壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验心智模式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一个跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。
这些保留有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加于来自别国的同仁。当壳牌石油成长、全球化范围更广时，跨文化间的共识之建立更为重要。但在动荡的70年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。他们开始对于真正的共识有了新的了解，就是必须建基于共有的心智模式上。壳牌石油前资深企划人员瓦克（PierreWack）在《哈佛商业评论》上发表了数篇文章。他回忆壳牌石油在探索心智模式方面的情形：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是洒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
那是石油输出国组织成立的前一年，也是能源危机开始的前一年，在分析石油生产与消费的长期趋势之后，瓦克发现，壳牌石油的管理者所熟悉的稳定、可预期的市场情况正在改变。当欧洲、日本与美国正日益依靠石油进口时，伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等石油输出国家的石油储备量正逐日下降，沙特阿拉伯甚至已达到石油生产的极限。这些趋势暗示历史性稳定成长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。壳牌石油的企划人员预见到石油输出国家组织终将带来改变。于是他们说服绝大多数壳牌石油的管理者，使他们认识到这项即将来临的巨变，并在决策上有所改变。
还有BP公司。按理说，它只需卖石油、天然气，但是如果它认为自己存在目的就是从油井里打油的话，那它就绝对不会成为新能源转换的领导者了。结果它在过去十年中在太阳能这个领域是投资最多的。投资这个领域它没有赚钱，但是它知道必须在这个领域里面有所投入，它脱离了狭隘的短期行为。做“新能源转换的领导者”代表了一种企业价值、一种能为员工接受并为之奋斗的企业价值，让BP公司员工充满激情。
汉诺威的总裁说：“传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。”他与公司的同僚探索心智模式的过程，与壳牌石油同样的漫长，但是几乎在每一方面都大为不同。
英语中“公司”这个词是从法语引过来的，意思是“大家分享一个面包”。汉字里面“生意”两字，也就是指“生命的意义”、“生活的意义”。所以不管是东方，还是西方，其实很久以前就对生命的意义有所探索了。大家有这么一个机会能够共同做一件事情，这就是做企业的意义。如果我们大家聚集在一起做得很好的话，我们就会有足够的氧气持续地做下去。
企业尽管有着自己的理论楼阁，但它同时又是一种实践活动，一门艺术。当生生不息的管理活动与多姿多彩的管理艺术相结合的时候，管理就成为了生活。生活需要激情演绎，同样管理也需要激情。因为激情可以将人们藏于内心的热望转化为动力，不断激发人们前行。所以，我们又将激情称之为“点燃理想的火种”，其推动作用巨大，让管理者不得不另眼相看。自然，关注它、重视它，研究它，便成为当代管理的新趋势。
应该明白激情管理的基础是建立在“爱心、乐业、创新”之上的。任何管理理念都有自己的核心价值观，它们正是通过这些价值观来传达新的理念，逐渐渗透到人们的心里，逐步有意识地改变人们的行为。所以，激情管理通过造出一个宽松的人文环境、无限的个人发展的企业氛围，来吸引、留住优秀人才，让企业中的每一个人都充满激情，不断开创出新的业绩，真正达到“激情化蝶”的境界。对于企业而言，让员工充满激情，则需要靠文化、靠观念、靠具体举措。
当然，在今天人们广泛讨论企业文化并力图使自己的企业发挥文化优势的环境下，需要清醒地指出，企业文化制度不仅仅是人们感觉到的那些表象的东西，诸如公司员工的活动、各种公司的福利组织、口号等等，更是影响企业管理者与员工对企业的忠诚的企业社会福利制度的一系列安排。包括员工在工作的同时享受到的快乐指数、公司上下级、同级之间的和谐关系指数以及管理者与员工在为公司工作时候感受到的心理与精神安慰程度等等。
中国企业的文化制度相比西方企业，有相对优势的一面。而逐渐影响很多中国企业家的儒家、道家思想，正在使中国企业的管理呈现出更多柔性的一面，我们可将其称之为人性化管理。相信在当今的世界发展潮流中，企业的竞争力或企业的活力不完全来自于工资与奖金的激励，在很大程度上取决于企业全体员工对于企业长久发展目标的认同以及对自己所在企业的荣誉感。在这方面，刚性管理只能起负作用，而柔性管理则有广阔的前景。
企业存在的意义在于长大。但企业的长大并不能保证企业持续的成长性，并不能避免企业长大的失落，所以企业长大的真正命题在于企业如何保持活力。而只有企业保持了活力，才能使企业不断的持续长大。
威士忌掺土豆酒精
信息是大自然的资源。实际生活中处处充满着信息，善于观察生活的人，总能找到发财的机遇。
亿万富翁哈默从莫斯科回到美国后没几年，第二次世界大战爆发。战争造成市面谷物紧张，美国政府下令，不准酿酒厂用谷物酿酒。
