书城心理学每天学点管理心理学
43720400000021

第21章 竞争和改革:企业发展的动力(7)

在企业管理中,变革是必要的,但是变革一定不能连公司的核心都变了,因为变革的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势,从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动,实现永久经营。

所以变革要先确定变革目标,回答“在哪些方面变,变成怎样”的问题。在变之前一定要记住:先是生存,为了更好的生存,才进行变革。

有效的撤退是理智的进步

黄金寓言:

父亲问自己的儿子:“要是你遇见了狼,应该怎么做?”儿子回答:“我就逃跑。”父亲很不满意,训斥他道:“胡说,你应该用猎刀对付它。”儿子接着问:“那么两只狼呢?”“那么就用猎枪打它们。”“要是有10只狼呢?”父亲这回也没办法了,无奈地说:“那你还是跑吧,已经别无选择了。”

其实人的勇气也是有限度的,对付“一两只狼”时索性勇往直前,无所顾忌;对付“10只狼”,因为寡不敌众,只得退让逃命。

其实这并不可笑,因为这是一种很有效的灵活策略。因为面对一只狼逃跑,是一种怯懦;面对10只狼战斗,也不是勇敢,而是莽撞。所以说,根据实际情况,审时度势,采取相应的行动,才是明智。

黄金案例:

1964年,日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。

对这项决定的发表,大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发,投入10亿元巨额研究费用,眼看着就要进入最后阶段,却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利,不可能会发生财政上的困难,所以令人费解。

松下幸之助所以会这样断然地做决定,是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈,万一不慎而有差错,将对松下通信工业公司产生不利影响,到那时再退,就为时已晚了,不如趁现在一切都尚可撤退,赶紧一“走”为好。

事实上,像西门子、RCA这种世界性的公司,都陆续放弃大型电脑的生产,广大的美国市场,几乎全被IBM独占。像这样,有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了,更何况在日本这样一个小市场?

富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩,他们也都投入了相当多的资金,等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中,松下也许会胜,也许就此消退下去。松下衡量得失后,终于决定撤退。

交战时,撤退是最难的,如果无法勇敢地喊撤退,或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退,足见其人眼光高人一筹,不愧为日本商界首屈一指的人物。

黄金提示:

在市场管理中,若对手过于强大,或者市场发生了不利的变化,没有取胜的把握,可作战略转移,保存实力,以图东山再起。

从企业的经营管理以及行销的观点来看“撤”这个字,在企业经营管理方面的着力点有二:一是发展新产品,二是维护老产品。

通过收购兼并,力求做大做强

黄金寓言:

故事发生在一个冬天里。一家牲口棚的食槽边上,有头牛正和一匹马吵得不可开交。因为那天傍晚,主人在食槽里添的草料太少了,马和牛便为此争吵起来。

马对牛说:“你给我滚远点,懒虫!今天晚上你别想吃到一根草。是我把这些草从地里、从山上,一捆捆地背回来的。什么,你敢不听我的?马上我要叫你尝尝我新钉的铁蹄的厉害。”

牛却笑笑说:“哼,你放聪明点,我的小骏马,如果说是你将这些草料和麦秸从地里运回来的话,那土地可是我耕翻的呀!当我拉着犁,在轭下呻吟时,你却像一个光天化日之下的小偷,白吃着草料。好吧,要是你认为不合适,不愿我们仍像兄弟般地生活在一起的话,那我也绝不让你挨到食槽边上来。怎么样?你敢不听我的话,我马上叫你尝尝这两只又长又尖的牛角的厉害!”

马听了,火冒三丈,它用后蹄对着牛腿猛地踢了一脚。牛当然也毫不客气地用角对准马的腰部狠狠撞去。就这样,它们俩打得热火朝天,鼻青眼肿。

最后,它们气冲冲地去找狮子评理,狮子问道:“怎么啦?什么了不起的事,这么晚了还来找我?”马和牛齐声叫屈道:“大王,天大的不公和委屈啊!你必须为我们主持公道,究竟是谁有理。”狮子对它们说:“你们到那边躺一会儿,我的儿子和兄弟马上就来。我老啦,我已把王位让给它们。我已不能像以前那样明确地判断是非啦,我再也不想让自己的灵魂受罪了。”

马和牛便躺下等待着。过了好久,狮王的儿子和兄弟才回来。

牛和马跳将起来,争着向法官诉说了它们争吵的经过。这时,老狮子说:“哦,审理这种事情有什么难的,一点也不用费神。情况已很清楚,由于你们不得不在一个食槽里共同生活,那就不可能一直和睦相处。你们只要各自看看,就知道互相伤得多么厉害!”

狮王又对自己的兄弟和儿子说:“为此,亲爱的兄弟,请你把牛抓走;而你——我的孩子,你将马带走。快把它俩吃掉,使它们不用再继续蒙受痛苦了。”

话音刚落,两只狮子已躬起身子,准备扑上来了。马和牛几乎同时叫喊道:“啊,大王,饶命吧!我们之间自己引起的争吵,我们也会自己和解的。”可是,那两只已准备扑上来的狮子说道:

“你们要是早明白这一点,也用不到上我们这儿来了。如今,大王已对你们作出了判决,要知道圣旨是不可抗拒的!”两只狮子说完,立即扑上去将马和牛咬死了。就这样,3只狮子共同分享了它们的猎物。

黄金案例:

2001年9月,花旗集团宣布它将收购“协富第一资本公司”

(ASSOCIATESFIRSTCAPITAL,AFS),通过这次收购,花旗集团的经营资产逼近万亿美元。

目前,花旗集团是世界上最大的金融集团,该集团采取混业经营模式,经营银行、保险、证券经纪等多个行业,为企业及个人提供各种形式的金融服务,在全球100多个国家及地区拥有分支机构或代表处,管理资产达7910亿美元。

