人尽其才和各得其所，是一个问题的两个方面。由利益均等向机会均等转变，建立起公平竞争的公司环境，是其主要特点。在此基础上适当打破机会均等，为少部分有能力的人提供更为优越的社会条件和待遇，以建立起社会的个人利益导向，求取竞争带来的社会效益，是这种用人方法的最终目的。
领导用人，要在对少数人重点的基础上，为多数人建立起一个既公平竞争又适才适所的社会环境。既在竞争机制中鼓励少数人脱颖而出，有给多数人以均等的竞争条件和比较均等的物质待遇，以奉献精神和共荣共辱的集体利益凝聚公司力量。这样，就把个人利益和集体主义结合起来了，就可以发挥个人竞争和集团竞争两个优势。结合点是多数与少数关系的处理，操作的重点在竞争机制和公平分配。
细想一下，把下属一个个过一遍，你一定会发现，确有一个又一个不可缺少的人。他们都有自己明显的长处，没有他们的这些长处，单位的工作简直无法想像。可是也有一个又一个有也行、没有也行的人。没他们，我们可能已习以为常，以为他们自己并不争气。但作为领导，你想过他们的长处吗？他们可能原来是有长处的，只是现在不见了，短处倒露了出来，而且工作老不顺畅，和别人也不是很协调。如果真是这样，那领导就应该想到，问题是否出在自己身上，是否没有把他们的长处用起来呢？。
日本富士通公司实施一种“向新事业挑战”的计划，以“你就是总领导”为广告标题，在公司内公开征集新事业计划方案。经审核可行的，公司出资90％，提案者出资10％，成立新公司，且由提案人任领导。这家公司的“富士系统顾问公司”、“机械制造公司”就是这样成立的。与此类似，三菱商社有一种“转职挑战”制度，先公布缺职，12月到翌年约1月接受申请，2~3月审定，4月上任。凡想调换部门的员工可直接向人事部领导申请。这种方法对公司的发展，起到了很好的推动作用。
别让“能人”翘尾巴
现实生活中，我们经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种对象。领导若处理不当，轻则给人落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤，单位工作不能有声有色的开展。那么，领导应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓恃才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角、但又不太好招呼的人。一般有两种：
一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不恳轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：
一是爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔，其实这正是他们的可贵之处：二是经常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感；三是靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。
一般来说，这些人认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附。还有些人因为工作性质决定，联系群众较少。也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。
另一种人则属才气不大，傲气十足。这种人大多属性格使然。比如有的人过于冷僻、固执、刚愎自负，因而不能正确估价自己。这种性格如得不到匡正，长期下去与人与己与事业都不利，在任何一个单位都难以与上级和同事处好关系，使得一些领导颇感到无计可施。
领导对待“恃才傲物”的下属，要注意把握两点：
（1）善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自负”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
（2）心胸开阔，大度容才。领导干部要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣，以部下的骄傲为自己的骄傲，以部下的成功为自己的成功。”有这样一个案例：有个部门负责人工作很有主见，在主管城市发展、街道建设中，不是领导怎么说就怎么说，敢于坚持自己的主见，有时甚至和领导争得面红耳赤，因而被某些人认为“恃才傲物”，被早早打入另册。后来那座城市在城建中吃了不少苦，耽误了发展大计，懊悔不迭。这个教训值得汲取。
