在创建一个团队的时候，要考虑成员之间在知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。这种互补性将会有助于强化团队成员间彼此的合作。
在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功几率就越大。纯粹的技术人员组成的公司容易出现单以技术为导向的情况，从而使产品的研发与市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力，也容易迷失方向。因此，在对创业团队的成员进行选择时，必须注意人员的知识结构，充分发挥个人的知识和经验优势。
一个优势互补的团队所控制的资源更有利于企业长远的发展。企业在不同发展时期对资源以及人力的要求是不一样的，比如在公司发展初期，可能对技术型人才要求比较高；而在成熟期，则要求有战略眼光的管理人才。一个完整的具有高效运作能力的创业团队必须由各类人才组合而成。
那么，如何建立起一个优势互补的团队呢？
首先，各方面的人才必然不可或缺，而且在人员性格的搭配上也应该注意协调。如果一个团队里总有能提出可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。同时，也应该考虑其他方面的一些因素，各团队成员应该都是有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起的，而不是为了简单的现实利益。而且，团队成员都应该有团队合作的精神和理念，在事业的发展、人生的理念上也很接近。只有价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，创业的成功性才会更大。
其次，组建优势互补的团队还要注意个人的人格素养和能力。在人品上是诚实的，是宽容的，是为对方设身处地着想的。只有具备了这样素质的团队才能形成一种新型的健康关系，团队的团结和协作才是可预期的。每个人都有自己的一种主导风格，同时也会有一些其他的风格。所以说，在创业团队形成之前，必须要充分了解各成员的个性和特长能力，能够把彼此的长处挖掘出来，从而提高效率。
1993年，由郭广昌和梁信军创办的广信公司更名为复星高新，此后汪群斌、范伟陆续加入，复星的核心管理成员并不是家族式的，而是大学的同窗。当时，郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟，分别持有复星高新58%、22%、10%、10%的股权。这样的股权分配，直到2004年复星准备上市都没有改变。
目前，在复星多元化的产业链条中，郭广昌是整个企业集团的灵魂；善于沟通交流的梁信军是副董事长兼副总裁，也负责集团的战略投资；汪群斌是复星实业总经理，专攻生物医药；范伟则掌管房地产。他们之间持续合作15年至今，利益共享，理念一致。复星之所以运作得这么好，是因为他们的创业团队实现了优势互补，并且进行规范化运作。
一加一等于二，这是人人都知道的算术题，可是用在人与人的团结协作、优势互补上，所创造的业绩就不再是一加一等于二了，而可能是一加一等于三、等于四、等于五……
139.合理的利益分配机制
创业之初的股权分配与以后创业过程中的贡献往往并不一致，因此会发生某些具有显著贡献的团队成员拥有的股权数较低、贡献与报酬不一致的不公平现象。因此，好的创业团队需要有一套公平合理的利益分配机制。
利润分配的原则有以下几种：
（1）依法分配
为规范企业的利润分配行为，国家制定和颁布了若干法规，这些法规规定了企业利润分配的基本要求、一般程序和重大比例。企业的利润分配必须依法进行，这是正确处理企业各项财务关系的关键。
（2）分配与积累并重
企业的利润分配，要正确处理长期利益和近期利益这两者的关系，坚持分配与积累并重。企业除按规定提取法定盈余公积金以外，可适当留存一部分利润作为积累，这部分未分配利润仍归企业所有者。这部分积累的净利润不仅可以为企业扩大生产筹措资金，增强企业发展能力和抵抗风险的能力，同时，还可以供未来年度进行分配，起到以丰补歉、平抑利润分配数额波动、稳定投资报酬率的作用。