AFS,原属福特汽车公司,它是一家财务公司,业务主要是为消费者购买福特汽车提供贷款。1998年AFS从福特全部分离出去,成为全美最大的上市财务公司,业务扩展到多种形式的消费信贷、保险及租赁等领域,他们最大的优势主要体现在消费信贷及海外业务方面,在美国等13个国家和地区拥有2750个分支机构,管理资产达1000亿美元。

分析家认为,花旗收购AFS,基于以下4个原因:

1.AFS是一家成长迅速的公司,近10年来AFS的税前收入年增长率为23%。2004年第二季度在冲销坏账的情况下,收益还有14%的增长,每股摊薄后收益为0.56美元。此外,AFS的收益较花旗集团的证券、债券业务的收益更为稳定,加盟后可为新的花旗集团带来稳定收益。

2.花旗集团收购AFS也是看中了AFS的海外业务,AFS的海外业务占其总收入的1/4,特别是在日本金融市场上拥有大量客户,是日本第五大财务公司。在欧洲,AFS也有70万个客户。美元升息后,由于国内利差缩小,花旗集团将目光转向亚洲和欧洲市场。

此次收购完成后,花旗的海外份额将大幅提高,花旗集团董事会主席兼首席执行官山迪威尔称,此次收购完成后,受益于AFS强大的海外消费信贷业务,花旗集团该类业务今年增长的幅度将达40%。

3.收购可以增强花旗集团的消费信贷业务,特别是信用卡业务。花旗集团现为世界上最大的发卡行,发行总额为750亿美元。

收购AFS后,将带来2000万个新客户,或者说130亿美元的业务量。

此外,AFS也是石油消费卡的主要提供商,购入AFS后花旗集团将顺利进入消费卡的发行业务。

4.合并还将节约经营成本。花旗集团此次动用311亿美元的股票与AFS的股东进行换股,以宣布收购的前一天花旗的每股股价57.94美元计算,花旗收购AFS的收购价为每股42.49美元。而同一天AFS收盘价为每股27.5美元,即是说花旗溢价53%收购AFS。收购费用支出预计为6~7亿美元。但收购完成后,2001年合并后的公司能节省4亿美元的费用,2002年将节省3亿美元的费用。这样算来,此次的收购费用将在两年内冲抵掉,依此类推,成本节约不言而喻。

5.两家公司业务的互补性也是花旗收购AFS的原因之一。

在收购前,花旗集团已在日本有一家与日本日兴证券公司(NIKKOSECURITIESCO.)合资的企业,购买AFS后,可将AFS的产品出售给合资企业的客户。

当然,AFS同意被购并也有难言之隐。AFS作为一家消费信贷公司,不能像银行一样可吸收存款,而只能在市场上拆借后再转贷给消费者,然后再将贷款捆绑打包后以债券形式出售给投资者。

由于业务增长过快,信贷资产质量下降,加之受加息影响,AFS的经营成本上升,坏账据说也不小。企业评级机构穆迪及标准普尔今年初先后调低了AFS的信用等级。AFS的股价2001年以来一直处于低迷状态。

此次收购也是花旗集团成立后最大的一笔收购,分析师和投资者均认为,花旗集团将以更好的管理方式顺利地对AFS进行整合。

此次收购也是2001年全球金融业超级机构重新分割、整合金融市场的又一次行动。这一年来,华尔街已发生三起大型金融购并案,前两笔为瑞士信贷第一波士顿(CREDITSUISSEFIRSTBOSTON)收购金融经纪公司帝杰公司(DONALDSONLUFKIN&JENRETTE,DLJ),另一起是瑞士联合银行(UBS)收购佩因韦伯公司。就在花旗公布收购AFS消息的同时,华尔街的金融股分析师们预测J.P.摩根公司将成为下一个被收购的对象。

从收购主体来看,花旗、瑞士信贷第一波士顿和UBS三家均是银行,而银行收购之所以在2001年比较集中,主要原因还得归于格拉斯—斯蒂戈尔法案在2000年10月底被废除,该法案曾禁止银行、证券、保险业的混业经营。

而从被收购对象来看,AFS、帝杰和佩因韦伯分属蓝筹金融经纪公司及蓝筹投资银行。这两类金融企业增长速度较快,成为近年来金融业的宠儿。金融集团要想在投行和金融经纪业务上能分一杯羹,就必须收购这些规模较大、业绩良好的蓝筹公司。

黄金提示:

在企业管理上,每一个企业要想增强自己的实力,并购战略必不可少,并购企业除了要有眼光,详细分析外,更要讲究并购的策略与方法,这样才能万无一失。

一般可以进行市场渗透战略,通过横向收购以达到目的,或进行产品扩展收购,使产品进行互补。所以,在进行收购的同时一定要对目标企业进行专门的评估,彻底了解其实际的兼并价值,为兼并操作的具体实施提供依据。下面几点评价对兼并收购非常有用:

1.法律评价:首先审查目标的法人资格、组织、章程、股东意见;其次是财产清单的法律效力,审核商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权方面的重要约定;还审查其他的债权债务,以证实有关契约、所有权凭证、公司法律文件及过去的诉讼案件。

2.财务状况评价:通过聘请当地的注册会计师,确定目标企业所提供的财务报表的真实可靠性,找出遗漏和疑点,防止虚列财产价值或虚增收入。当然,这一切也可以全权委托国际上的著名咨询机构代理,以保证调查结果的可信度。

3.营运能力评价:着重了解目标企业现实的生产、技术、市场状况、行销能力、管理水平以及其他业务能力,特别是要注意其生产设备的价值,可以用创建方式所需费用作参照。