作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为领导，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。不必畏惧难缠的人
领导常常遇到这样的难题：一些性格古怪的下属，不听话，爱抬杠，整日价牢骚满腹，很是难缠，而往往是这些人，工作却没的说，甚至一个顶仨。领导该如何应付呢？
千样饭养千样人。人的性格、能力不相同是很正常的。领导不能因下属性格不入眼，而草率下难缠的结论，冷而远之。否则只能是难缠者也没给你好脸色，从而更加证实你的想法，即所谓的“循环证定”。还有的下属爱抬杠，实际上是因其能力没被利用，也就是马斯洛所说的“能力要求被利用，只有发挥出来，才会停止吵闹”。领导应给他们富有挑战性的工作，并不管他们是否与自己合得来。切不轻易产生成见，否则，难以人尽其才。
公司的整体利益，是考虑问题的出发点。合格的领导应头脑冷静，心胸开阔，搞清与下属的矛盾冲突是为了公司的利益，还是纯属个人义气之争。其实，许多建设性的提案，提出的策略并不高明，往往是逆耳、犯颜的，但在公司利益与个人意气的天平上，孰重孰轻，却是一目了然的。人生了两只耳朵，一张嘴，是要人多听善纳。可以说，许多下属之所以难缠，是因为领导不注意他们的感受，不听听他们的想法，人都有倾诉的需要。培根说的好：“当你遇到挫折，而感到愤懑忧郁时，向知心朋友的一席倾诉可以使你得到疏导。”优秀的领导，应是下属的知心朋友。难缠者貌似藐视领导，其实心里一样希望领导重视他们，走进他们。一个人照镜子，投之一笑，报之以笑。领导应真诚地与他们交朋友，及时帮他们排忧解难。一些大公司将管理者的雕像放在公司内，供不满的员工发泄。此做法虽不可借鉴，但这种思想对上下级之间的沟通，是必须重视的。
能自嘲，勇于承担责任的领导是自信的。五指有长短，领导不一定都得比下属强，同样会犯错。那些业有所长的难缠者固然看不起平庸的上级，然而，一个能力极强的上级只会一味地指责下属，喜欢推委责任，同样会遭到难缠者的蔑视。
一个巴掌拍不响。一些下属之所以难缠，不单是下属的原因。领导应力求建立起一个以观念共鸣、情感沟通为契机的互动模式。以下方法不妨试一试：
（1）幽默法。随时幽它一默，是消除对立情绪的良方，屡试不爽。比方说，有下属对你的意见不以为然，趁他未及开口，来一句：“这建议也许你认为不好，你的脸色可以证明。”
（2）冷处理法。冲突有激化趋势时，操之过急反而不好。为此，一方面可尽量温和地侧面引导，避开正面交锋，必要时还可适当让步，另一方面不妨请权威人士出面。
（3）赞扬法。人都有希望受肯定的一面，一句赞语往往效果奇佳。领导不要吝于赞扬，但赞扬必须出于真心，有所根据且有度，虚伪、言过其实的赞扬特别容易使难缠者更反感。
一个公司，所谓难缠者多了，不见得一定不好。正是：内部文火烘，外部借火炬，可以燎原矣。
施之以恩，怀之以柔
公司的业绩如何，往往取决于下属能力和积极性发挥的程度，因而领导都希望自己的下属能力强。但在现实中，许多领导痛感下属工作不力，如何改变这一状况呢？你应软硬兼施。
常言到：人无完人。如果下属犯了什么错误，工作出现失误，作为领导，要慎重处理以免伤害他们的自尊，令其感到尴尬不安。出现了这种情况，最好是私下与他们谈话，对他们表现好的一面加以赞扬，指出他们目前需要改进的地方，并帮助他们找出改进的办法。领导这样做，下属往往会感激领导不在公开场合伤自己的面子，激发感恩报德、将功补过的心理，由不力变得力。
有些下属工作不力主要缘与领导不注意与他们沟通思想，不重用也不重视他们，以至灰心丧气，经常与领导顶牛。如果你注意营造一个“你是个优秀人才，我尊敬你，我尽力帮助你”的氛围，让下属明白你重视他的工作，重视他的存在，下属就容易受到激励，尽力完成领导所交办的任务。用重视之心对待下属须注意两个问题：一是注意在单位同事面前赞扬不得力的下属的长处；二是注意在自己领导面前说明，正是这些下属的通力合作才使工作得以完成，这样做下属以后工作会更加卖命。
