【情景再现】
商品房开发是近年来房地产开发的一大热门。喜欢制造轰动效应的卡卡公司总经理郑德志，刚起步就筹集上百万资金，大张旗鼓地干了起来。郑德志的“生猛”劲儿引起了社会各界的广泛关注，再加上郑德志在商品房开发中创造并且不惜代价通过媒体推广了一系列所谓新思维、新理念，使郑德志迅速有了知名度，一时间成了新闻人物。消费者的抢购热潮使郑德志开发的商品房一度脱销。然而好景不长，在郑德志正为自己“英明”的投资决策沾沾自喜之际，紧接而至的财务赤字却令其焦头烂额。庞大的开销，使企业已无法维持正常运转，巨额贷款也已无力偿还。名噪一时的郑德志，不得不偃旗息鼓，宣告破产。
【问题分析】
中小企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是企盼着某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一千万，大大地发一笔横财。在这种心态之下，中小企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设，很少看重企业长远规划的设计。
追求轰动效应是一把双刃剑，无论是造势策划，还是跟势策划，亦或是别出心裁的策划，其轰动的背后，必将同时引来对策划本身的怀疑与反思，如果中间不能很好地平衡各种关系，同时亦会带来灾难性的后果。同时，追求轰动效应，越是在成熟的市场，成熟的见怪不怪的消费者，越是喜欢从策划的事件背后，探寻商家的本来目的，而这一切一旦再与传媒结合，其杀伤力便有可能使那些弱小或没有充足准备的品牌，一夜之间，应声倒地。这是策划正力与反力之间的较量。随着时代的发展，品牌竞争的加剧，正力与反力之间的天平正在倾斜，所以用昨天策划的轰动，来验证今天策划的失败，也就不足为奇了。
在保健品市场，三株曾经是继太阳神、巨人脑黄金以及东北的沈阳飞龙等品牌之后，迅速发迹的“巨无霸”式的品牌。在三株发展到巅峰时期，其销售额达到80多个亿，这是一个什么样的数字？它是当时保健品市场总销售额的1/3。这样一个庞大的“三株帝国”，是如何迅速打造起黄金品牌，又是如何从巅峰迅速回落的呢？它给我们留下的思考又是什么呢？
成功总是出乎意料，惊呼之余又感觉一切是那么的不可思议，甚至令人想跳出来大声说：就这，我也会！然而对于三株来讲，其品牌打造手法，确实离奇得有如神话，一个让人兴奋不已，甚至感觉已悄然来到身边的神话，这一切，三株确实做到了。而且在那个不规范的市场，做得如此精彩，其大手笔的草创型的策划手法，即使拿到现在的市场，也有很多可圈可点之处，假如拿给国外的品牌权威去分析，也一定会让他们惊呼：哇，这样就卖了80多个亿？
纵观三株当年的成功，在品牌策划方面，最主要的是运用了品牌差异化的宣传模式，而与其他保健品，甚至与秦池一味提高知名度不同的是，三株特别重视品牌的形象宣传，所以在品牌的美誉度方面做得不错。
电影《大腕》里有句台词：“就差一步，就差一步。”的确，如果三株当年能在品牌管理方面，有一套完整规范的品牌管理系统，就不会因为一次小小的公关危机而大乱阵脚。然而让人叹息的是，还是差了一点点，失败的足迹竟然与当年的秦池如此惊人地相似：公关危机让品牌帝国一夜之间轰然倒塌，这难道仅仅是一种巧合吗？
“造名陷阱”，以广告代替企业形象
不少中小企业都有一个嗜好——炒作市场。如某企业的总裁在若干年后对他看家的本领透露真情：一是广告轰炸——1991年，广告投入120万，获利400万；1992年，广告投入1000万元，获利6000万元；1993年，广告投入8000万元，获利2亿元。二是人海战术——市场营销队伍占集团人数的2/3，同时还在各地聘用相当数量的营销人员。
广告只能锦上添花，并不能“无中生有”。广告能造成一时的名、一时的势，甚至一时的市场，但它却不能构造出企业的核心能力，也就不能造就真正意义上的品牌和真正强大的企业。因此，那些靠广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场就不足不为奇了。
广告营销的极端，使本该用于促进企业产品结构调整的资金全部耗费在单一产品的广告上。结果该投资的没有投资，企业新的利润增长点发展缓慢；不该投资的却大量投资，过犹不及而产生了负面影响，最终削弱了企业的抗风险性，错过了发展的大好时机。
信奉“策划”，过于急功近利
中国的“策划大师”一度活跃于商界，呼风唤雨。中国中小企业的企业家市场营销思想和行为往往过于急功近利，常通过某个策划或新闻炒作等进行营销，而这些策划常常是肤浅的，策划者一般都缺乏系统性经营培训。
不少中小企业，董事长或者总经理怎么想，企业就怎么干。而一些中小企业的经营思想观念落后，只知道追求单一利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础。广告是表，经营才是质。企业的重大成功无不是日积月累形成的，品牌的美誉度和消费者的认同需要一个长期培育的过程。而打品牌、打知名度，一直是中国中小企业的主战场。
企业的经营管理是一项艰苦、细致的工作，需要不断学习、实践，付出大量心血才能做好。而目前国内很多中小企业的董事长或者总经理要么缺乏专业知识，要么缺乏管理培训，却又不愿意充实自己，一心只想走快捷方式，图省事，盲目相信什么“策划大师”、“某某模式”，妄图一夜暴富，难以摆脱暴利心态。因此，这些中小企业家特别信奉“策划”，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，重视造名、造势，偏重于务虚，而缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应，却不注重长远的实际效果。虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。
追求轰动效应让无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌，这类昙花一现的品牌，比如秦池、爱多、三株、太阳神等等，从灿烂夺目到黯淡无光，也不过两三年间。但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。
三株在全国所有直辖市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳15万名销售人员：对销售大军实行军事化管理，建立市场前线委员会（相当于国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会），在中国大地弄“农村包围城市”，搞人海会战、广告大战，三株的传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆，1997年时有一个月广告费就达1.4亿元，而该月销售收入却只有1.2亿元，1995年中央电视台广告“标王”孔府宴酒全年广告投入才几千万。好像只要有名，似乎无所不能、无往不利，造声势越来越被其经营理念认定，正因为如此，在保健品市场的激烈竞争面前，企业最终陷入财务和信用危机中。
任何单以玩命打广告炒作的方式获取市场份额的做法是难以持久的，这种炒作的行为正如一群乌合之众，风风火火闯完九州，最终还是落得个破产收编的下场。中小企业，往往好大喜功，喜好称王称霸。在不少中小企业的自我描述中，充斥着“××大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚的语言。正是由于中小企业主这种好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱去买“名”；才会出现1999年被新闻界狂炒了一阵的万和“证书事件”。其结果必然是毁了中国的中小企业，毁了某些行业监管部门、权威统计部门的声誉。