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第72章 如何纠正别人的错误(3)

已去世的德怀特·摩洛拥有让双方好战分子和解的神奇能力。他怎么办得到呢?他小心谨慎地找出两方面对的地方一他对这点加以赞扬、加以强调,小心地把它表现出来——不管他做任何处理,他从未指出任何人做错了。

每一个公正人都明白这一点——让人们留住面子。

世界上任何一位真正伟大的人,绝对不浪费时间满足于他个人的胜利。我举一个例子来说明:

一九二二年,土耳其在经过几世纪的敌对之后,终于决定把希腊人驱逐出土耳其领土。

穆斯塔法·凯墨尔,向他的士兵发表了一篇拿破仑式的演说,他说:“你们的目的地是地中海。”于是近代史上最惨烈的一场战争终于开始了。最后土耳其获胜;而当希腊两位将领——的黎科皮斯和迪欧尼斯前往凯墨尔总部投降时,土耳其人向他们击败的敌人加以辱骂。

然而凯墨尔丝毫没有露出胜利的骄气。

“请坐,两位先生。”他说,并且拉住他们的手,“你们肯定走累了。”然后,在商量了投降的细节之后,他安慰他们失败的痛苦。他用军人对军人的口气说:“战争这种东西,最佳的人有时也会打败仗。”

凯墨尔即便是在胜利的全面兴奋情绪中,也没有忘记这条重要的规则,也就是我们的第五条规则:

“让他人保住面子。”

§§§第六节别将自己的意见强加于人

如果你的意见确实正确,事实最终会证明这一点;如果你的意见不对,你硬要强加于人,那你的意见不成了一种罪过吗?所以我们何不这样做:只向他人提供自己的看法,而让他最后得出结论!

有一家汽车展示中心的业务经理阿道夫·赛兹发现公司的业务员办事时没有精神,态度散漫。于是他召开了一次业务会议,鼓励下属说出他们对公司的期望。他把大家的意见写在黑板上,然后说道:“我会尽可能的满足大家的愿望。现在,你们明白我对大家的期望是什么了吗?”马上着他又提出了自己的要求:忠诚、进取、乐观、团队精神、每天8小时热心地工作等等。会议结束的时候,大家都觉得精神百倍,干劲十足,有个业务员甚至愿意每天工作14小时……赛兹报告说,之后公司的业务果然有了长远的发展。

“这些人与我做了一次道德交易。”赛兹先生说,“只要我实现自己的诺言,他们就会实现他们的诺言。我征求他们的愿望和期待,这一做法刚好满足了他们的需要。”

我们都愿意按照自己的意愿购买东西,或照自己的意愿行动,我们喜欢别人征询我们的愿望、需求和意见。

韦森先生专门从事将新设计的草图卖给服装设计师和生产商的业务。3年来,他每星期或每隔一星期都前去拜访纽约最有名的一位服装设计师。“他从来没有拒绝见我,但也从没有买过我所设计的东西。”韦森说道,“他每次都认真地看过我带去的草图,然后说:‘真对不起,韦森先生,我们今天又做不成生意啦!’”

经过150次的失败,韦森体会到自己肯定过于墨守成规,所以决心思考一下人际关系的有关法则,以便帮助自己获得一些新的观念,找到新的力量。

后来,他采用了一种新的处理方式。他把几张没有完成的草图挟在腋下,然后跑去见设计师。“我想请您我帮点小忙。”韦森说道,“这里有几张没有完成的草图,可否请您帮忙完成,以便更加符合你们的需要?”

设计师一言不发地看了一下草图,然后说:“把这些草图留在这里,过几天你再来找我。”

3天之后,韦森回去找设计师,听取了他的意见,然后把草图带回工作室,按照设计师的意见认真完成。“结果呢?”韦森说道,“我一直想要他买我提供的东西,这是不对的。后来我要他提供意见,他就成了设计人。我并没有一定要把东西卖给他,他自己就买了。”

发生在L医生身上的一个例子也正好说明了这一点。

L医师在纽约布鲁克林区的一家大医院工作,医院想要新添一套x光设备,许多厂商听到这一消息,纷纷前来介绍自己的产品,负责x光部门的L医师因此不胜其扰。

然而,有一家制造厂商则采用了一种很高超的技巧。他们写来一封信,内容如下:

我们工厂最近完成一套x光设备,前不久才运到公司来。由于这套设备并不是尽善尽美,为了希望能进一步改良,我们很诚恳地请您拨冗前来指教。为了不耽误您宝贵的时间,请您随时与我们联络,我们会马上开车去接您。

“接到信后真使我感到惊讶。”L医师说道,“以前从来没有厂商询问过他人的意见,所以这封信让我感觉到了自己的重要性。那个星期,我每晚都忙得很,但还是取消了一个约会,腾出时间去看了看那套设备,最后我发现,我愈研究就愈喜欢那套机器了。

“没有人向我推销,而是我自己向医院提议买下那整套设备的。”

