书城管理管好员工就用这几招
42533700000018

第18章 批评员工的绝招——批评与问责,对事不对人(3)

当面指责、批评员工,很容易招来对方的反感、反抗情绪,而巧妙地暗示,让对方意识到自己的错误,并且不露声色地保护了对方的自尊心,对方会感激你,会真诚地改正错误。所以说,巧妙暗示比直接批评更有效。身为管理者,有必要掌握巧妙暗示的批评法则,这样可以避免在批评员工时引起员工的抵触、造成大家不愉快。

费城的范纳梅克先生,经营着一家百货公司,每天他都会去百货公司一趟。有一次,他看到一位女客人在柜台前等着买东西,可是没有售货员去招呼她。售货员都去哪里了呢?他循声望去,发现几位售货员都聚在柜台远处的一角谈笑风生。

范纳梅克没有批评售货员们,而是一声不响地走向柜台,亲自招呼那位女顾客,然后他把成交的货物交给售货员包装,他自己就走开了。在这个过程中,范纳梅克一句都没批评售货员们,但是大家都意识到了自己的错。从那以后,再也没有售货员在工作期间聚在一起聊天了。

巧妙暗示的批评法则最大的特点是具有一定的隐蔽性,这种隐蔽性很好地避免了管理者在批评下属时与下属直接对立,避免引起尴尬和不快。例如,当某个员工对你过分献殷勤,一会儿问你要不要咖啡,一会儿向你打听工作进度,而你正在处理一份重要的工作。这个时候你可以委婉地对他说:“我看还是小苏很好,她总是安安静静的。”

这句话巧妙暗示了这位下属不要和你太亲近,他自然会明白你的委婉批评。这种批评方法不仅不会暴露你的不满,又维护了下属的面子和自尊,同时还能让下属认识到自己的错误,使他积极主动地改正错误。

巧妙暗示的批评方式有多种形式,相比于前面案例中的做法,这些暗示法也许稍微复杂了一点,但在管理实践中也很有借鉴意义。

(1)以故事暗示

当员工犯了错误,你不好直接批评他时,你可以给他讲一个与这个错误相关的故事,通过这个故事讲明一个道理,既生动形象,又增强了对批评者的教育力。

老板让员工小胡负责记录公司的考勤情况,小胡觉得这个工作很容易得罪人,所以不愿意干,他说:“过去我做事坚持原则,得罪了不少人,我不想再得罪人。”

老板没有批评他胆小怕事,而是讲了一个故事:“某电影制片厂的导演想拍一部影片,四处寻找合适的演员。一天,他终于找到了合适的人选。这个人被选上了,非常高兴,特意理了发,换了新衣,还特意去医院拔掉了两粒犬牙。当他兴致勃勃地去面试时,导演却失望地说:‘你身上最珍贵的东西就是那两粒犬牙,但是你把它们当成缺陷给毁了,现在影片不需要你了。’”

故事讲完之后,小胡明白了老板的弦外之音,知道坚持原则,办事认真是他最珍贵的品格,于是他接受了老板的工作安排。

如果老板直接批评小胡胆小怕事、不敢接受挑战,也许不但说服不了小胡,反而还会激起小胡的逆反心理,引起双方不愉快。但聪明的老板借用一个故事,巧妙地暗示了小胡,委婉地表达了批评之意,使小胡主动接受任命。

(2)以笑话暗示

笑话,言语诙谐,幽默有趣。一则笑话可以增添谈话的幽默感,可以缓和批评带来的尴尬气氛,可以让员工在轻松的状态下接受批评。

有位员工向领导反映,午间休息时,有些同事不安静,影响了大家休息。领导找到不安静的同事,跟他们讲了一则笑话:

有位老人晚上入睡很难,恰好楼上住着一个上晚班的小伙子,小伙子每天晚上回家,双脚一甩,鞋子咯噔两下,重重地砸在楼板上,每次老人好不容易睡着,就被这声音惊醒。为此,老人多次找小伙子说这件事。

有一天,小伙子习惯性地把鞋子甩在地板上,忽然想起了楼下的老人,于是轻轻将一只鞋放下来。第二天,老人埋怨小伙子:“你每次甩两只鞋,把我吵醒之后我还可以重新入睡,可昨晚你只甩一只鞋,我一直在等你甩第二只鞋呢,搞得我一夜未眠。”

笑话讲完,几位不安静午休的员工纷纷意识到领导的委婉批评。

(3)以轶闻暗示

轶闻是指世人不大知道的事迹和传说。用轶闻暗示别人,既可以增添批评的趣味性,又能让被批评者意识到自己的错误,而且听起来还颇有趣味。而且通过名人轶事的影射,还能使被批评者感到自豪。

