在管理上，蔡长汀的秘诀只有十六个字，即“一曰知人，二曰善用，三曰放权，四曰无私”。一方面可以让下属独当一面，另一方面自己也可以养精蓄锐，看准商机和市场，随时调整经营策略，从而保证公司的长远发展。
这也管，那也管，并不能证明你管理本事大，恰恰说明你管得不够好。好的管理是不再需要管理，从这个角度来说，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的规章制度，结果领导管得太多，反而让这些制度成了摆设，原本简单的问题也越来越复杂。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，企业领导者也是一样，管理的本质在于把事情交给他人去做，既然给了下属职务，就要将相应的权力也交给对方。“扶上马，不撒缰”的做法只会挫伤员工的自尊心，所以切忌死抓着权力不放。
069小公司管事，大公司管人
“小公司管事，大公司管人”，这句话在企业界颇为流行，相信你也有所耳闻。为什么小公司管事，大公司管人呢？其实这主要是由于小公司和大公司的差异导致的管理策略的不同。小公司人少，事情一般也不那么繁杂，什么事情需要管，老板一目了然，可见，有事管事，是最简单有效的管理方法。
而大公司则不同，大公司人多、事杂，如果还坚持管事为主，那么管理者永远跟在事情后头跑，很难把公司经营管理好。明智的做法是制定制度和流程，通过管人来控制企业流程，让大家各司其职，管好了人，事情也就顺了。
有一家化妆品代理公司属下的连锁店面有60多家，员工500多人。这样一家公司，应该称得上是一家大公司，因为它的店面比较多，人员比较多，涉及到的事情也多。按理来说，应该制定合理的工作流程，通过管人来达到管理公司的目的。但是公司老板依然坚持管事，结果公司经常出了事情之后找不到解决方案，公司永远在亡羊补牢。而公司的多名管理者对此感到力不从心，先后离去，老板也非常烦恼……
直到有一天，有位企业管理界的专家给老板出了主意，帮助他制定了详细的工作流程，用制度规范人，以管人为主。至此，公司改变了过去的管理方式，运营也越来越好。
对小公司来说，管事比管人容易得多，但对大公司来说，管好了人，做事才会容易。
因为小公司的人事架构简单明了，没有太多的等级，通常是扁平化管理。很多小公司员工佩戴的胸牌都是一样的，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造出一种平等、随意亲切的氛围。小公司的老板往往敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，降低交流的难度，有什么事情员工直接和老板反映，然后立即制定解决办法。
相比之下，大公司人事架构复杂，层级分明，通常采取制度化管理、层级化管理。公司上司和下属穿戴显然不同，彼此称呼也不同，在沟通中，下属一般向上司反映情况，沟通不如小公司那么畅通。如果这个时候依然采取管事为主，那么出了问题之后，再层层反映到老板那儿，事情早已变了样，不利于及时解决问题。只有管人，让人对事负责，出了什么事，让相应的人去负责，这样才能及时将问题消除在萌芽状态，从而保证企业的稳定发展。
070管理不当，一切的努力皆是白费
外行未必管不了内行，但很多企业管理者面对技术部门的专业人员，往往十分“发怵”。一方面拉不下领导的脸面询问，担心被人看成“外行”，什么都不懂；另一方面，恨不得能躲多远躲多远，但实际上，这样的做法很容易造成管理上的失当。一旦管理出了问题，那么，所有的努力都会付诸东流。
要想成为一个合格的管理者，首先要克服心理障碍，不能因为自己是“外行”，就畏惧管理“内行”。对不熟悉的专业领域不敢管、不去管，员工们难免会胡乱应付，如此一来，工作又怎么能做好呢？
“我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”阿里巴巴和淘宝网的创造者马云就是敢对“内行”下手的领导典范。马云一不懂电脑，二不懂软件和硬件，但却可以把电子商务做大做强，这就是管理的力量。
