当面指责、批评员工，很容易招来对方的反感、反抗情绪，而巧妙地暗示，让对方意识到自己的错误，并且不露声色地保护了对方的自尊心，对方会感激你，会真诚地改正错误。所以说，巧妙暗示比直接批评更有效。身为管理者，有必要掌握巧妙暗示的批评法则，这样可以避免在批评员工时引起员工的抵触、造成大家不愉快。
费城的范纳梅克先生，经营着一家百货公司，每天他都会去百货公司一趟。有一次，他看到一位女客人在柜台前等着买东西，可是没有售货员去招呼她。售货员都去哪里了呢？他循声望去，发现几位售货员都聚在柜台远处的一角谈笑风生。
范纳梅克没有批评售货员们，而是一声不响地走向柜台，亲自招呼那位女顾客，然后他把成交的货物交给售货员包装，他自己就走开了。在这个过程中，范纳梅克一句都没批评售货员们，但是大家都意识到了自己的错。从那以后，再也没有售货员在工作期间聚在一起聊天了。
巧妙暗示的批评法则最大的特点是具有一定的隐蔽性，这种隐蔽性很好地避免了管理者在批评下属时与下属直接对立，避免引起尴尬和不快。例如，当某个员工对你过分献殷勤，一会儿问你要不要咖啡，一会儿向你打听工作进度，而你正在处理一份重要的工作。这个时候你可以委婉地对他说：“我看还是小苏很好，她总是安安静静的。”
这句话巧妙暗示了这位下属不要和你太亲近，他自然会明白你的委婉批评。这种批评方法不仅不会暴露你的不满，又维护了下属的面子和自尊，同时还能让下属认识到自己的错误，使他积极主动地改正错误。
巧妙暗示的批评方式有多种形式，相比于前面案例中的做法，这些暗示法也许稍微复杂了一点，但在管理实践中也很有借鉴意义。
（1）以故事暗示
当员工犯了错误，你不好直接批评他时，你可以给他讲一个与这个错误相关的故事，通过这个故事讲明一个道理，既生动形象，又增强了对批评者的教育力。
老板让员工小胡负责记录公司的考勤情况，小胡觉得这个工作很容易得罪人，所以不愿意干，他说：“过去我做事坚持原则，得罪了不少人，我不想再得罪人。”
老板没有批评他胆小怕事，而是讲了一个故事：“某电影制片厂的导演想拍一部影片，四处寻找合适的演员。一天，他终于找到了合适的人选。这个人被选上了，非常高兴，特意理了发，换了新衣，还特意去医院拔掉了两粒犬牙。当他兴致勃勃地去面试时，导演却失望地说：‘你身上最珍贵的东西就是那两粒犬牙，但是你把它们当成缺陷给毁了，现在影片不需要你了。’”
故事讲完之后，小胡明白了老板的弦外之音，知道坚持原则，办事认真是他最珍贵的品格，于是他接受了老板的工作安排。
如果老板直接批评小胡胆小怕事、不敢接受挑战，也许不但说服不了小胡，反而还会激起小胡的逆反心理，引起双方不愉快。但聪明的老板借用一个故事，巧妙地暗示了小胡，委婉地表达了批评之意，使小胡主动接受任命。
（2）以笑话暗示
笑话，言语诙谐，幽默有趣。一则笑话可以增添谈话的幽默感，可以缓和批评带来的尴尬气氛，可以让员工在轻松的状态下接受批评。
有位员工向领导反映，午间休息时，有些同事不安静，影响了大家休息。领导找到不安静的同事，跟他们讲了一则笑话：
有位老人晚上入睡很难，恰好楼上住着一个上晚班的小伙子，小伙子每天晚上回家，双脚一甩，鞋子咯噔两下，重重地砸在楼板上，每次老人好不容易睡着，就被这声音惊醒。为此，老人多次找小伙子说这件事。
有一天，小伙子习惯性地把鞋子甩在地板上，忽然想起了楼下的老人，于是轻轻将一只鞋放下来。第二天，老人埋怨小伙子：“你每次甩两只鞋，把我吵醒之后我还可以重新入睡，可昨晚你只甩一只鞋，我一直在等你甩第二只鞋呢，搞得我一夜未眠。”
笑话讲完，几位不安静午休的员工纷纷意识到领导的委婉批评。
（3）以轶闻暗示
轶闻是指世人不大知道的事迹和传说。用轶闻暗示别人，既可以增添批评的趣味性，又能让被批评者意识到自己的错误，而且听起来还颇有趣味。而且通过名人轶事的影射，还能使被批评者感到自豪。
有位老板的秘书报告材料写得好，老板很喜欢他写的文章，但是他的字写得不好，每篇文章写完后，老板还要让人重新抄一遍方能用。为了鼓舞秘书把字写好，老板给秘书讲了一个名人轶事，借以委婉地批评他。
老板说：“柳亚子是著名的诗人，他写的诗文很受人欢迎，他的书法龙飞凤舞，流畅奔放，可惜别人都不认识，因为字迹太潦草。后来柳亚子的好朋友辛壶批评他的字迹潦草，说他写的字是‘意到笔不到’。”