哈默知道这个信息后，预测到威士忌酒马上要成为缺门货，当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息，哈默立即买了5500股，因而得到了作为股息的5500桶威士忌酒。
果然，市场上很快短缺威士忌酒。哈默于是不失时机地把威士忌酒改成瓶装，并贴上“制桶”的商标卖出去。于是，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人群排成了长队，几乎围着马路绕了一圈。
当哈默的5500桶酒卖掉了2500桶的时候，一位叫艾森柏格的化学工程师前来拜访哈默。这位客人讲，如果威士忌酒掺上30％的廉价土豆酒精，数量可以增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。哈默的脑子里飞快地作了一番计算，如果这样一混合，他剩下的3000桶酒就能变成15000桶。哈默认为，在现在这个缺酒的年代，他的这种混合酒也一定会受到人们的欢迎。
哈默立即以非常便宜的价格买下了一家倒闭的甜酒厂，并把它改成土豆酒精厂。然后他从政府那里以低价买来了成千上万吨因生产过剩扔在地里的土豆，开始进行土豆酒精的生产。
没过多久，这种混合酒制成了，哈默给这种酒取名为“金币”牌。虽然这种酒里只有20％的好威士忌酒，商店还是愿意接受。结果，商店周围又排起了新的长队，而且每名顾客只限购两瓶，哈默的混合酒供不应求。
可时间不长，美国政府又公布了一项决定，谷物开放。这对哈默简直是一场灾难，“金币”牌酒的退货单雪片似的飞来。在这种情况下，大部分人主张关门大吉，倒闭算了。
然而，哈默分析了第二次世界大战的形势，他认为，战争还不能马上结束，即使战争马上结束了，美国经济也还不能很快走上正轨，他预计谷物开放时期不会很长。于是哈默下定决心，继续生产土豆酒精。他说：“酒精可以找到买主，而烂土豆却是无人问津的。”在哈默的坚持下，土豆酒精的生产正常地进行，没有受到任何影响。
哈默果然猜着了。“谷物开放期”只持续了一个月就告终，土豆酒精再一次成了畅销货，而哈默货源充足，无数加仑的土豆酒精被运到皮奥里亚，同那里剩下的陈年威士忌酒掺合装瓶。“金币”牌混合酒比以往任何时候都受人欢迎，哈默获得了巨大成功。
伟大的企业家与普通人之间的差别之一，就是他们能于常人所不见处发现商机。常人熟视无睹的，一经他们双手触摸，顿时就点右成金。再加上超前的眼光和忍耐力，于是财富滚滚而来。
疟疾为什么越治越猖狂？
八年以前世界卫生组织宣布要彻底消除疟疾，但结果怎么样呢？
一位肯尼亚医生说，自从世界卫生组织采取行动之后，疟疾的发病率涨了五倍。这是什么原因呢？原来世界卫生组织说要用好的药物抗疟疾，一个日本公司生产了一种药物，世卫组织就花了很多钱去购买，然后运到非洲，把药物分发到村落里去。可是非洲当地有一种植物本来就具有抗疟疾的作用，现在把新药引入这个地区以后，种植这种植物的利润就下降了，导致很多种植者倒闭。这些植物没人种了，一种自然的预防疟疾的药物也就没有了。还有就是世界卫生组织觉得这些村落需要比较好的蚊帐，于是他们就从欧洲购买，结果非洲当地种棉花的农民被挤垮了。尽管这些组织初衷都是好的，但是不了解当地的具体状况，所以产生了这样的后果。
又如，20世纪60年代末，有一家美国最大的工业货品制造公司，发现自己的市场占有率流失。该公司最高主管延请麻省理工学院系统动力学研究小组的专家协助分析状况。这个研究小组以所建的电脑模型为依据，判定出问题的根源在于该公司主管采用的库存政策和生产管理方式。因为该公司单价高、体积大的产品储存成本很高，因此生产主管尽可能压低库存数量，并且只要订单下降就立刻削减生产。结果即使在产能充足的情形下，交货速度仍然是又慢又不准时。事实上，这个研究小组所作的电脑模拟，预测该公司在景气低迷的时候交货会更迟延，且比景气上扬时更严重。这个预测与一般的想法相反，但是后来证实电脑模拟是对的。
这令该公司的最高主管非常惊讶，于是开始按照研究小组的建议实施新的政策。从此，在订单下降的时候，他们仍维持正常的生产量，并尝试改善交货的情况。在1970年经济衰退期间，这项实验发挥效用：因交货的速度加快，满意的顾客续购率增加，使公司的市场占有率提高。主管们非常高兴，并因而成立自己的系统小组。可惜的是，这个新政策从未深入人心，改善只是一时的。后来景气复苏，主管们就不再注意维持交货服务的水准。四年之后，当石油输出国组织引发更严重的经济衰退时，他们又恢复采用原先大幅减产的政策。
为什么他们抛弃这样一个成功的实验呢？原因是深植在公司管理传统之中的心智模式。每一位生产主管都心知肚明，如果此时站出来对堆积在仓库未出售的货品负责，将自毁前程。每一任的最高主管都在鼓吹控制存货的信条，尽管进行了这个新的实验，旧有的心智模式仍挥之不去。其实不只是系统思考会碰上这种推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。
可见，现实是一个复杂的系统，系统思考意义重大。系统思考的含义就是把事物里不同层面的相关性找出来。很多经理发现一个问题就赶去解决，但是往往一圈回来后发现问题更严重了，原因是他们缺乏系统思维，一个问题解决了，但问题产生的副作用却没有看见。不了解整体，看到一个问题以后没有深入调查研究就去盲目解决，往往治标不治本。管理者必须了解影响决策的所有因素，采用这种开放型的系统思考模式发挥员工的主观能动性，促使其积极参与到企业管理中去。