要想避免管理不当，就要聚集一批能够独当一面的干才，不仅要打造明星领导人，更要打造明星团队，如此一来，外行也能领导内行。在马云看来，唐僧师徒的取经团队就是一个成功的典型，唐僧知道孙悟空本事大脾气也大，一定要管紧，所以必要时要念紧箍咒；猪八戒虽然小毛病多，但本事也不小，偶尔批评批评就行；沙僧人老实憨厚，耐力有余而自信不足，要时常给予鼓励。
每个团队都有孙悟空式的干将，也有猪八戒、沙僧式的员工，而领导者需要做的就是充分发挥大家的长处，让员工们各安其位，自己则负责定战略、跟市场，把握大局。如此一来，团队的战斗力自然而然就提高了。
管理不分“外行”和“内行”，内行固然有内行的岗位优势，但外行也有外行的领导优势，恰当的管理就是两者相互配合，紧密合作，只有这样才能提高管理效率。外行未必不能管内行，关键是方法要正确，不要只在专业性的问题上指手画脚，而要时常检查、督促员工的工作进度，只有这样，才能避免因管理不当而造成的效率低下。
对于自己不熟悉的行业，企业领导者切不可躲避了事，要敢于向员工请教问题，善于把员工的专业技能与领导层的决策巧妙结合起来，既要承认和尊重“内行”员工的专业技能，还要做好他们的管理工作。
071以人为本，别把员工当棋子
人们常说，得人心者得天下，企业管理者要想赢得下属的拥戴，就要学会“收买人心”。老子曾经教导我们：“圣人不积，既以为人，己愈有；既以与人，己愈多。”只有给予员工实实在在的恩惠和尊重，才能获取宝贵的“人心”。
有些管理者在员工面前往往喜欢颐指气使，耀武扬威，不仅没有丝毫的尊重，反倒将其视为实现目标的棋子，如此一来又怎么可能赢得员工的真心拥戴呢？一个把员工当成棋子的管理者，总有一天会沦落为光杆司令；反之，如果把员工当成大人物一样去看待，那么身为领导者的你，也总有一天会成为大人物。
身为一家大型跨国集团的高层管理者，皮特的地位可谓十分显赫，但他并没有完全地掌控下属，而是始终坚持以人为本，注重倾听员工们的意见和建议，事实证明，这种做法确实令他获利良多。
一年前，这家集团正处于高层主管过度专权的危险期，由于管理层总是专横跋扈地发号施令，结果那些再也忍受不了的员工，便一起到领导办公室下最后通牒：要么你们放松管理，要么我们集体辞职。作为新任领导的皮特，在了解到这些情况之后，决定顺应员工们的要求，适当地改变管理方式。
本着“以人为本”的管理原则，皮特在刚刚入职的几个月中，多次把公司员工召集到一起来商讨公司管理模式的问题。在商讨会上，员工们的发言十分积极，提出了不少很有价值的建议，这时皮特发现自己并不需要对每个决定逐一进行审批，员工们完全可以负责大部分的运营。于是，在维持过去管理架构不变的情况下，皮特改变了发号施令的强硬管理办法，并给予员工们一定的工作自由，结果管理方式改变不到一年，企业的利润就增加了100万。
有些管理者过于看重自己的权威，甚至将倾听下属提议当成一件伤自尊的事，为了所谓的领导威严和自尊，他们把员工当成完成目标的棋子，对于员工的情绪和心理需求也不闻不问。殊不知，人都是有感情的动物，你把别人当棋子，也就别怪别人推翻你的统治。
过于森严的等级，只会扼杀员工们的创意和原动力，所以千万别把员工当棋子。没有人愿意被自己的上级压迫，管理者要想与下属建立起相互协作的友好关系，就必须从人格上尊重对方，在工作上认可对方。如果连起码的尊重都没有，还谈什么上下一心呢？
072没有伯乐，照样可以发现千里马
一个企业没有好的人才，就没有未来可言。精挑细选，才能找到合适的人才。选拔人才的标准有两种：主观标准和客观标准。主观标准就是凭借管理者的个人喜好选拔人才，客观标准则是集聚众人智慧的选拔制度。
历史上大凡有成就的人，无不善于识人、善用人才，中国古代就流传了伯乐相马的佳话。伯乐相马其实就是按照主观标准来选拔人才，强调选拔者高于常人的眼光。然而，并不是所有人都能够充当伯乐。对于芸芸大众来说，分不清马匹优劣的人还是占大多数的。这就需要合理科学的人才选拔制度来帮忙。
早在清朝，大臣曾国藩就在其《应诏陈言疏》提出“通过考察核实，发现和识别优秀人才”的方法。为人才制定一套选拔标准，就能减少个人主观意愿在人才选拔中产生的不良影响，也能够杜绝找靠山、拉关系的不正之风。人才选拔有了客观的标准，对所有人一视同仁，就不会埋没千里马，也不会让能力差的人滥竽充数。
