在“60分钟”节目播出之后的几天之内，伊利诺斯公司也制作了一部影片，将“60分钟”播出的全部片断包含在里面，并且还包含了CBS所删去的一部分录像。该录像对CBS所使用的资料的真实性提出质疑，并将CBS所有采访的证人的真面目公之于众。CBS所特意采访的几个人，都是因为道德败坏而被公司开除的人。这三个人心存报复，对一些事实肆意歪曲。既然证人不可靠，那么节目的可靠性就可想而知了。伊利诺斯公司的反击切中要害。
这部反驳录像带很快在公众中传播开来，并被拷贝分给各地的议员、公司总裁、新闻记者等人。该公司的做法一时被许多大公司模仿，做为对付新闻记者的一种方法。
“60分钟”不得不承认自己的报道中有策划不周和事实不准确的地方。
【商人活用之二】“60分钟”的发展靠的是观众，他们新闻靠的是录像片，伊利诺斯公司便针对了他们的这些“危”。“60分钟”是以录像资料和证人为资本，伊利诺斯从录像和证人中找突破口，直击新闻的可信之处，变之为不可信，从而挽回了公司的损失。
例
塑胶大王成大业
台湾塑胶大王王永庆被人称为台湾的“经营之神”。
王永庆出身贫寒，靠当米店小老板起家，积累了一笔财产。20世纪50年代，台湾政府意欲发展塑胶工业，并派懂化学工业的企业家何义出国考察。何义考察回国后，认为在台湾生产塑胶，根本无法与日本竞争，悄然隐去。此时，王永庆对塑胶还一窍不通。但他认为台湾岛各地都有烧碱生产，可为塑胶的生产提供丰富的氯气资源，而且，塑胶市场前景不可估量。1954年，王永庆排除各方干扰，与人合作，创建了台湾第一家塑胶公司。
王永庆的塑胶公司以月产100吨的速度投入批量生产，但台湾的月需求量只有20吨，产品大量积压。股东们担心自己的投入会白白抛入大海里，相继要求退股。王永庆狠狠心，倾尽家产，购下所有产权，独家经营。他的对策是：增加产量，降低成本和售价，吸引更多的海内外客户。
但是，市场上的日本产塑胶粉不比他的差，价格也便宜，王永庆的产品在仓库里堆积如山。“难道真的像何义预言的那样，只有死路一条？”王永庆被逼上了绝路，他也曾想把产品运出，但台湾不过是一个孤岛，远程运输，昂贵的费用就掏不起。看来，出路还只能在台湾岛上。再建一个塑胶加工厂！换句话说，就是：我就是市场。他把塑胶“卖”给自己的塑胶加工厂，然后出售塑胶成品。王永庆的惊人之举得到了台湾有识之士的支持，他很快筹集到足够的资金创建了一座规模可观的塑胶加工厂，并更新了塑胶厂的设备。
塑胶加工厂投产后，两厂互补的生产优势立即大放异彩。王永庆独占了的塑胶市场，无人可与他匹敌。受此启发，王永庆发现塑胶业与木材业结合，市场更为广阔，于是他又先后建立了“新茂木业有限公司”、“台湾化学纤维有限公司”，开始生产新颖、别致、利润大的特种工业品。1973年，世界性石油危机中断了台塑基础原料的供应时，王永庆果断地在海外投资建成全球最大的轻油裂解厂，使自己的台塑集团再不为原料的供应而担心。目前，王永庆的台塑集团拥有4万员工，总资产近40亿美元。
【商人活用之三】面对着事业中的“转变”，当你因为某些客观条件的限制而感到力不从心的时候，是沉着冷静，越挫越勇，还是自乱阵脚，望而却步，这是一个人能否成就大业的分水岭。
王永庆在事业低潮期表现出的胆识与气魄，使他成为名震海内外的台湾“塑胶大王”。正是坚韧的毅力和百折不挠的精神，才使他立于今天的不败之地。
恃吾有以待
着眼未来
解
有备与无备，也是一对矛盾。在孙子兵法中，反复强调对待敌人要攻其无备，出其不意；要诡诈藏形，令敌失备。为达此目的，就要懂虚实，用奇正，诡变越多越好。与此相反，对待自己则要处处有备，时时戒备，“无恃其不来，恃吾有以待也”。对己方有备、戒备的要求，孙子用了绝对不可放松、不可改变的口气。只有这样，才能使敌人无机可乘、无懈可击；只有这样才能使自己立于不败之地。
显然，孙子的这些闪耀着辩证法光辉的观点，是极其有价值的。孙子有备无患、蓄势以待的军事思想，早已成为现代商战的指导原则之一。
在经济一体化、全球化加速发展的今天，实力雄厚的跨国公司在盯住眼前市场的同时，都加大了研究与开发投入，与竞争对手争夺未来的潜在市场。凭借这种强大技术后备力量，在商战中就可以做到孙子所讲的“无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。
例
本田宗一郎的危机管理
在竞争激烈和危机频繁的日本社会，本田公司总是能逢凶化吉，这是不是全靠运气？
一位著名的经济管理学家曾这样问本田宗一郎。本田告诉他：“我们的运气就是本田式的危机管理。”