秘书听了老板讲的故事后，马上意识到老板在暗示她的字迹潦草，当即表示一定要把字练好。
从这些巧妙暗示中，我们可以发现批评的艺术是高深的。管理者在运用时，一定要用得恰当，用得巧妙，要结合具体对象来运用。对于那种屡教不改、错误严重的员工，用暗示的批评方法是不适用的，而要给予严厉的批评甚至处分。对于那些自尊心强、自我反省意识强的员工，用暗示的批评方式才是最有效的。
“胡萝卜+大棒子”，让下属自己认错
在管理学上，有一个著名的理论叫“胡萝卜+大棒子”。这是一种暗喻，指的是运用奖励和惩罚相结合的手段，诱发他人做出你希望的行为。它源于一个古老的故事：有个人想让驴子走快点，就在他前面放一个胡萝卜，或在后面拿着棒子赶驴子。
无论是用胡萝卜引诱，还是用大棒威逼，抑或是两种手段相结合，都是有效的激励方式，对激发人的潜能具有重要的作用。这与俗话说的“打一巴掌，给两颗甜枣”的道理如出一辙，因为打了下属一巴掌，给下属造成了一定的创伤，给两颗甜枣可以抚慰下属内心的 创伤。这样恩威并施、软硬结合，可以更好地激励下属、驾驭下属。日本索尼公司的创始人盛田昭夫就非常善于运用这种激励手段。
有一年，索尼属下的一家分公司生产的产品不合格，结果总部受到了很多客户的投诉。经过深入的调查，发现这种产品之所以不合格，主要问题在于包装有问题，而不是产品的内在质量有问题，于是公司立即决定更换产品包装。
原本更换产品的包装之后，问题就迎刃而解了，可是盛田昭夫不想就此罢休，他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会，要求他在会上对这一错误作陈述报告。当分公司经理作完陈述，盛田昭夫当众严厉批评了他，并要求全公司以此为戒。
该分公司经理在索尼公司工作了几十年，头一次在众人面前被如此严厉地批评，尴尬之余，他忍不住失声痛哭。会后，该经理迈着沉重的步子走出了会议室，心里在考虑是否要提前退休。这时盛田昭夫的秘书走过来，邀请他一块儿去喝酒，但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉下，两人走进了酒吧。
分公司经理说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还请我喝酒？”
秘书说：“董事长虽然批评了你，但并没有忘记你为公司所作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为此事很伤心，特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候，秘书说了一些安慰的话，缓和了该经理的情绪。喝完酒后，秘书陪经理回到家。
刚进家门，该经理的妻子就迎上来对他说：“你们总公司对你真重视！”
经理听了觉得很奇怪，难道妻子是讽刺自己吗？这时，妻子拿来一些鲜花和一张卡片，卡片上写着：“今天是你和妻子结婚20周年的纪念日，祝福你们。”
在妻子的解释下，该经理恍然大悟起来。原来，索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每当这样的日子，公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过，今天的鲜花有些特别，那是盛田昭夫特意订购的，并附上了亲手写的卡片，以勉励该经理继续为公司效力。
盛田昭夫真不愧是一位高明的批评专家。他在众人面前狠狠批评了犯了错的分公司经理，这完全是出于公司利益的考虑。批评之后，盛田昭夫让秘书邀请分公司经理喝酒，还给他松花送卡片，这又体现了对他的重视和关爱，以安抚他的失落心情，免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫的这种批评方式，在索尼公司被传为美谈，大家称它为“鲜花疗法”。
其实，鲜花疗法就是在用“大棒”痛打员工之后，给员工递上的可口的“胡萝卜”，也是在打了下属一巴掌之后，给下属递上的两颗枣。面对下属的错误，管理者绝不姑息纵容，但是批评之后，也不应忘了安抚员工受伤的心。这种宽严结合、软硬兼施的管理手段既能警示员工不再犯同样的错误，又可以很好地激励员工为企业效力，真可谓一举两得。