微软公司之所以能在全球范围内迅速发展，是因为他们有优秀的人才作为支撑。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批拥有雄厚科学技术和专门业务知识的人才。他们了解经营管理的规则，能够在市场竞争中将自身拥有的技术和知识迅速转化为生产力，使微软公司在技术和运作上一路遥遥领先。微软公司在人才选拔上有一套苛刻的制度。它们坚持宁缺毋滥的原则，在选拔人才上绝对不掺杂任何个人情感，能够闯过最后一关的员工往往是那些各方面都非常优秀的人才。
选拔人才是一门艺术，苛刻的制度能够让优秀的人脱颖而出。“实践是检验真理的唯一标准”，实践也是选拔人才必不可少的环节。人才只有在为企业创造出实际效益时，其价值才能够体现。要知道，这一过程并不需要选拔者有多高的眼光和智慧。
制定人才选拔制度一定要全面，其中必须包括态度、能力、人格、心理等四个方面。在制度化的基础上选拔人才，所有人都拥有公平的竞争机会，人才的脱颖而出完全凭借修养和学识，人才选拔工作就会变得简明化、科学化、高效化。
073从“心”沟通，用智慧化解争执
沟通是我们了解环境、了解世界的一种最基础的方式。大到一个企业，小到一个小组，甚至是两个陌生人之间都需要沟通。沟通不仅仅是说话，它比说话的内涵要丰富无数倍。一个手势、一个表情甚至是一个站位，都代表了很多含义，而且这些含义往往是无法用语言来表达的。
在沟通的时候，我们要用“心”，而不仅仅是用嘴。通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇说过这样一句话：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”可以说，管理者的最基本能力就是有效沟通，它比技能本身更重要。把下属叫到办公室不是沟通，粗暴的问话不是沟通。沟通是双向的，是一种积极的互动。
许多管理者在实际的企业生活中所扮演的，非但不是一个优秀的沟通者，反而是一个蹩脚的听众。他们没有耐心听别人把话说完，反而经常心不在焉，百无聊赖。这是对沟通的误解。沟通看起来没有直接的效果，但这是一种精神激励，一种团队气氛的打造。每个人的心灵都渴望被了解、被尊重。
IBM公司一直以来都认为，良好的沟通是能确保职工的认同感和忠诚的一种重要手段，能使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇员。只有这样才能发挥员工的积极性和自主意识。公司要求每一位管理者都要深入基层，去了解最基本的问题，包括员工的愿望、目标和不满，从而提高士气。当出现问题的时候，批评是必要的，但是公司也得确保批评的正当性和合理性。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。公司还建立了员工的陈述制度，使员工的声音可以直接传达到管理层。
民主的气氛，带来的不仅是具体问题的解决方案，更是一种积极响应的态度。员工感觉自己受到了重视，自然会上下一心，为公司效命。
有句话说得好，态度决定一切。而态度的传达，来自沟通。最可怕的不是有反对的声音，而是没有声音。没有交流，就意味着热情的熄灭，这对一个企业来说是致命的打击。我们不能仅仅停留在“想”去交流，而是要将交流制度化、规范化，用行动表达自己渴望员工参与公司管理的态度。
074会激励、善批评，把庸才变干将
美国著名企业家玫琳·凯曾经说过：“绝不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做‘先批评，再表扬’。”
“先批评，再表扬”既可以让员工认识到自己的不足，又不至于打击他的信心，还能使员工感受到领导者的重视，可谓一举三得。因此，这一招经常被管理者运用，日本索尼公司的创始人盛田昭夫也深谙此道。
索尼公司是一家靠生产电子产品生存的企业，随身听是该公司的重要产品之一。一次，公司一批销往东南亚的随身听的外包装出了问题，并不影响内在质量。负责外包装的分公司赶紧更换包装、解决了问题，但盛田昭夫却不依不饶。