书城管理管人先做人,带人要带心
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第36章

众所周知,中层管理者处于高层与员工之间的夹层,处于“上传”和“下达”的枢纽位置,企业要想高效运作,离不开他们的发挥作用。中层管理者是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但中层的领导力问题,往往也是高层最头疼的。在中层管理者觉得委屈、觉得累时,高层却觉得中层管理者的执行力不够,员工则觉得中层在瞎指挥。因此,提高中层管理者的领导力迫在眉睫,尤其是“承上启下”的能力,要求做到“把握分寸,到位但不越位”。

在与高层的工作关系中,中层除了要摆正自己的位置,更重要的是把握好自己职责的权限,分内的事情要努力做到位,分外的事情不能越位插手,绝不能做越级越权的事情。具体来说,应做到这样几点:

(1)明确自身的职权范围,避免与上司权力重叠。

无论你处于哪个中层职位,都要弄清楚自己日常工作中扮演的角色,应该履行的职责,应当遵守的行为规范。简单地说,就是要清楚该干什么,怎样去干,不该干什么。对于和上司可能发生矛盾的地方,一定要服从上级,认真听取安排。

(2)分清“分内”的工作和“分外”的工作。

正所谓“不在其位,不谋其政”,对于不属于自己职责范围内的事情,应尽量不插手、少插手。当然,有时候上司下放一些权力给你,把本属于他职责范围内的工作交给你去做,这个时候你一定要全力以赴地处理好,发挥自己的极限水平去做好。应当注意的是,必须是上司主动授权给你做这项工作,一般情况下,你不能主动要求上司授权给你,否则,上司会认为你插手太多,有越位之嫌。

(3)在特殊情况下,适度“越权”以利大局。

当上司不在公司,有一项决策需要立即实施时,或公司内部出现了紧急情况,急需立即作出处理决策时,这个时候虽然上司没有授权给你,你也没有听到上司的指示,但你应积极地出面协调。你可以立即给上司打电话,询问上司的意见,如果事件太短,来不及打电话,你应本着对公司有利、对部门有利的原则,代替上司作出决策。等上司回来之后,再向他解释原因。在这种情况下,上司自然不会责怪你越权。

(4)在上司不便出面的情况下,你要拿出独当一面的勇气替上司行使职权,为上司排忧解难,这样不但不会被上司误认为你越权,上司反而觉得你忠心耿耿,值得信任,从而更加器重你。

身为中层管理者,在企业管理中应该把握好职权行使的分寸,对于什么事情是自己该做的,什么事情是自己不该做的,一定要心里有数。切不可积极过度,无意中越位了,给上司造成不满。

开会了,开会了,中国的企业管理者好像特别喜欢开会。每次开会,管理者都会慷慨激昂地说:“我们要……”“我们应该……”“我们不能……”“我们不要……”一套套长篇大论的说辞,一条条形形色色的规定,让人听着就不由地产生了逆反心理。

关于开会,有一首打油诗,特别具有讽刺意味,我们不妨先来看一看:

开会又开会,不开怎么会?

本来有点会,开了变不会。

小事开大会,大事开小会。

有事协调会,没事通气会。

周前办公会,周末报告会。

今天动员会,明天现场会。

成事庆功会,败事总结会。

指标督导会,预防分析会。

过节茶话会,过年团拜会。

上班就开会,下班夜总会。

有事没事开个会,大事小事都开会。身为管理者,只要愿意开会,肯定能找到开会的理由。那些经常开会、一开会就滔滔不绝地发言的管理者,看似口才很好,能力很强,其实是个庸才,是个平庸的管理者。为什么这么说呢?因为开会的成本太高。

首先,开会的时间成本居高不下。

每次开会长则几个小时,短则几十分钟;人数多则全公司,少则整个部门,不知道要浪费多少时间。假如一个员工浪费30分钟,全公司几十人甚至上百人,要浪费多少时间呢?如果把这些时间尽量节省下来,用来踏实地工作,是不是会创造更多的利润呢?

其次,开会的精力成本不容忽视。

开会不是观光看风景,而是非常耗费精力的事情。管理者开会之前,要准备会议的议题,要拟定会议大致的内容,这是不是耗费精力呢?部属还要收拾会议室,召集开会的人,还要准备开会的材料,这是不是耗费精力呢?会议上,领导唾沫横飞地讲,下属沉默不语地听,听得恹恹欲睡,听得哈欠连天,这是不是耗费精力呢?

再者,开会是昂贵的沟通工具。

开会是一种沟通方式,是一种沟通工具,而且是双向沟通的工具。否则,就没必要召开会议。可问题是,在开会时,有多少会议能取得良好的双向沟通效果?大多数时候,往往是管理者唱主角,其他人默不作声地听,偶尔有几个下属发言,还瞻前顾后,生怕被别人认为自己表现高调。如此一来,会议往往很难取得想要的效果。

综上所述,开会造成的成本是很大的,尤其天天开会,周周开会,造成的成本就更大了。所以说天天开会的领导是庸才一点都不为过。当然,开会虽然成本很高,但偶尔开会还是必须的。毕竟公司内部有些事情适合召开会议公告于众,这体现的是对员工的重视。

为了取得好的会议效果,开会应有主持人,并预定会议议程。主持人的作用是掌控会议节奏,避免管理者把会议当成一言堂。另外,还要做到言而有物、长话短说,这样可以掌控会议的时间,在有限的会议时间内,取得想要的会议效果。

管理者一定要清醒地认识到:什么事情应该开会商议,什么事情不宜开会商议;应该开会商议的事情,能长话短说的,绝不短话长说,能15分钟搞定的,绝不拖延到30分钟。尽量把会议控制次数、每次的会议时间在合理的范围内,避免员工带着消极的心态开会。

NBA著名篮球运动员罗德曼擅长抓篮板,教练就让他在场上负责抢篮板,并给他下达任务:每场比赛不得少于15个篮板。至于得分任务,完全不用他操心,因为教练把这个任务交给了篮球巨星乔丹。

领导一个团队、管理一个企业,和带领一个球队的道理一样,领导者就像球队的教练,一定要学会正确地用人,把相应的工作授予擅长做这项工作的人。如果你能把每一个员工都安排在正确的位置上,让每个员工做他擅长的事情,那么每一个员工都能发挥出最大的价值。在这方面,比尔·盖茨就做得非常好。

1981年底,已经成为PC机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃,坚定地认为微软公司不仅能开发软件,还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好,但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才,可是在市场营销方面却人才匮乏,这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。

这个时候,比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙,经过四处打听,最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上,此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验,于是他把汉森引入微软。

当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心,因为汉森虽然是营销专家,但是对软件一窍不通。而盖茨认为,汉森虽然不懂软件,但是在公司广告、公关、产品服务,以及产品的宣传与推销方面,他能起到十分重要的作用。

汉森进入微软之后,在营销方面得到了盖茨的大力授权,他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下,微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现,不论是哪种类型的产品,都要打出微软的品牌。不久,微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知,微软的产品也迅速被人接受,其市场占有率也迅速得以提升。

授权给有先天特长的员工,其实在某种程度上来看,也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授予汉森,是因为汉森是一位营销专家。同样的道理,在你的企业和团队中,也有一些人才有某方面的专业特长,如果你能发现他们的专业优势,并大胆地授权给他们,他们往往会给企业带来巨大的效益。

每个员工都有自己的特长,作为管理者,对待员工不能求全责备,不能总盯着员工的短板和不足,而应该根据他们的特长进行授权,让他们做自己擅长的事情,这样他们的价值才能更好地发挥。