（3）妥善处理创业团队内部的利益关系
一个新创企业的报酬体系不仅包括诸如股权、工资、奖金等金钱报酬，而且包括个人成长机会和提高相关技能等方面的因素。每个团队成员所看重的并不一致，这取决于其个人的价值观、奋斗目标和抱负。有些人追求的是长远的资本收益，而另一些人不想考虑那么远，只关心短期收入和职业安全。
由于新创企业的报酬体系十分重要，而且在创业早期阶段财力有限，因此要认真研究和设计整个企业生命周期的报酬体系，以使之具有吸引力，并且使报酬水平不受贡献水平的变化和人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低报酬水平。
创业者通常会犯以下两个错误：
①合作的第一天，没有把股权的分配谈清楚，记录下来。
②没有考虑假如一个合伙人中途走人，他的股份如何分配。
140.创业要积极借助外力
中国有句古话是"好风凭借力，送我上青云"，说的是放风筝必须看准时机借助风力才能成功。其实，借用外力来发展自己是事物运动的一种普遍现象。诸葛亮当年正是借助东风施用火攻才大破曹军的，创业也必须精于此道。
对于创业者来说，为了克服自身资源的局限性，可以从外部获得管理和技术上的支持。譬如银行、律师事务所、会计事务所、管理咨询机构等。同时，投资者也可以是创业企业的智囊团，参与企业的经营管理。
创业者利用外部人力资源的方式可以有：
①同有关科研部门或大专院校建立技术协作关系，聘请一些专业技术或管理人员来创业企业进行指导，帮助攻克技术难关，提高管理水平。
②邀请创业企业所在地区内外专家、学者为企业的生产、技术、管理提供指导。这是创业企业在一种特定条件下解决人才缺乏问题的方法。
③同有关大中型企业挂钩，联合开发技术和产品，联合经营，或者依靠大企业组织配套生产。这种形式既可有效利用大中型企业的技术力量，又能在联营的过程中培养自己的专业人才，从而解决初创企业缺乏技术、资金的问题。
④运用"余热发电"策略。离退休人员也是一项宝贵的人才资源，他们有丰富的工作经验，同时又拥有丰富的专业理论知识、技能，在人际关系和晋升、薪酬待遇等方面也具有优势。因此，吸引和聘用离退休人员中的能工巧匠和专门人才到初创企业中来发挥"余热"，是创业者使用外部人才的途径之一。当然，此方法也适用于下岗职工。
⑤聘用一些兼职的专业人员，或是为有余力、有兴趣的人才提供兼职机会。这样既可节约成本，又能达到目的。
当然，不管是什么专家，创业者在合作的过程中对他们提出的意见和建议都要学会分析和取舍。投资者对专家在投资中的作用不能准确定位，偏听偏信，往往会导致投资失败。对于专家，创业者既要听他们在说些什么，也要以自己的智慧加以判断、鉴别，对他们既要大胆使用，又要合理监督。只有这样，才能发挥专家在投资中的功效，增加投资的成功率。
美国斯坦福大学计算机系的两名学生佩奇和布林创建出Google实属偶然。2004年Google在纳斯达克上市，创始人佩奇和布林分别拥有公司约16%的股权，成为美国最年轻的亿万富豪，但二人倡导有限度的富裕生活，依然保持着俭朴的本色。他们认为，这时的Google急需消除在这个时期非常流行的骄傲自大的情绪，迫切需要从一个富有个人色彩的创业型公司转向一个管理规范的公司，因此他们借助外力，请了职业经理人埃瑞克·斯密特做Google的CEO，他目前拥有公司6%的股份。工作中布林更多地负责一些长远的有技术突破的项目，佩奇则专注于一些近期重要的事务，决定选择什么样的项目上线，埃瑞克主要负责工作的顺利运转。目前，三人合作顺利，公司运营业绩持续增长。
大多数企业尤其是中小企业一般实力较弱，在市场竞争中大多处于劣势，要想以弱胜强，战胜困难，除了凭借自身的努力外，还要善于借用外在的力量，不仅要虚心向先进企业学习成功的管理经验和办法，还要善于通过联合、重组等手段来参与竞争，以达到事半功倍的效果。
141.确保团队内信息的畅通