有个加拿大人也使用这种方法影响了我。那时我正计划前往加拿大的新布朗斯威克省去钓鱼、划船,便写信给旅游局索取资料,显然我的名字列上了邮寄名单,因为许多营地和向导都给我寄来了大量的信件和印刷品,让我眼花缭乱,不知该怎样选择。后来,有个聪明的营地主人寄来一封信,内附许多姓名和电话号码,都是曾经去过他们营地的纽约人。他要我打电话询问那些人,便可详细明了他们营地所提供的服务。

很惊奇的是我在名单上发现了一位朋友的名字,便打电话给他,请教他的种种经验。最后,又打了个电话通知营地我到达的日期。

中国有个圣人名叫老子,他说过一些话,大概对今日的许多读者仍有很大的益处。“江海之所以能为百谷之王,是因为懂得身处低下,方能成为百谷之王;是以圣人若想领导人民,必须谦卑服务;若想引导人民,必须跟随其后。因此,圣人虽在上,而人民不觉其压力;虽在前,而人民不觉有什么伤害。”

所以,如果你要想使人信服,你应该遵守第六大原则:

“让别人觉得那是他们的主意。”

§§§第七节让过失看起来更容易改正

让人相信,改进自己的弱点并不是那么困难,只要树立信心,终能改正过失。

不久以前,我有一位约40岁的未婚男友订了婚,他的未婚妻劝他去学些已经过时的跳舞功课。“上帝知道,我真需要上跳舞的功课。”他告诉我经过情形的时候承认说,“因为我跳起舞来还是像20年前我开始跳的时候一样。我所请的第一位教师,也许她告诉我的是真话,她说我全都不对,我一定要将一切忘掉,重新开始,但那样使我灰心。我没有动力继续,所以我辞了她。

“第二位教员或许是在说谎,但我还是喜欢她。她冷淡地说,我的跳舞姿势或许有点旧式,但基本功还是不错的,并且使我确信我不必花费太多时间就可学得几种新的舞步。第一位教师因为着重我的错误而让我灰心;这位新教师正好相反,她不断地称赞我所做得对的事,减少我的错误。‘你有天生的韵律感觉,’她肯定地对我说,‘你真是天生的一位跳舞专家。’现在,我时常告诉自己,我以往总是,将来也总是一个四等的跳舞者;但在我的内心深处。我仍喜欢想或许她是真意。确实,我付钱使她说那话。那么为什么前一位教师要说穿那些话呢?

“无论怎样,我知道,假如没有她告诉我有天生的韵律感觉,我就很难有什么进步。她那样鼓励了我,给了我希望,并使我不断进步!”

你要是跟你的孩子、伴侣、雇员说他或她对某件事显得很笨拙,很没有天分,那你就做错了,这等于毁了他所有要求进步的心。但如你用相反的方法,宽容地鼓励他,让事情看起来很容易做到,让他知道,你对他做这件事的能力有信心,他的才能还没有完全发挥出来,这样他就会练习到黎明,以求自我超越。

楼维尔·汤麦斯就是个处理,人际关系的高手,他会给人勇气与信心,让人充满自信。举例来说:上个礼拜我与汤姆斯夫妇一起过周末,他请我参加他们的桥牌友谊赛。桥牌对于我来说是个完全陌生的游戏,我一点都不了解它的规则。

楼维尔说:“达尔,为什么你不试试呢?除了需要一些记忆与判断的能力外,它其实没有什么技巧可言。你曾经对人类记忆的组织有过更深地研究,所以打桥牌一定难不倒你。”

当我还没有意识到什么时,他已经把我拉到桥牌桌边。我这是有生以来第一次参加桥牌比赛,完全是因为他给了我信心,使我觉得打桥牌不是一件难事。

所以如果你想在不招致对方怨恨与不满的情形下,改变他、指正他,别忘了第七个原则:

“用鼓励的方式,使他(她)有信心去面对错误、改正错误。”

§§§第八节给他授予一种权威

要让别人乐意照着你希望的去做,你就必须让他明白,他对你有多么重要,而他便会觉得这件事对他也有多么重要。

一九一五年,正赶上第一次世界大战时期,欧洲各国彼此残杀,规模之大,在人类史上从未有过。美国政府极为惊骇。人们希望的和平能够得以实现吗?没有人知道这一点。但威尔逊决心尝试,他要派遣一位私人代表作为和平特使,与欧洲军方进行协商。

主张和平的国务卿勃拉恩很想获得这次机会,他明白这是使自己立功并名垂史册的一个机会。但威尔逊却委派了另一个人——他的好友赫斯上校。赫斯上校当然很荣幸,然而他还有一个麻烦,他得将这一不受人欢迎的消息告诉勃拉恩并且不能触犯他。

赫斯上校在他的日记中写道:“当听说我要到欧洲去做和平特使时,勃拉恩显然非常失望;他说他曾打算他自己去干这事。

“我回答说,总统以为任何人正式地去干这事都不大适宜,而派他去则会引起注意,人们会觉得纳闷,为什么他到那里去……”

