书城管理管好员工就用这几招
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第14章 激励员工的绝招——不下血本,照样俘获员工“芳心”(2)

得人才者得天下,但得到了人才,不意味着能长久地留住人才。说到留人才,我们就不得不提一个字——钱。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”,尽管这句话有些俏皮,但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以,要想员工帮你创造效益、赚取利润,企业必须拿出真正的诚意,只有用“薪”才有可能换来员工的心。

不要觉得这个观点太过现实,因为社会就是这般现实的。生活需要成本,大到买房、买车、结婚、生子、赡养父母等,小到柴米油盐酱醋茶,日用生活品等,哪一样不需要钱?每个员工上班的首要目的就是赚钱,这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求,那么越是优秀的员工离开得越快。

在马斯洛需求层次理论中,物质需求处在最底层。因此,留人首先要满足员工的薪水要求,其次,才是用心留人,用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求,即使公司文化再优秀,公司的环境再和谐,也无法留住员工们那颗迫于现实需要、不得不追求物欲的心。

2011年,从东部沿海地区到中西部地区,“用工荒”的现象愈演愈烈,许多企业陷入招工难的困境。然而,红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略,以不变应万变,成功绕过了“用工荒”的障碍,继续保持着效益高速增长的发展势头。

红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢?对此,我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案:“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为,员工是企业发展的根本,只有不断提高员工的收入,员工才会充满干劲,企业才会充满活力。

2010年,红豆集团已经两次上调员工的工资。在同年12月20日,红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里,红豆集团的员工工资平均涨幅高达496%,最高达到64%。而在2011年春节后,红豆管理层多次召开会议,讨论如何进一步提高一线员工的待遇,激发他们的工作积极性。随后,公司下发《关于熟练工年收入超4万元的规定》,文中指出:企业生产一线熟练工(学徒工、辅助工除外)年收入必须达到4万元以上。

在涨薪的同时,红豆集团还给员工股权,这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前,公司有600多名员工拥有集团的股权,这在全国民营企业中实属罕见,这一举措进一步激发了员工的干劲,增强了员工的归属感。

薪水是基础,当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后,再营造归属感,双管齐下,才能收服人心。在上面的案例中,我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下,员工怎么会不卖力地工作呢?

与红豆集团的做法相同,美国著名的软件分析公司Sas公司,也十分重视提高员工的薪水。这种举措使得公司的人才流失率保持在4%的水平。要知道,这在软件市场劳动力紧缺的情况下,在同行企业人才平均流动率高达20%的行业背景下,4%的人才流动率称得上是个奇迹。

有人问Sas公司的员工:“为什么公司的人员流动率那么低?”员工是这样回答的:“我们在这里享受到了独特的奖金,在工作中,公司为我们提供了先进的设备;在承担的项目中,我们可以享受很多有吸引力的奖金政策;在与同事共事时,大家相互配合,相处愉快……”

靠着物质奖励和精神奖励,Sas公司在人才的积极付出下,保持高速发展。Sas公司的总裁表示,员工们的积极性很高,大家都有自主的工作意识,甚至很多员工还有忘我的工作精神,这让公司十分欣慰。

诚然,没有一家公司是完美无缺的,但是公司若想留住人才,必须摸清员工的想法,知道员工最需要什么。在这个物质生活成本居高不下的时代,员工最大的渴望莫过于多赚一些钱,让自己和家人过上好的生活。因此,企业最应该做的,就是想方设法地满足员工的薪水要求,用“薪”换员工的“心”。

要记住一句话:重赏之下,必有勇夫。如今,领导者带领团队,发展企业,与当年将领带领士兵攻城拔寨,其实本质上是一个道理,那就是要学会激励人,才能得到人才的辅佐,团队才能打下江山。如果你舍不得下本留人才,企业就不可能有美好的未来。

关于股份制、分红与年终奖

20世纪50年代,凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快,这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑:员工享有股份,真的能解决公司效率的问题吗?

事实上,股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施,并成功地将公司72%的股权,分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间,凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程,这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波,赢得了很多人的赞扬和支持。

截至1975年,从民意测验专家哈特的调查数据可以发现:有超过66%的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。1978年,哈里斯的民意测验也得出了类似的结果:有64%的美国职员认为,如果公司能让自己分享企业发展利润,那么自己的工作效率肯定会有所提高。

如今员工股份制已经从最初的诞生地美国,逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是地说,这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障,再加上具有竞争力的高工资,没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式,分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。20世纪90年代,上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性,提高整体的工作效益,制定了一个具体的奖励办法:超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元;超额40%及以上则可获得奖金2万元;为企业作出重大贡献的员工,经过董事会集体商议,可获得3%—10%的原始股份;员工对所持股份有自主支配权,更可以凭此分到部分的红利。很快,该厂就摆脱了巨大的经济压力,在未来几年里迎来了发展的高峰。

