书城管理管人先做人,带人要带心
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第4章

美国有一家咨询公司,老板弗莱德既不是商学院出身,也没有过人的才能,他唯一擅长的就是分配时间和思考。在弗莱德的公司里,几乎每一名员工一周的工作时间都在70小时以上,但弗莱德却很少进公司,花在具体做事上的时间少得可怜。他一般只出现在每个月的股东大会上,而且是全球股东都得参加的会议。

那么,弗莱德的时间和精力到底都用在了哪里呢?答案是他用来思考,用来与公司中5个最重要的部属打交道。通过掌控这5个下属的工作进展,来掌控整个公司的经营状况。这就是弗莱德的管理秘诀,也是他的成功之道。

看了弗莱德的管理故事,我们明白了什么叫“事半功倍”,每个管理者都想取得事半功倍的管理效果,但要想做到这点并不容易。很多管理者整天起得比鸡早,睡得比狗晚,周末甚至还来公司加班,可他们工作效率并不高,他们的下属工作绩效并不好。问题到底出在哪里呢?其实,他们忽视了思考的重要性。

1897年,意大利经济学者帕累托提出了著名的帕累托法则,也叫二八法则、巴莱特定律、最省力的法则,并被广泛应用于社会学、企业管理学。即20%的重要事件具有80%的影响力,剩下80%的事情只占20%的重要性。这个法则对管理者的启迪意义就是:用80%的时间思考问题,用20%的时间去做事,所取得的效果远远高于用20%的时间思考问题,用80%的时间做事。

如果你能掌握二八法则,并用它来指导自己的工作,你就可以像弗莱德那样取得事半功倍的工作效果。作为管理者,应该拒绝盲目、拒绝穷忙,因为你的职位决定了你必须重视思考,思考关系到你对下属的工作安排,关系到一些大的、长远的战略决策,关系到各方面关系的协调,各种问题的终极解决策略。

如果你不重视思考,或仅用20%的时间去思考,然后就匆忙地去行动,势必会因为考虑不周而产生“无用功”,到头来,白忙一场,浪费时间不说,还会严重影响工作的整体部署。所以,想清楚做什么、怎么做,指派谁来做,比忙着去做重要得多。

思考是行动的先导,没有清晰而深入的思考,行动就很容易失去方向。管理者一定要重视思考,多花时间去思考,当你把问题想清楚之后,再合理地安排给下属去执行,这样整个团队的工作效率都会变得高效。

有这样一个故事:

一个人急匆匆地跑来找一位智者,想告诉他一个重磅消息。智者马上制止道:“在你开口之前,请容许我问你两个问题!”

那人说:“好,你问吧!”

智者问:“你要告诉我的这个消息,是你亲眼所见、亲耳所察的吗?”

那人说:“不是。”

智者又问:“是某个人亲口告诉你的吗?”

那人说:“不是别人告诉我的,是我无意中听到的。”

智者说:“很好,你很诚实,但是你要告诉我的消息很可能不是真的,所以,请你不要告诉我,我不想听。”

见那人愣在那里,智者说:“不听是非,不传是非,才能不卷进是非,这是我的原则,也希望你这样做。”

不听是非,不传是非,是避免传播谣言、伤害他人的有效举措,是做人最起码的修养,更是一个管理者赢得尊敬、赢得人心的最基本表现。很难想象,在一家企业里,如果管理者是喜欢听是非、传播是非的人,这个团队的气氛会是怎样,肯定是乌烟瘴气,人心不安。在这样的企业里,员工又怎么能把心思放在工作上呢?

生活中,经常听到别人说:“某某很坏,很差劲。”“某某真的很不负责,工作总是拖拉。”身为管理者,当你听到这样的话时,会作何反应呢?你是轻信这些话,还是当作没听见呢?

其实,这两种做法都不是最明智的。最明智的做法是,不但不听这些是非传言,还应提醒员工:“有意见当面讲,有话当面说,不要在背后说别人的不是。”这样才能制止是非流言的扩散。

当然,管理者还应暗中考察一下别人所说的是非传言,看看这些传言到底有几分是真的,有几分是假的,从中可以了解被传员工的工作实际情况,以便有针对性地帮助他们进步。

管理者一定要明白,对于传到你耳朵里的是非谣言,你听一听也就算了,千万不要再二度宣传。因为人往往是通过主观来评断人、事、物,难免与事实有所差距。如果你二度宣传,那你就是谣言传播者,你就是制造谣言者的帮凶。这绝不应该是管理者做的,管理者身为团队的领袖,身为企业的中坚力量,应保持公正之心,积极宣扬正能量,而不是宣传负能量。

听是非、传是非,被是非蒙蔽你智慧的双眼。身为管理者,绝不能陷入论人是非、传播是非的泥潭,否则,你会越陷越深,越来越不得人心。

生活中,我们经常会遇见这样的人:

水果摊前,店主对顾客说:“我家的苹果又香又甜又便宜,赶紧买几斤吧!”见顾客向旁边一家水果摊看,这个店主马上就说:“还是在我家买吧,附近几家的水果贵不说,还不好吃,我这够秤,他们那几家尽骗人……”说个没完没了。试问,如果你遇到这样的店主,你会作何感想?你会在他这里买水果吗?

