上海就提出，要打破传统的以条为主的单灾种防御体系，建立适应市场经济条件和特大型城市发展规律的危机应急处置机制。“条块结合、以块为主”的属地化管理，正是这一机制在“抗非”实战中的具体运用。各区县承担起对有关“抗非”措施的落实情况进行督查；各辖区内的所有单位不分行政隶属关系，都接受各区县党委、政府统一安排。这一方式职责分明、条理清晰，实现了公共卫生系统与社会支撑体系的“无缝对接”。
5月上旬，上海相继出现两例“非典”病例，随后又排查出了需要隔离、防控的千余名相关接触者，情况十分危急。以块为主的扁平化管理模式，顿时显现出巨大工作效率，这些人员所在社区的街道和卫生机构立即履行通风消毒、健康登记、体温监测等一系列医学观察，以最快速度阻断了“非典”传播渠道。
6月中旬以后，上海及时总结经验与不足，同时适时把“防非”工作重点由应急管理逐步转向常态管理，提出要通过建立长效机制来保持弹性，随时应对疫情的变化，把危机转化为提升城市管理水平的契机和转机。根据危机管理的逻辑，上海还出台了一系列危机修复的举措，恢复经济，谋求发展，推动城市运转早日回到正常轨道上。
（资料来源：姜徽、黄庭均《从上海案例看中国现代城市的危机管理》，新华网上海2003年6月16日）