柯汉在一家公司的研发部门担任主管时，他们想研发一种飞行员头盔上用的耳罩，以增加对飞行员耳朵的保护能力，但他们工作了好几个月都未能成功。柯汉耐心地等候一项研究构想的证实，可是研究人员告诉柯汉有些事情不对，一切试验得从头开始。
柯汉坚决拒绝了。他说："花了几个月的时间，眼看着要成功了，你又要从头来一遍，绝对不行！"
"主管，这次花费会很少，时间也不会超过一个星期。"
"我们不要再有任何延缓，现在就可以用了。"
"我不敢保证一定管用。"
"好吧，我保证，我来签下同意书。"
幸运的是，柯汉手下的人都知道柯汉和他们之间没有隔阂，只要他们有意见都可提出，自认为有理还可以据理力争，直到柯汉作出决定。
这位研究人员瞪眼看着柯汉说："主管，假若你决定这样，我可以签字。但在签字以前，我要告诉你，假若是我的错误，损失不会太大，假若我是对的，这次试验结果的确不正确。如果我们现在投入生产，会浪费很多，所以在你作最后决定前，先考虑我这番话。我想让你知道，假若你不再做一次试验，我必须强调，将来你的麻烦可大了。"
这番话使得柯汉不能不重作考虑。研究人员是对的，由于花在解决这个问题上的时间已太多，所以柯汉是太急了点儿。既然里面还有问题，当然应该花点儿时间检查。
他们又检查了一遍，发现以前的试验在某些频率上的确有所缺失。整个问题解决了，这个小问题很容易就修正过来了。
柯汉真是不敢想象，假若他是那种言出必行、坚持要下属服从命令的上司，这件事会糟成什么样子。如果不能发现这个错误，他们光是模具费用就得浪费10万美元，其他的损失更不必谈了。
任何事情中途出了问题，一半以上的情形都是团队中的人发现的，只是他们无法接近负责的领导人，或者是即使报告了，领导也不愿听下属的意见，最后造成不可收拾的结局。
当然，并不是说对下属的建议每次都必须接受，而且有时候时间紧迫，也没有讨论的余地。这就是说，领导应不怕下属提出意见，即使是以强烈的言辞表达。而且，领导应建立明确的渠道，保证能接收到这个信息。
假若只有那些和你意见相同的人得到升迁，事情会变得怎样呢？用不了多久，下属全都会是附和你的人，而那些最好的人才很快就会外流。
必须随时检查接受建议的渠道，让人们可以来见你。你会发现，周围的同事常趋向于保护你，不愿让那些他们认为会打扰你或者浪费你时间的人见到你。
20世纪30年代，全球最大、最强的汽车制造企业是美国的通用汽车公司。到20世纪80年代，日本的汽车已经成功地打入美国市场。日本汽车的成功靠的是团队合作达到内部信息的畅通无阻，从而缩短整个产品的周期。
企业生产的产品一般经过市场营销、产品设计、成本核算、生产制造、销售、售后服务等环节。美国的汽车制造企业是按照流程从市场营销开始，一直到售后服务来开展业务，一般需要5年时间形成一个周期。而日本企业通过团队合作，从市场营销开始，各个部门共同参与，一般只需要18个月就形成一个周期。凭借这种优势，日本企业在20世纪80年代利用能源危机这一契机，成功占领了美国的汽车市场。
企业采用团队合作的方式开展业务，各方不仅要明确自己的职责，互通信息，还要注意有效地加以沟通，这样可以确保信息从上而下进行传达，避免失误。
142.维持团队的纪律
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。过于追求团队的亲和力和人情味，认为"团队之内皆兄弟"，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容会使这个成员产生一种"其实也没有什么大不了"的错觉，久而久之，遗患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队、对他个人都是有益的。GE电气有限公司的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的认识。
假如你的团队纪律在走下坡，那你该怎么办？
第一步，应该自己做严守纪律的典范，你自己做不到，别指望下属能维持高标准的纪律。
第二步，找出某个问题，先集中全力整顿这一方面。
比如说，每天午餐时间规定是一个小时。多年来大家全是拖拖拉拉地不遵守，有的人不但超过一个小时，甚至快两小时还未回到办公室。