有位老板的秘书报告材料写得好,老板很喜欢他写的文章,但是他的字写得不好,每篇文章写完后,老板还要让人重新抄一遍方能用。为了鼓舞秘书把字写好,老板给秘书讲了一个名人轶事,借以委婉地批评他。

老板说:“柳亚子是著名的诗人,他写的诗文很受人欢迎,他的书法龙飞凤舞,流畅奔放,可惜别人都不认识,因为字迹太潦草。后来柳亚子的好朋友辛壶批评他的字迹潦草,说他写的字是‘意到笔不到’。”

秘书听了老板讲的故事后,马上意识到老板在暗示她的字迹潦草,当即表示一定要把字练好。

从这些巧妙暗示中,我们可以发现批评的艺术是高深的。管理者在运用时,一定要用得恰当,用得巧妙,要结合具体对象来运用。对于那种屡教不改、错误严重的员工,用暗示的批评方法是不适用的,而要给予严厉的批评甚至处分。对于那些自尊心强、自我反省意识强的员工,用暗示的批评方式才是最有效的。

“胡萝卜+大棒子”,让下属自己认错

在管理学上,有一个著名的理论叫“胡萝卜+大棒子”。这是一种暗喻,指的是运用奖励和惩罚相结合的手段,诱发他人做出你希望的行为。它源于一个古老的故事:有个人想让驴子走快点,就在他前面放一个胡萝卜,或在后面拿着棒子赶驴子。

无论是用胡萝卜引诱,还是用大棒威逼,抑或是两种手段相结合,都是有效的激励方式,对激发人的潜能具有重要的作用。这与俗话说的“打一巴掌,给两颗甜枣”的道理如出一辙,因为打了下属一巴掌,给下属造成了一定的创伤,给两颗甜枣可以抚慰下属内心的 创伤。这样恩威并施、软硬结合,可以更好地激励下属、驾驭下属。日本索尼公司的创始人盛田昭夫就非常善于运用这种激励手段。

有一年,索尼属下的一家分公司生产的产品不合格,结果总部受到了很多客户的投诉。经过深入的调查,发现这种产品之所以不合格,主要问题在于包装有问题,而不是产品的内在质量有问题,于是公司立即决定更换产品包装。

原本更换产品的包装之后,问题就迎刃而解了,可是盛田昭夫不想就此罢休,他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会,要求他在会上对这一错误作陈述报告。当分公司经理作完陈述,盛田昭夫当众严厉批评了他,并要求全公司以此为戒。

该分公司经理在索尼公司工作了几十年,头一次在众人面前被如此严厉地批评,尴尬之余,他忍不住失声痛哭。会后,该经理迈着沉重的步子走出了会议室,心里在考虑是否要提前退休。这时盛田昭夫的秘书走过来,邀请他一块儿去喝酒,但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉下,两人走进了酒吧。

分公司经理说:“我是被总公司抛弃的人,你怎么还请我喝酒?”

秘书说:“董事长虽然批评了你,但并没有忘记你为公司所作的贡献,今天的事情也是出于无奈。会后,他知道你为此事很伤心,特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候,秘书说了一些安慰的话,缓和了该经理的情绪。喝完酒后,秘书陪经理回到家。

刚进家门,该经理的妻子就迎上来对他说:“你们总公司对你真重视!”

经理听了觉得很奇怪,难道妻子是讽刺自己吗?这时,妻子拿来一些鲜花和一张卡片,卡片上写着:“今天是你和妻子结婚20周年的纪念日,祝福你们。”

在妻子的解释下,该经理恍然大悟起来。原来,索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每当这样的日子,公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过,今天的鲜花有些特别,那是盛田昭夫特意订购的,并附上了亲手写的卡片,以勉励该经理继续为公司效力。

盛田昭夫真不愧是一位高明的批评专家。他在众人面前狠狠批评了犯了错的分公司经理,这完全是出于公司利益的考虑。批评之后,盛田昭夫让秘书邀请分公司经理喝酒,还给他松花送卡片,这又体现了对他的重视和关爱,以安抚他的失落心情,免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫的这种批评方式,在索尼公司被传为美谈,大家称它为“鲜花疗法”。

其实,鲜花疗法就是在用“大棒”痛打员工之后,给员工递上的可口的“胡萝卜”,也是在打了下属一巴掌之后,给下属递上的两颗枣。面对下属的错误,管理者绝不姑息纵容,但是批评之后,也不应忘了安抚员工受伤的心。这种宽严结合、软硬兼施的管理手段既能警示员工不再犯同样的错误,又可以很好地激励员工为企业效力,真可谓一举两得。