对于世界汽车行业来说，每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌。在世界最大的汽车市场美国，1992年轿车销售总量为630万辆，其中本田公司所生产的轿车占了1／4。然而，使本田公司首先取得引人瞩目的成功，从而扬名天下的，还是本田摩托车。在汽车工业界，本田技研工业公司在日本国内排名老三，在世界上，距“通用”、“福特”、“奔驰”等“巨无霸”更远。但在摩托车工业界，本田技研工业公司不仅在国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。
1991年，本田技研工业公司的摩托车产量为134余万辆，出口51.8万辆，印有“HONDA”标志的摩托车飞驰在世界各地。
70年代初，正当本田牌摩托车在美国市场上畅销走红时，总经理本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”、倡议开发东南亚市场。
此时，摩托车激烈角逐的战场是欧美市场，东南亚则因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。
公司总部的大部分人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。
本田是经过了深思熟虑的。他拿出一份详尽的调查报告向人们解释：“美国经济即将入新一轮衰退，摩托车市场的低潮也开来临，假如只盯住美国市场，一有风吹草动，我们便会损失惨重。而东南亚经济已经开始起飞，按一般计算，人均年产值2000美元，摩托车市场就能形成。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”
一年以后，美国经济果然急转直下，消费市场首当其冲，许多企业的大量产品滞销，库存剧增，几十万辆本田摩托车也压在库里。
然而天赐良机，与此同时，东南亚市场上摩托车却开始走俏。本田立即根据当地的条件，对库存产品进行改装后销往东南亚。
由于已提前一年实行旨在创品牌、提高知名度的经营战略，所以产品投入市场后如鱼得水，这一年，和许多亏损企业相比，本田公司非但未损失分毫，而且创出了销售额的最高记录。
【商人活用之一】本田公司从此形成了居安思危、有备无患的经营策略。每当一种产品或一个市场达到高潮，他们就开始着手研究开发新一代产品和开拓新市场，从而使本田公司在危机来临时总有新的出路。
例
凡事预则立
台湾出产的芦笋，在世界市场上占有率是最大的，而在台湾的芦笋行业中，被称为“芦笋王”的是王顺天。这位年龄在50岁左右的台湾省高雄人，现任东昌食品股份有限公司总经理。他通过经营芦笋罐头业务，由一贫如洗的农家子弟成为资产千万的巨贾。在他的创业史上有着一番引人注目的发迹史。
在50年代末，王顺天通过调查研究，发现芦笋这种低热量的高级营养蔬菜，将会适合现代社会中人们的饮食心理。现代人随着生活的好转，形成了一种怕肥胖的恐肥症。芦笋营养既好，热量又低，且美味可口，发展前景是可观的。王顺天通过科学分析，认定台湾的气候和土壤都适合栽培芦笋，而台湾当时的劳动力相当低廉，种植芦笋加工成罐头出口是一定可以赚钱的。
王顺天的这种预见在当时遭到许多人的嘲笑，人们认定他在高雄县路竹乡设立东昌食品公司，从事芦笋生产的把握性值得怀疑，担心种出来以后没有销路。王顺天为了安定农民，确保工厂所需的原料，采取契约方式与农民签订芦笋原料供应合同。
在第一年的生产经营中，由于外销市场未打开，王顺天遇到很大困难，但有远见的他并不灰心气馁，把与农民签订的合同一一兑现，使农民稳住了继续种植芦笋的信心。而他收购来的原料加工成罐头后，主要靠内销。这样，在开始的第一、二年没有赚钱。
第三年开始，东昌公司的外销渠道打开了。这一年正好是世界芦笋主产区——美国欠收，这给东昌公司的蓬勃发展带来了机遇，许多客户转向同东昌公司订货。这时，芦笋罐头的价格也从每箱13美元涨至18美元。这一年台湾共出口60万箱，王顺天获得了非常可观的利润。
芦笋罐头刚开始在台湾获得出口成功，全台湾省很快就发展到上百家生产芦笋的罐头厂，农民种植芦笋的面积也大幅度增加。
王顺天预感到危机必然要来临，这样盲目发展生产，市场必然承受不了，那就将会导致同业间相互竞争的混乱局面。善于经营决策的他，在这种局面未到来之前，预先抛售大量的期货，价格非常好。半年后，果然不出所料，芦笋罐头供过于求了，自相杀价求售的现象很普遍。每箱由18美元跌至12美元。很多厂商蒙受了巨大的经济损失，而东昌公司在这次危机中却稳坐钓鱼船，继续取得较大盈利。
今天，东昌食品公司不但经营芦笋罐头，还向炼油、麦片、豆粉等多元化经营进军，已发展成为台湾的一家大型企业。
【商人活用之二】在调查研究的基础上做出准确的市场判断，对未来将要发生的情况做完备的准备，未雨绸缪，先行于市场，这需要有见微知著、见端知末的敏锐预见力。商机欲来，产品先行；危机欲至，防患在前。