在管理中,有些管理者也像这个水果摊店主一样,喜欢通过贬低别人来抬高自己。比如,批评下属:“你这工作做成什么样了?来来来,我做给你看看,让你知道我是怎么做的!”话里话外,充分体现了对下属的贬低,同时,又借着贬低下属来抬高自己。殊不知,这样只会令自己的形象更差。

某单位的部门主管赵女士,每天总是利用一切机会让人们知道她的存在。一位下属在遗憾儿子差3分没被重点中学录取,她却在一旁插嘴说:“真是的,我那儿子也不争气,要升初中了,语文才考99分。”旁人不难看出,她到底是自贬还是自夸。

在公司待了一年后,由于工作上的安排,老板将赵女士调到公司的一个分公司。她办完调动手续后,满以为会被曾经的部门下属热情欢送,岂料送行的只有一名例行公事的主管。赵女士不解地问:“那些没良心的东西,怎么都不来送我!”送行的主管半句话都不想跟她说:“赶紧上车,我就送你到这里了。”

例子中赵女士最后落得人走茶凉,像她这样的管理者,在很多企业中都有。对于这类管理者,我们最想提醒的是:做人要厚道,嘴下要留情,你可以很出色,你可以在工作上尽情地表现自己,但千万别通过贬低别人来抬高自己。这样的自我抬高只会招致别人的反感,让你在公司失去人心。

身为管理者,说话做事一定要学会照顾别人的感受,即便是批评下属,也要注意措辞和语气,且不可有故意贬低他人、抬高自己之嫌。否则,正常的批评就会变味,正常的管理行为就会成为人身攻击。这样不但达不到指正他人的目的,相反还会让你成为大家讨厌的对象。

企业管理关系到企业的发展,影响着企业经营的成败。既然是重要的事,自然要力求完美,不可有任何疏忽。很多管理者抱着这种态度,对待工作上的事务、对待自己的下属要求十分苛刻,不容许有半点不令人满意的地方,否则,就会采取严厉的处理措施。

有一位老板一个月内辞退了17名销售人员。理由很简单,因为这些员工有各种各样的毛病。比如,有吃着碗里、看着锅里的,他们在公司上班期间,居然在外面还有兼职;有从外面办事回来,拿着自己消费的票据来报销,甚至报销的出租车票据都是连号的;还有上班期间迟到的,下班时早退的;还有用公司电话打私人电话的。对待这类员工,该老板一律采取辞退的处理办法。

这位老板私下里向朋友抱怨:“员工素质低,以后怎么用人呢!”朋友对他说:“如果按你这种方式处理,以后就别招聘员工了,什么工作都你自己干吧!”

老板很困惑地问:“你这话是什么意思?”

朋友说:“你最大的缺点就是追求完美,对工作要求完美也就罢了,对待员工也要求完美,可能吗?人无完人啊,你自己也不是完人,也有不足的地方,怎么能要求员工各个完美,各个都如你所愿呢?而且你的追求完美没用在正事上,尽在无关紧要的事情上。你有没有反思过自己呢?比如,员工在外做兼职,是不是你给他们的薪水太少了?关于员工报销票据的事情,如果不是很严重,也没必要太在意,而且你可以提醒他们,让他们下不为例,没必要非得辞退他们……”

不少管理者都是理想主义者、完美主义者,认为世界上不是黑就是白,好员工就应该忠于企业,员工有任何不忠的行为他们都容不下。其实,对于员工无关紧要的小毛病,对于工作上无关紧要的小问题,不妨学会“睁一只眼闭一只眼”,这不仅能彰显你作为管理者的胸怀与气度,更重要的是,这样不会让员工觉得被管得太多,不会觉得太压抑。

举个很简单的例子:你和公司几位部属制定一项提升销售额的计划书,在团队集思广益之前,你决定收集一下当前的销售数据,并对销售经理和客户展开调查。调查了一段时间后,你觉得数据还是不够,还应该进行市场调研,对市场进行调研之后,你依然觉得资料不充分,还要找更多的可供决策的资料。就这样,为了制定完美的销售计划,前后拖延了数月之久。试问,这种低效率的工作状态你愿意看到吗?有时候,整个公司就是被追求完美的管理者弄得效率低下。

追求完美无可厚非,但要适可而止,切不可在不必要的事情上较真,或者过于较真。做到80分即可,你偏要做到100分,也许很多工作就没有100分,你又何必较真到底呢?