美国著名企业家玛丽·凯曾经说过:“决不可只批评不表扬,这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人,也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫‘先批评,再表扬’。”高明的管理者在批评下属之后,不论是表扬下属,还是安慰下属,都能给下属传递这样的信息:我之所以批评你,是因为我重视你,这就是“爱之深,责之切”的道理。这样可以激起下属奋发图强之心,使下属对企业死心塌地。

发过火要做好善后工作

管理者在人、财、物方面享有绝对的支配权的同时,也要承担相当的责任。当下属工作不努力,任务完不成,或工作中出现差错时,最高领导者最后要追究管理者的责任。因此,责任也意味着是一种压力。长期处于压力下的管理者心情难免比较紧张,当遇到不服从自己、表现糟糕或严重犯错的下属时,就比较容易感到烦躁甚至大发雷霆。

其实,管理者发火不仅是一种宣泄情绪的方式,也是震慑下属的手段,可以对下属起到警告和惩戒的作用,有时候这远比和风细雨的批评有效得多。在管理过程中,偶尔发一通火,严厉地批评下属,是管理者促进工作、推进管理的行之有效的一种方法。

然而,发火归发火,发火之后不能手臂一甩,扭头就走,而要做好“善后”工作,安抚安抚下属受刺激的心,这样“火势”才不至于蔓延开来,“烧伤”你的员工。因为不论怎么高明的发火,或多或少都会伤人,只是伤的轻重程度不同而已。因此,发火之后及时进行善后处理,对别人是一种情感补偿。毕竟,人与人之间,虽然有职位的高低和地位的尊卑,但人格是平等的。那么,发火之后如何进行善后呢?我们不妨来看一个经典案例。

有一次,日本松下公司获得了一份大订单,松下幸之助十分重视这个单子,特意把它交给一向沉稳的冈田负责。然而,让松下幸之助失望的是,冈田在负责这个单子时因一个很小的疏忽,把这笔生意搞砸了,让“煮熟的鸭子”飞了。

松下幸之助十分生气,他把冈田叫到办公室,对他大发雷霆。由于当时情绪激动,他一边发火一边把自己的手杖重重地敲打在地面上,结果把手杖敲弯了。

一阵“狂风暴雨”之后,冈田像是霜打的茄子,变得垂头丧气。当他准备走出去时,松下幸之助叫住了他,然后用很温和的语气说:“对不起,我的手杖弯了,你能否帮我把它弄直?”

冈田无奈地拿起手杖,用力地在地上敲打,内心的不良情绪也随着这一次又一次的敲打得到了发泄。当他把手杖敲直交给松下幸之助时,松下幸之助笑着说:“干得很好,我的手杖比之前更直了。”

松下用了高明的一招,在严厉斥责下属之后,马上进行了善后处理,他的善后处理方式是用和风细雨的语气,对下属表达肯定。这种肯定向冈田所传达出的信息是:松下幸之助刚才对他的批评是对事不对人的,尽管松下幸之助批评了他,但松下依然欣赏他。果然,冈田被肯定之后,马上转忧为喜。后来,他一直忠心效力于松下公司,是松下幸之助最得力的帮手之一。

在管理过程中,管理者对下属发火动怒是合法、合理的,因为这样可以树立管理者的威信,可以威慑下属,防患于未然,避免下属重复犯错。但是,仅仅合法、合理还不够,还要合乎人情、合乎感情,一味地发火并不能解决问题,即便解决了问题,也容易给下属留下“伤疤”和阴影。毕竟下属也是有血有肉、有情有感的,所以,发火之后一定要记得及时做好善后工作。

高明的管理者既能狂风暴雨,又能和风细雨,既敢于大发雷霆,又懂得及时善后。正确的善后要针对不同性格的对象有区别地对待。有的下属性格大大咧咧,是个粗人,你对他发火,他一般不会往心里去。对于这种下属,你要做的善后工作是三言两语,象征性地说几句宽慰的话;有的下属通情达理,你对他发火他能明白其中的是非对错,能够谅解你,那么你就不需要花大工夫去善后了;有的下属自尊心强,死要面子,你对他发火,他可能对你耿耿于怀,甚至刻骨铭心,对于这种下属,善后工作要细致而诚恳,既要好言安抚,还要找机会表扬他。

善后既是一种管理手段,也是一种高明的艺术,要体现出“明暗相济”的特点。什么是“明”?“明”就是当众善后,例如,登门拜访,亲自谈心,解释你发火的原因,甚至“道歉”,让对方有面子,这样对方对你的怨恨就很容易烟消云散。

什么是“暗”?“暗”就是背地里进行善后,你可以采取拐弯抹角、借东风的方式,让第三者给他讲好话,并适当说些自责的话,使这种善后的语言通过第三人传达出去,这样更容易打动人、感化人。你还可以在对方遇到困难时,暗中相助他,待他明白真相后,自然会由衷地感激你。