众所周知，批评是一把双刃剑，会激发一个人的潜能，也会抹杀一个人的雄心。管理者一定要认识到：批评员工是要讲究艺术的，所谓“运用之妙，存乎一心”，要考虑被批评者的感受，把握好批评的时机，注意批评的场合和方式，只有这样，才能取得事半功倍的效果。
没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心
1921年，美国钢铁公司的第一任总裁查尔斯·考比年薪高达100万美元。钢铁大王卡内基为什么给他如此高薪呢？对此，考比表示这主要是因为他擅长与人相处。那么，考比与人相处的秘诀是什么呢？
考比说：“我认为，我能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我从来不批评任何人，因此我喜欢称赞、讨厌挑错。”
心理学家研究发现，人类本性中最深刻的渴求就是赞美。通过真诚的赞美，可以让人的热情和潜能得以激发。高明的管理者都深谙此道，他们懂得赏识下属、鼓励下属，而不是批评下属。在赞美之下，下属们能保持愉快的心情，工作更加积极，并用更好的工作成果回报你。所以，即使下属犯错了，也不要批评他。
有一次，美国著名的试飞驾驶员鲍勃·胡佛从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。不幸的是，在返回的途中，飞机侧翼的两个引擎同时出现了故障。万幸的是，胡佛反应灵敏，操控得当，平安降落。虽然没有人员伤亡，飞机却面目全非。
在紧急降落之后，胡佛首先检查了飞机用油，他感觉似乎是燃油出了问题。果然不出他的所料，那架螺旋桨飞机装的是喷气机用油，这明显是负责保养的机械工的工作失误。回到机场，那位机械工早已紧张得说不出话来，而且一脸的痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下来。
然而，胡佛并没有责备机械工，只是伸出双手，拍了拍工人的肩膀，说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修复我的F-51飞机。”
相信胡佛的做法足以让那名机械工铭记一生，相信在今后的工作中，他不会再犯类似的错误。如果这样的事情发生在你身上，你会像胡佛那样做？还是怒气冲冲地批评和责骂下属呢？然而，你清楚地知道：责备和怒骂已经于事无补，既然下属已经知错，何不给他一个面子，保护他的自尊，不再深究？
在工作中，下属犯错是很常见的事情，错误并不那么可怕，相反，犯错之后，下属会获得成长。因此，英明的管理者应该善于利用下属犯错来鼓励下属，帮助下属获得进步。在这一点上，美国石油大王洛克菲勒为管理者们树立了一个好榜样。
有一次，洛克菲勒的助手贝特福特经营失误，导致公司在南美的投资失败，损失40%。回到公司，贝特福特做好了挨骂的准备，但洛克菲勒却没有骂他，而是拍着他的肩膀说：“全靠你处置有方，替我们保全了剩下60%的投资成本，你干得很出色，这已经出乎我们的意料了。”在这种赏识下，贝特福特后来为公司屡创佳绩，成为洛克菲勒石油帝国中的中坚人物。
洛克菲勒的做法是明智的，他懂得从下属的错误中发现下属的成绩，通过赏识而不是批评来保护下属的自信心，激发下属的干劲。这一招非常值得管理者们学习。
全球最大的调研公司盖洛普公司曾花费25年的时间，针对全球100万个普通员工、8万个经理人进行调查，最后总结出他们的管理之道，并写成一本名为《首先，打破一切常规》的书。在书中有这样一段话：
“如果你的上司根本不表扬你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激励，那么你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累——面对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。”
针对这种现象，盖洛普的专家建议管理者们：如果员工从迟到30分钟变为迟到10分钟，你应该夸奖他。因为肯定员工的进步会让员工有良好的自我感受，促使他更加认真地对待工作。这句建议是典型的赏识激励，对引导员工走向优秀非常有益。
著名的排球教练郎平在美国担任排球教练时，经历过一件让她记忆深刻的事。当时，郎平被一个排球学校邀请去教那些业余的小姑娘学习排球。在郎平看来，那些小姑娘的技术十分糟糕。她对她们要求严格，一丝不苟地指出她们的错误。一段时间后，学员们都很怕郎平，上课的时候特别紧张，教学效果很差。
