关于效率，在西方国家流传着这么一个的笑话：上周末，我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭，发现餐厅内部刚装修过，餐厅服务员的装束也有所改变。我发现服务员们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫来相熟的亨利，向他打听最近的变化。亨利告诉我，餐厅老板最近请了埃森哲公司做业务流程重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作，发现33.333%的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务员需要特意跑到厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务员的夹克口袋里放一把备用勺，则他们不必单独跑一次厨房，可以在下次上菜时顺路换掉勺子，这样可以将服务员的劳动生产率提高17.365%。正说着，我旁边的桌子响起叮当一声：他们的勺子掉在地上了。只见亨利从容地从口袋里拿出备用勺，及时给客人换上。看到这个场景，我对埃森哲公司的咨询建议相当佩服。
一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须千方百计地提高效率。然而，在现实生活中，效率低下的例子却也屡见不鲜。
如何在谈判中立于不败之地？“奥狄思法则冶告诉我们：在每一次谈判中，你都应该准备向对方作出让步，哪怕这种让步使你痛苦。
A君有两个下属C和D，C君还有两个下属E和F，同样D君也有两个下属G和H。有一天，A君嘱咐下属起草一个文件，E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事，于是F兄就起草一个初稿。
初稿送到C先生那儿，C先生大加修改后送D先生会签。D先生本想把文稿交给G兄去办，不巧G兄请假不在，文稿转到H兄手里，H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈A君审阅。
A君怎么办呢？本来他可以不加审查，签发了事，因为他的脑袋里装了许多其他问题。
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己；严格来说，G兄够不上休假条件，可是D君又批准他走了，H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本该让H兄休假才对；此外，A君要考虑F兄参加会议期间要求增发工资的事，还有E兄申请调往养老金部去工作的问题；A君还听说D先生爱上了一个女打字员，那可是个有夫之妇；G兄和F兄闹翻了，已经到了互不理睬的地步，谁也不知道是为了什么。
因此，当C先生把修改的文件送来的时候，A君本想签个字了事。同事们相互制造了矛盾，也给他制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是因为有这么多大大小小的官员们的存在。可A君呢，又是一个办事极为认真的人，他决不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去C先生和H兄加上的啰唆话，把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子，改了改文字，这些年轻人简直全不注意语法，最后定了稿。
假如说公司里这一系列的官儿们根本就没有的话，这份定稿A君同样也是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了最大的努力。
西方管理学中著名的“苛希纳定律冶早就对这种现象作了透彻的分析：如果实际管理人员数量比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员数量比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。管理咨询公司人员人数少、工资高的例子，就是明证。
在一个充满竞争的社会里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。
因此，一个企业要想提高工作效率，就必须辞退那些只会制造矛盾的员工。只有找到适合组织的最佳管理人员，并在管理工作中贯彻下去，我们的组织才会成为一个高效的组织。
爱德华·普雷斯科特（1940～？）美国经济学家，2004年获诺贝尔经济学奖。被誉为“新商业周期理论之父冶，与卢卡斯合作探讨了不确定性下的投资问题和无穷区间的价格存在性问题；和梅赫拉合作提出了金融理论的“风险溢价难题冶。与霍德里克提出数据平滑处理的普雷斯科特滤波方法。