古语说:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”千百年来,商人们的形象就是“无利不起早”,老板们要赚钱,员工们也要赚钱。作为公司的经营者,一定要明白这一点:懂得通过与人分享利益来激励别人,使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

李嘉诚曾将自己的用人之道,总结成这样几个字:“以诚感人者,人亦以诚应之。”李嘉诚认为:只有真诚地善待下属,将股份制、分红的好处让渡于员工,与下属分享利益,才能赢得他们的忠心辅佐。在他的企业内,人才济济,新人辈出,而且跳槽率很低。说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人,就不得不提到马世民。当年,英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识,为了让马世民心甘情愿地辅佐自己,李嘉诚不惜买下马世民的整个公司,只给了马世民10%的股份。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感,李嘉诚又给他们最低的优惠价格,让他们购买长江实业集团的股票。结果,马世民在和黄的年薪及分红有1000万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的4倍多。此外,马世民还有非经常性的收入,这是难以计算的。

虽然后来马世民离开了和记黄埔,但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会,让他获得丰厚的利润。李嘉诚曾经不无欣慰地说:“在我的公司,职员都能忠诚地为公司服务,我自己也经常会考虑他们的处境,并利用薪资激励的方式帮助他们。”可见李嘉诚多么体恤下属,多么愿意与下属分享利益,这自然也极大地增强了集团的凝聚力。

在任何一家公司,员工都是企业利润的真正创造者,领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令,但这很容易引起下属的反抗,他们可能消极怠工,进而降低工作效率,影响整个组织的利益。最高明的办法就是,引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制,通过与员工分享利益,让员工心甘情愿地加班、奋斗,为企业创造更多的利润。

作为老板,一定要明白:与员工分享利益,才是保证企业终极利益的根本。许多著名的企业都有与员工分享利益的具体措施,1908年,福特公司推出了T型汽车,一时间非常受美国人欢迎,真正成为普通人的汽车。后来,福特汽车的销售形势一片大好,但福特公司并没有趁机上涨车子的售价,而是坚守“薄利多销”的商业宗旨,与内部的员工分享成功的果实。亨利·福特主动提出:如果年底整体效益翻倍,在保证工资不变的前提下,每人可领到年薪酬总额的30%,外加2%到5%不等的红利。凭借这一利益分享措施,福特公司的员工受到了极大的鼓舞,他们的工作激情高涨,工作效率极高,从而推动了企业的发展。

在中国,华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。多年以来,华为公司取得了非凡的成绩,都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为,随着员工为公司创造的利润增加,公司应该增加他们的报酬,并以年终奖的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企业短期利润,忽视员工利益,认为企业应该净得9000元,那么,很可能有一天,企业只得900元,因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点,才在保证员工利益的基础上,调动了员工的积极性,最终保证了企业利润。

企业的效益与员工的收益是相互依存的,企业的利益依靠员工实现,如果企业只把眼光停留在眼前,看不到企业的长远发展,不愿意通过股份制、分红、年终奖的形式与员工分享利益,那么,员工的积极性就难以被调动起来。领导者只有认识到员工的价值,和员工分享利益,才能与员工保持和谐的关系,从而推动企业的持续发展。

在当今的商业环境下,仅仅靠高工资,是很难达到效益共赢的。只有高工资和高保障双管齐下,才能把员工的干劲逼出来,达到效益的最大化。管理者可以依据自身企业的状况,选择适合自己的保障方式和奖励机制,让高保障与高工资并行,下属们自然会充满干劲,为公司的长远发展贡献一份力。

激励员工的五项原则

众所周知,假如一个企业人心涣散,其发展必不会长久。对此,作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为:人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实,问题的根源在于激励不当,或者激励缺失。

有人这样评价沃尔玛强大的向心力:“沃尔玛公司的迅速崛起,主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起,就像喷发的火山一样,气势非常凶猛。”毋庸置疑,有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板,又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢?归纳起来,大致有以下五项原则:

第一,营造归属感,收服人心。毫无疑问,任何时候薪水都是员工奋斗的基础,在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同样,在公司内部积极地为员工营造一种归属感,让他们感受到集体的温暖。试问:在如此有诚意的感化下,员工又怎么会不卖力地工作呢?

有很多企业,薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一,愉快的工作氛围、强烈的归属感,才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景,没有长远的职业规划,而且没有把心思和精力用在工作上,表现出懒散、敷衍的不良习气,就说明企业内部的问题已经很严重了。

第二,通过内部联欢、轻松对话的方式,增强员工的认同感。一个优秀的企业,往往能营造出一种健康的人文环境,在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感,才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时,他们才能顾全大局,坚定不移地和企业站在同一条战壕里。