后来，学校领导邀请郎平去看一个受欢迎的美国排球教练是怎样授课的。虽然这个女教练的水平比不上郎平，但是她的教学效果非常出色。郎平过去一看，彻底震惊了。只见那个教练对学员们说：“亲爱的，你们已经做得很好了，初学者都是这样的，你们已经很了不起了，但是如果手臂再高一点就更完美了。”或者对学员们说：“我从来没见过像你这么有天赋的学员，你只需要加快速度就非常好了……”
试问一下：有谁喜欢被批评、被指出不足呢？你不喜欢，我也不喜欢，任何人都不喜欢。可是，很多管理者对待下属，就像老师对待学生、父母对待孩子一样，整天不停地挑下属的毛病，尽管下属做得够好了，他们依然不满足，丝毫不考虑对下属的打击和伤害。他们不知道，当下属遭受批评时，会感受到很大的压力，更糟糕的是，没有什么比批评更容易伤害一个人的自尊心和打击一个人的自信心了。所以，如果你想成为出色的领导者，成为下属们都希望的领袖，请不要用批评对待下属。
美国著名的广告人大卫·奥格威创立了世界上最大的广告公司之一——奥美广告。他曾经说过：“在我所有的工作目标中，这一目标置于首位：竭尽全力使每一个员工在公司的工作生涯成为愉快、幸福的经历。——对无能为力的问题，我们的职责就是：改变嘴角的线条。”改变嘴角的线条，用带着微笑的赏识引导下属吧，那样下属会变得更加出色。
批评员工的绝招——批评与问责，对事不对人
不少管理者面对员工的错误或失职时，想批评员工又担心员工受不了，不批评员工又担心员工不能从错误中汲取教训，不能对错误引起重视。怎样才能解决管理者的这种顾虑呢？其实最好的办法就是在批评时坚持一个原则——对事不对人。法国大思想家伏尔泰曾说过这样一句话：“我虽然不同意你说的，但是我誓死捍卫你说话的权利。”这句话道就出了批评要对事不对人的真谛。
什么叫对事不对人呢？它指的是只谈论事情本身，如事情的起因、经过、结果以及对事情本身的评价。对事不对人的精髓是注重成果、尊重规则，它要求管理者把关注点放在事情和结果上。下面这个案例中的管理者罗宾就真正做到了对事不对人地批评下属。
2002年，百度公司正处于快速发展中，一方面他们要面对独立流量带来的用户，另一方面他们还要为与之合作的门户网站提供搜索服务。当时丹尼主要负责百度服务器的稳定运行，因为百度服务器每天都要承受巨大的访问压力，这个压力已经接近了服务器承载的极限。如果访问人数再增加，就很可能导致百度服务器不稳定，严重影响用户的搜索体验。
然而，恰恰就在这个时候，销售部门新谈了一个门户网站，对方希望马上使用百度的搜索引擎服务。丹尼犹豫了，他知道如果开通这个服务，就可能超出了百度服务器的承载量。但由于种种原因，丹尼没能拒绝这个服务上线。结果连续两天，百度网站的稳定性都很差，用户搜索时经常得不到正常的结果，那个刚开通的服务不得不紧急下线。
对于这一情况，丹尼的上司罗宾是怎么处理的呢？正当丹尼惴惴不安地准备接受批评时，脾气暴躁的罗宾在例会上却没有对他发火，而是平静而很认真地说：“丹尼，你的职责是保证百度服务的可依赖性，所以这次事故你有很大的责任，你要好好反思，以后不要犯这样的错误了。”
说完这些，罗宾马上把话题转移了，他对大家说：“现在最关键的是怎么解决这个问题，赶紧讨论一下。”在讨论中，丹尼说出了自己准备的解决方案，罗宾非常认真地倾听，不时点点头，然后很投入地和他讨论解决方案中的细节。谈完事后，罗宾邀请丹尼周末一起参加娱乐活动，顿时，丹尼心头的乌云消散了，他能感觉到上司罗宾对他本人没有任何成见。
身为管理者，批评下属是在所难免的，要想下属接受你的批评，你务必坚持对事不对人的批评原则，否则，就很容易伤害下属的自尊心，令批评的效果大打折扣。怎样才能让下属感觉你对他没有成见，你只是在谈论事情本身呢？很多管理者是这样做的，他们在批评之后马上对下属说：“我批评你是对事不对人，你不要往心里去。”
高经理在公司被称作“铁面人”，下属们都怕他，大家做什么事情都小心翼翼的，不敢蒙混过关。高经理对工作一丝不苟，脾气也很暴躁。一旦他抓住下属的错误，就会严厉地批评，公司里几乎所有的人都被高经理批评过，但是没有一个人讨厌他。因为每次批评完了，他都会说：“我批评你是对事不对人。”而且下属也真切地感受到高经理对他们的批评是对事不对人的，他们私下总是说：“高经理批评我们是为了让我们进步。”
看一看，这就是管理者的艺术。大家知道，管理者的功能之一就是批评人，批评人难免会得罪人，而一句“对事不对人”，就轻松化解了员工对自己的怨恨。这样可以让管理者的批评既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得说这句话的管理者是聪明的。