美国著名企业家玛丽·凯曾经说过：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫‘先批评，再表扬’。”高明的管理者在批评下属之后，不论是表扬下属，还是安慰下属，都能给下属传递这样的信息：我之所以批评你，是因为我重视你，这就是“爱之深，责之切”的道理。这样可以激起下属奋发图强之心，使下属对企业死心塌地。
发过火要做好善后工作
管理者在人、财、物方面享有绝对的支配权的同时，也要承担相当的责任。当下属工作不努力，任务完不成，或工作中出现差错时，最高领导者最后要追究管理者的责任。因此，责任也意味着是一种压力。长期处于压力下的管理者心情难免比较紧张，当遇到不服从自己、表现糟糕或严重犯错的下属时，就比较容易感到烦躁甚至大发雷霆。
其实，管理者发火不仅是一种宣泄情绪的方式，也是震慑下属的手段，可以对下属起到警告和惩戒的作用，有时候这远比和风细雨的批评有效得多。在管理过程中，偶尔发一通火，严厉地批评下属，是管理者促进工作、推进管理的行之有效的一种方法。
然而，发火归发火，发火之后不能手臂一甩，扭头就走，而要做好“善后”工作，安抚安抚下属受刺激的心，这样“火势”才不至于蔓延开来，“烧伤”你的员工。因为不论怎么高明的发火，或多或少都会伤人，只是伤的轻重程度不同而已。因此，发火之后及时进行善后处理，对别人是一种情感补偿。毕竟，人与人之间，虽然有职位的高低和地位的尊卑，但人格是平等的。那么，发火之后如何进行善后呢？我们不妨来看一个经典案例。
有一次，日本松下公司获得了一份大订单，松下幸之助十分重视这个单子，特意把它交给一向沉稳的冈田负责。然而，让松下幸之助失望的是，冈田在负责这个单子时因一个很小的疏忽，把这笔生意搞砸了，让“煮熟的鸭子”飞了。
松下幸之助十分生气，他把冈田叫到办公室，对他大发雷霆。由于当时情绪激动，他一边发火一边把自己的手杖重重地敲打在地面上，结果把手杖敲弯了。
一阵“狂风暴雨”之后，冈田像是霜打的茄子，变得垂头丧气。当他准备走出去时，松下幸之助叫住了他，然后用很温和的语气说：“对不起，我的手杖弯了，你能否帮我把它弄直？”
冈田无奈地拿起手杖，用力地在地上敲打，内心的不良情绪也随着这一次又一次的敲打得到了发泄。当他把手杖敲直交给松下幸之助时，松下幸之助笑着说：“干得很好，我的手杖比之前更直了。”
松下用了高明的一招，在严厉斥责下属之后，马上进行了善后处理，他的善后处理方式是用和风细雨的语气，对下属表达肯定。这种肯定向冈田所传达出的信息是：松下幸之助刚才对他的批评是对事不对人的，尽管松下幸之助批评了他，但松下依然欣赏他。果然，冈田被肯定之后，马上转忧为喜。后来，他一直忠心效力于松下公司，是松下幸之助最得力的帮手之一。
在管理过程中，管理者对下属发火动怒是合法、合理的，因为这样可以树立管理者的威信，可以威慑下属，防患于未然，避免下属重复犯错。但是，仅仅合法、合理还不够，还要合乎人情、合乎感情，一味地发火并不能解决问题，即便解决了问题，也容易给下属留下“伤疤”和阴影。毕竟下属也是有血有肉、有情有感的，所以，发火之后一定要记得及时做好善后工作。
高明的管理者既能狂风暴雨，又能和风细雨，既敢于大发雷霆，又懂得及时善后。正确的善后要针对不同性格的对象有区别地对待。有的下属性格大大咧咧，是个粗人，你对他发火，他一般不会往心里去。对于这种下属，你要做的善后工作是三言两语，象征性地说几句宽慰的话；有的下属通情达理，你对他发火他能明白其中的是非对错，能够谅解你，那么你就不需要花大工夫去善后了；有的下属自尊心强，死要面子，你对他发火，他可能对你耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对于这种下属，善后工作要细致而诚恳，既要好言安抚，还要找机会表扬他。
善后既是一种管理手段，也是一种高明的艺术，要体现出“明暗相济”的特点。什么是“明”？“明”就是当众善后，例如，登门拜访，亲自谈心，解释你发火的原因，甚至“道歉”，让对方有面子，这样对方对你的怨恨就很容易烟消云散。
什么是“暗”？“暗”就是背地里进行善后，你可以采取拐弯抹角、借东风的方式，让第三者给他讲好话，并适当说些自责的话，使这种善后的语言通过第三人传达出去，这样更容易打动人、感化人。你还可以在对方遇到困难时，暗中相助他，待他明白真相后，自然会由衷地感激你。