有一些下属自认为工作不得力，自身素质不高，又与领导相处不和睦，似乎在某领导手下永远没有出头之日，就自暴自弃。于是，领导有言他不行，有禁他不止，虽然没有正面冲突，但时常在暗地里与领导较劲，在工作中时常知道自己错了，或者明知这样做有不良后果，却抱着一种“反正我也不指望提拔，只要不犯大错，谁也把我毫无办法”的想法，我行我素。对此，领导不应不闻不问，听之任之，而应该随时与这些下属沟通思想，用一颗真诚的心去感化他们，让他们全身心地投入工作。
对工作不力的下属施之以恩、怀之以柔是必要的，也被实践证明是比较有效的办法，但不是万能的。对他们的宽容、感化，不能演变成纵容过失和保护落后。领导应还有硬的一手，具体就是。建立竞争机制，有明确的岗位目标，严格考核，及时兑现奖惩，以制度的刚性矫正工作不力的惰性。
尊重下属的人格
自尊之心，人皆有之。即使是有这样那样缺点，以致犯过错误的下属，也同样有自尊心，有时甚至比其他人更渴望得到别人的理解和尊重。作为领导，应该充分考虑下属的这些需要，不要过于求全，要尊重你的下属。
对人格的尊重往往表现为运用权利时的慎重与理智。经验证明，当一个人的理性因素占上风时，就能够尊重事实，善用逻辑推理，较好地得出客观结论。当其情绪因素占上风时，就会失去理智，无视事实，看问题会产生较大的偏见。因此在与下属的交往中，领导要保持冷静、理智。下属就会感到你真诚可信，相反，如果你总是摆出一副居高临下的态度，即使你有理，也不会使人心悦诚服，甚至会产生逆反心理。工作中，对下属的意见要尽量采纳，下属的意见瑜瑕参半时，要充分肯定其正确的部分；下属的意见只有非常明显的错误时，才予以否定，但也要心平气和地说明道理。
下属都有自己明确的权限，在这个范围内尽职尽则地完成工作，本人也会感到快慰。因此，领导在给下属布置工作时要责任清楚，权限要明确，不要随意干预或替代，既严格要求又充分信任，才能发挥他们的主动性和创造性。在某种意义上讲，尊重下属主要表现为爱护下属的积极性和创造精神。这种爱护首先表现为为下属创造一个良好的工作环境和外部条件，使他们的聪明才智得以充分发挥。积极性和创造性的发挥与客观环境关系极大。有的领导喜欢自己的下属是传统保守型的人，认为思想活跃、对就新生事物敏感的人不安分守己，是本公司的不稳定因素。这样，势必挫伤以致扼杀下属的创造精神。
尊重，还表现为尊重他人的劳动。一件工作、一项任务完成以后，领导要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。
特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心、支持和理解。在你不求全的思想指导下，尊重下属，给他们以精神上的鼓励，会收到意想不到的效果。
先把关系理顺了
由于领导所处的立场、地位和观察问题的角度，和普通群众明显不同，因此，在具体运用扬其所长的原则时，领导通常应该着重考虑以下两个方面：
其一，下属的特长与领导的素质之间的搭配关系。领导往往会遇到以下四种情况：
叠加关系。下属的特长与领导的特长相同或接近，两者呈现和谐的迭加关系。遇到这种情况，领导完全可以放心大胆地为下属寻找最能发挥其特长的合适工作，让他展其所长，放光发热。
互补关系。下属的特长，恰巧是领导的特短，两者呈现紧密联系，互补余缺的互补关系。遇到这样的下属，正是领导求之不得的，领导理应将下属放在自己身边，让他作为自己的得力助手或智囊人物。
相克关系。下属的特长，尽管与领导的特长相同或接近，但由于各种复杂的主客观原因，两者并未形成和谐的叠加关系，反而呈现出有你没我、有我没你的相克关系。只要两者共存于一个组织体之中，其中相形见绌的一方，就会感到难以显示自己的人才价值，严重影响到他的人才效能的正常发挥。解决办法：①领导应该高姿态，积极主动地采取缓解措施。尽力促使自己和下属的相克关系朝着叠加关系的方向转化；②倘若下属的特长确实强于领导，并且德才综合素质均佳，领导就应该以大局为重，主动让贤；③倘若领导的特长明显盖住下属，使下属很难发挥特长，领导就应该在适当的时候，经过征得本人的同意，将下属交流到更能发挥其特长的岗位上去。
平行关系。下属的特长，与领导的特长属于不同的领域，两者既不能叠加，又不能互补，就像两条互不相关的平行线一样，各自朝着一定的方向发展。对于这种情况，领导只需为下属提供方便条件，任其充分发挥特长就是了。
其二，下属的特长与群体素质的搭配关系。领导通常会面对以下三种情况：
相斥关系。下属的特长对群体素质的稳定性构成了潜在的威胁，受到了群体的坚决排斥。遇到这种情况领导根据全局利益的需要，对群体成员进行必要的调整，使其愿意接纳某个有特长的下属；或者照顾群体的意愿，维持现有的群体素质的稳定性，将有特长的下属调往别处。