当然，对事不对人的批评方式重在实质，而不是因为你事后补充一句“我批评你是对事不对人”，就能消除下属内心的不痛快。很多管理者常一边对下属说“对事不对人”这几个字，一边却在做违背“对事不对人”原则的事情，结果不但没有解决问题，反而使上下级关系更差。
错误1：批评员工时除了说事，还会附带人身攻击。
负责打字的行政文员小李在打合同时出现了几个错别字，客户发现后提醒公司的主管改正，主管觉得没面子，便批评了小李：“这么重要的文件你都打错字，你没长眼睛吗？一点责任心都没有，简直是废物。”小李生气地说：“既然你觉得我是废物，还留我干什么，把我炒了得了。”
主管想提醒小李注意错别字，但没有达到预期的效果，两人的关系从此变得很僵。在这种情况下，即便主管事后对小李说：“我批评你是对事不对人。”估计小李也不会原谅他，因为主管在批评他时攻击了他的人格，伤害了他的自尊。所以，要想让下属明白你是在对事不对人地批评他，那就千万不要在批评时攻击下属的人格。否则，你的言语伤害了下属之后，说一百句“对事不对人”也不管用。
错误2：对事不对人地批评，但没有做到一视同仁。
某广告公司的制度比较松懈，公司开会时经常有人迟到。有一天，公司营销主管开营销会议，前面有两位员工姗姗来迟，营销主管没吭声，第三个员工迟到的员工来了，营销主管训斥了他一通。
事后第三个迟到的员工得知他并不是唯一迟到的人，觉得营销主管对他个人有意见，于是找营销主管理论。营销主管说：“我是对事不对人。”但是这位员工说：“对事不对人？那你为什么不批评前面两位迟到的同事只批评我呢？”
营销主管为什么会批评第三位迟到的员工呢？其实原因很简单，他只是因为愤怒的情绪不断积累，到了第三位迟到者来到时，他才忍不住批评他的。然而，被批评的员工却不这么想，因为同样是迟到者，为什么主管不批评别人，唯独批评自己呢？由此可见，即便你对事不对人地批评员工，也要做到公平，让员工觉得你一视同仁。否则，你就很容易得罪人。
错误3：对事不对人地批评，但扯得有点远。
生产部门完成了一个订单，但品质未达到检测的标准，因此，公司的质检部主管不反映，不允许货出厂。生产部主管软磨硬泡，说了老半天也没成，最后他对质检部主管说：“你怎么这么不信任我呢？如果产品到时候出问题了，我一个人来承担责任。”质检部主管也气呼呼地说：“出了问题你负得起责任吗？到时候把你卖了也不够赔的。”
原本事情很简单，产品质量未达标就不能出厂，但是他们在沟通时争论的话题不再是产品的质量标准，而是信任不信任、够赔不够赔的问题，这已经严重跑题了。这也不属于对事不对人。
总结以上三种错误的对事不对人的批评方式，管理者一定要深刻地认识到：真正的对事不对人的批评是指客观地评论事情本身及事情结果，而不能攻击当事者的人格，也不能跑题。同时，还需做到一视同仁，公平对待，这样的“对事不对人”才能真正让人舒舒服服地接受你的批评，而不至于影响你们之间的关系。
批评时要力争做到心平气和
“员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的！”很多管理者认为批评下属地天经地义、无可辩驳的，有了这种观念之后，他们就给人上演了一幕幕愤怒地批评员工的场面：“你是怎么办事的？你不会看清楚再拿来吗？”“你是猪吗？怎么不长一点脑子？”“跟你说过多少遍了，你怎么还不知道？”“想不想干？不想干就给我滚！”……
暴风骤雨般的批评让管理者的情绪得到了宣泄，管理者也许会觉得很痛快，但是管理者是否考虑过员工的感受？事实上，对双方来说，这种批评是一场没有赢家的战斗。因为被批评者很难知错就改，相反，他们很可能表现得消极沮丧，甚至干脆消极怠工。而管理者批评员工的目的是什么？不就是希望员工改正错误，表现得更好吗？所以说，暴风骤雨般的批评是没有效果的，是没有实际意义的。真正聪明的管理者在批评员工之前，即使愤怒到极点，他们也会控制自己的情绪，尽量心平气和地批评员工。
美国天普大学的心理学副教授Michael认为，当你生气的时候，你会想到这样一个事实：你想用大发雷霆的方式证明你是正确的一方。因此，如果员工没有完成任务，你认为这是他工作不努力造成的，于是你就会生气，并认为生气是理所当然的。
但是，如果你停下来，让自己思考片刻，并在准备怒吼之前想一想造成员工任务没完成任务还有哪些可能性的原因，例如，员工的孩子生病了，员工身体不舒服等，那你对员工的态度就会发生大转变了。你会觉得其实他挺不错的，你应该同情他、帮助他，而不应该怒气冲冲地批评他。美国著名的激励大师戴尔·卡耐基曾经就通过这种片刻的思考，避免了一次大发雷霆的批评。