从赫斯上校的话中我们可以看出其中的暗示,赫斯无异于告诉了勃拉恩,他太重要了,不适宜这一工作——这样便使勃拉恩获得了一种满意。

赫斯上校十分精明并且饱经世故,他在处理这一事情的过程中遵守了人际关系的一个重要准则:永远让对方乐于做你所提议的事。

我还认识一个人,有时他必须推辞许多演讲邀请,有来自朋友的邀请,或来自情所难却者的邀请。然而他做得很巧妙,他既推辞了对方,又令对方满意。那么他是怎样做的呢?他没有只是说太忙,太这个或那个,而是在表示对邀请的感谢与不能接受而感到抱歉以后,再建议另一个人去代替他。这就是说,他不给对方一些时间对这推辞感到不高兴,他马上使对方想到了可以得到另一些演讲者。

当拿破仑创立荣誉队时,共颁发了1500枚十字徽章给他的兵士,提升他的18位将军为“法国大将”,称他的部队为“大军”,人们都说他孩子气。

拿破仑被人批评给老练的精兵一些“玩物”,而拿破仑却回答说:“人们本来就受着玩物的统治。”这种给人授衔和权威的办法对拿破仑有效,对你也一样有效。

这个“赋予头号头衔”的政策,能为拿破仑所用,当然也能为你所用。比如,我的一位朋友恩尼斯特·杰安特,住在纽约史卡斯达尔。她因为一群男孩跑过她的草地,损毁了她的草,地而苦恼。她曾试过斥责、哄骗,但两者都没效。于是她试着给那群孩子中最坏的一个孩子一个名号,给他一个权威感。她命他做她的“探长”,由他负责驱逐所有入侵草地者。这解决了她的问题。她的“探长”在后院烧起一堆火,烧了一块烙铁,并威吓其他的孩子,别踏进草地,否则他就要给他们烙上一记号。

一位优秀的领导者,应该把下列大纲记在心中,当需要去改变别人的态度或举止时:

一、要诚恳,不要答应你无法兑现的事,忘掉自己的利益,专心为别人的利益着想。

二、要确切地知道你希望别人做些什么。

三、替别人着想。问你自己,别人真正想要的是什么。

四、估计一下别人若照你的建议去做,利益何在。

五、把这些利益和他的需要配合一下。

六、当你提出你的要求时,要让别人感觉,他将会因些而获益。

所以如果你想在不招致对方怨恨与不满的情形下改变他、指正他的行为,就别忘了第八个原则:

“顾全他人的面子,使其乐于接受你的建议;给予高尚的‘头衔’,使之发挥高度的责任感与荣誉心。”

§§§第九节“高帽子”的妙用

给人一个超乎事实的美名,就像用“灰姑娘”故事里的仙棒点在他身上,会使他从头至尾焕然一新。

假如一个好工人却变成了粗制滥造的工人,你会怎样做?你可以解雇他,但这并不能解决任何问题。你可以责骂那个工人,但这经常只会引起怨忿。

亨利·韩克,他是印地安那州洛威一家卡车经销商的服务经理,他公司有一个工人,工作每况愈下。但亨利·韩克没有对他吼叫或责问他,而是把他叫到办公室里来,跟他坦诚地谈一谈。

他说:“比尔,你是个很好的技工。你在这条线上工作也有好几年了,你修的车子也都很令顾客满意。其实,有好多人都赞美你的技术好。可是最近,你完成一件工作所需要的时间却加长了,而且你的质量也比不上你从前的水准。你以前真是个杰出的技工,我想你一定明白,我对这种情况不太满意。也许我们可以一起来想一个办法来改正这个问题。”

比尔回答说他并不知道他没有尽好职责,而且向他的上司保证,他所接的工作并未超出他的专长之外,他以后肯定会改进它。

他做了没有?可以肯定他做了。他曾经是一个快速优秀的技工。有了韩克先生给他的那个美誉去努力,他怎么会做些比不上过去的事呢?

包汀火车厂的董事长撒慕尔·华克莱说:“如果你尊重一个人,一般人是容易诱导的,尤其是当你显示你尊重他是因为他有某种能力时。”

总之,你如果要在某方面去改变一个人,就把他看成他已经有了这种杰出的特质。莎士比亚曾经说:“假如你没有一种德行,就假装你有吧!”更好的是,公开的假设或宣称他已有了你希望他有的那种德行。给他们一个好的名声来作为努力的方向,他们就会痛改前非、努力向上,而不愿意看到你的希望破灭。

吉欧吉特·勃布朗在她的书中——“我与马依得荷灵的生活”,描述着一位比利时的灰姑娘惊人的变化。

她写道:“隔壁旅馆的服务生送来了我的餐点。她的名字叫‘洗盘子玛希’,因为她刚开始时是做洗碗盘助手。她简直是个怪物。斜眼、外八字腿,既没姿色,又没头脑。