任何领导安排工作都存在着一定的灵活性，而这种灵活性又常常体现在每个领导的性格、习惯、作风等特点中。因此，要想避免遭受领导之间的“夹板气”，平时要注意摸清并掌握不同领导的特点，做到心中有数，控制住“气”源，对影响工作的矛盾，最好消除在萌芽状态。比如对爱说过头话的领导，理解时就要防止“过头”；对说话“欠火”的领导，理解时就不能总“欠”着应该到的“火”。只有摸清不同领导的喜好和擅长，才能够采取灵机应变的措施，防止生搬硬套照章执行而遭受“夹板气”。
新年将至，后勤科照惯例要向协作单位发放礼物。承办此项工作的宏波却为不知发放多大的范围犯了愁。他想请示科长，科长外出，分管公关的副科长下了明确指示：全市所有协作单位。宏波得到明确指令后，全力以赴紧张地忙乎了整整一个星期，钱花了，事办了，心里美滋滋地等待着科长回来赞扬他办事得力，效率高。谁知，科长回来一看整屋子的礼物，大发雷霆：“发全市所有协作单位，这么大的范围得请示公司领导嘛。”宏波挨了科长一顿“熊”，委屈之下向副科长叫屈，岂料副科长并不同情，不但说宏波没向科长说清楚，还指责他办事不周到，影响了领导间的团结。科长让宏波这样做，副科长让他那么干，宏波被“夹”在中间，真是费力不讨好。
其实，宏波受领导的“夹板气”完全是不善于把握脉领导，灵活理解、执行领导指示的结果。科长是个思想比较保守、行为谨慎的领导，遇事常常瞻前顾后，也就是指示“欠火”型的领导，摊上后勤科花费这么一大笔开支，他说请示公司领导是可想而知的事；而副科长说话又往往摆不正位置，属于“过火”之类的领导，同时遇到问题还怕担责任，所以宏波在向他叫屈时，不能获得他的同情和安慰也就显得很正常。当初，如果宏波能对科长与副科长的为人性格、行为观念等特点做一番研究，在他们之间寻找一条灵活的办法，比如宏波得到副科长的指令后，可以提醒一下他：“你的这个指示我认为可行，但是不是还要请示一下科长呢？”或者宏波在向科长汇报时，根据科长的性格，灵活地向他谈谈副科长与自己这样做的想法，以增强科长的决策信心，激发他处事的果断力度，这样，即使科长有什么不悦，也不会怪罪他。