尺有所短,寸有所长。作为领导者,并不意味着任何方面都比下属强,而下属在某些方面可能强于领导。在这种情况下,有些领导者害怕下属的光芒掩盖住自己,时间久了难以驾驭下属,更怕下属爬到自己头上,于是对能力强过自己的下属采取种种限制。他们宁愿把重要的工作交给能力平庸的下属,也不愿意交给能力超过自己的下属,而且明里孤立能力强的下属,暗里打压他们,恨不得把他们逼走,以让自己高枕无忧。这就是所谓的“武大郎开店”——只愿意任用比自己矮的人,不愿意任用比自己高的人。时间久了,对企业的发展是非常不利的。

对企业而言,要想发展就离不开优秀的人才。如果管理者不善待能力强过自己的人才,而是处处与他们作对,不信任他们,不重视他们,无疑会伤了他们的心。有朝一日他们离开了企业,对企业就是一种巨大的损失。而当他们进入竞争对手公司时,对企业则是巨大的威胁。因此,明智的管理者往往会善待能力强过自己的下属,通过善待、重视他们,获得他们的真心辅佐和支持,从而为企业的发展壮大做出大贡献。

摩托罗拉创业初期,有个名叫利尔的工程师加入了摩托罗拉,他在大学学的专业是无线电工程,有很出众的才能。他的到来,让一些老员工和管理者产生了危机感,他们时不时地刁难利尔,出各种难题为难他。更过分的是,一位管理者趁摩托罗拉的创始人保罗·高尔文出差办事时,找了个理由把利尔开除了。高尔文回来后得知了此事,把那个管理者狠狠地批评了一顿,然后命他马上找到利尔,重新高薪聘请他回来上班。后来,利尔的才能得到了发挥,为公司作出了巨大的贡献。

什么才叫“善待”呢?对人才而言,最好的善待莫过于给他们施展才华的舞台和机会,信任他们,授予他们相应的权力。同时,从小事上表达对他们的重视和关心,这样就很容易获得他们的真心辅佐。

身为管理者,要有容纳能力强过自己的部下的胸怀和气度。也许你的部下能力强过你,但是如果你能成功驾驭他们,使他们为你所用,为你攻城拔寨,那也至少证明了你管理能力过人,那也是你的功劳。所以,请善待能力强过自己的部下。

身为公司的管理者,遇到问题爱质疑,这是习惯。因为有质疑,才会有新发现,才会在原有的工作上发现问题,通过解决问题,进一步提高工作效率,提高公司效益。质疑不局限于具体的工作,还包括质疑下属,比如,下属的行为不符合公司制度的要求,你也可以提出质疑,提醒对方遵守公司制度。

不过,有一点需要注意:质疑是一种暗含否定、不认同的行为,往往容易令人反感。因此,在质疑他人时,如果不确定对方的行为是否不妥,到底符不符合公司规范,如果公司没有相应的规定,那切不可轻易质疑员工,否则,就会显得对员工不尊重。比如,员工出于个人喜好,在穿着上比较另类,而公司又没有规定员工的着装问题。这时你就不可轻易质疑员工的着装问题,免得引起员工的不快。

当然,无论员工的行为是否妥当,是否符合公司的规范,你在质疑员工时,都要注意方式方法,不妨掌握委婉提醒的艺术,让对方明白你的意思,又不至于让对方感到没面子。

万先生是一家礼仪公司的部门主管,公司的业务就是礼仪,所以,对员工的着装有明确的要求。大多数员工都会遵守公司的着装要求,但偶尔也有个别员工会出差错。这时,万先生会委婉地质疑对方的行为,让对方意识到自己着装上的不妥。

有一次,公司招聘来一个“90后”员工,他戴了顶时尚的棒球帽、穿着拖鞋来万先生这里报到。本来,按照礼仪标准,进入别人的房间时,要先脱下自己的帽子,可这位新人似乎不清楚这些礼仪,大大咧咧地就进来了。

万先生见了他这副样子后,心里有点不快,但他没有直接指出来,而是把平日用来掩饰秃顶的帽子摘了下来。新人见了,惊诧地看着他,问道:“原来领导是秃顶,为什么要摘下帽子呢?”

万先生笑着说:“脱帽表示礼貌,这是礼仪的要求,我们公司是做礼仪的,我作为领导肯定要给下属示范一下礼仪。”新人这才恍然大悟,赶紧摘下自己的帽子,并表达了歉意。这时万先生又提醒道:“以后上班注意着装,不要穿拖鞋了。”新人听了忙说“知道了”。

质疑、指出下属的不良行为时,用委婉的表达方式,更能体现管理者的修养和风度。试想,如果下属一犯错,上司就直接指出错误:“你这样做不对,应该怎样怎样”,“你做错了,正确的做法是……”那么势必引起下属反感,不但会让下属失去信心,也会让下属失去配合的积极性。

有质疑可以提,但要注意方式;有批评可以说,但要注意语气。这是作为管理者应该具备的一种管理艺术,要想赢得下属的好感和支持,就要照顾下属的感受,特别是在指正下属不足的时候。