书城管理马云:我的管理心得
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第10章 中高层管理:找最合适的人,而不是最成功的人(1)

马云说:“你为200人、300人承担责任,你是总经理;你为13亿人承担责任,你是总书记。能力和责任是不一样的,你愿意为多少人承担责任,能承担起多少人的责任,这不是你的能力,而是你的责任。”

做不好士兵的人永远当不了将军

我认为公司里最大的财富是老员工。我的COO,25年前从伦敦商学院毕业,在通用电气工作了16年,在BTR工作了6年,他的经验告诉我们,MBA必须和现实结合,必须有实践经验才能获得成功。

MBA不是职业经理人,我本人对职业经理人这个提法有很多很多的看法,包括我现在请来的职业经理人,他们也认为我们不需要经理人。

千兵易得,一将难求,MBA要培养的是一个领导人。中国有5000年的文化,我们一直以人为本,如果把人抛弃了,纯粹是中国时代的一套,肯定不行。大家可以想想,今天全世界这么多.com里,纯MBA建立起来的公司并不多。

不想当将军的士兵不是好士兵,但是做不好士兵的人永远当不了将军。

——马云在2002年中国企业高峰会上的演讲

马云管理案例

在阿里巴巴刚开始创业时,马云并不相信跟随自己创业的这些人能够做到公司的高层,能够协助他一起管理企业的最高事务。他曾对自己的创业团队成员直言不讳:“你们可以做到中层,但无法胜任高层管理。”所以,在阿里巴巴创办初期,取得了高盛500万美金的融资后,马云从海外知名院校请了一大批MBA。马云认为这群MBA能带领阿里巴巴走向一个新的高度,但他没想到自己估计错误了,这些花了大价钱请来的“海归”“高学历人才”在实际的管理工作中,并不如自己的团队成员那样能干。

这些优秀人才不停地和马云谈策略、谈计划,但真正地实干,却并未让马云感到满意。马云记得曾经有一个营销副总裁来找他谈一个项目,那位副总裁给马云看了下一年度的营销预算。马云一看大吃一惊,他问那位副总裁:“什么?要1200万美元?我只有500万美元了。”那位副总裁并没有体谅马云,他说自己做的计划从来都不会低于1000万美元。

像这样不切实际的高管在那批被请来的MBA中还有很多,他们能够滔滔不绝地说出很多宏伟的计划,但就是不能落在实地,无法为阿里巴巴盈利。在一段时间之后,马云思考清楚了这个问题,他逐步将当初招聘进来的MBA们“请走”,只留下了5%不到的人在阿里巴巴工作。这之后,马云对MBA意见颇多,甚至有一次,他在商学院说出这样的话:“教授总是认为自己是最好的,但是你觉得商学院的客户是谁?是我们的这些企业和用人单位。企业的声音要听!”

马云还说:“我希望MBA调整自己的期望值,MBA自认为是精英,但精英在一起干不了什么事情,我跟MBA坐在一起,发现他们能用一年的时间讨论谁当CEO,而不是谁去做事。”看到这些高薪请来的“人才”并没有给阿里巴巴带来新气象,这让马云总结出了一个管理道理:适用的才是人才。

马云回忆起那时阿里巴巴的情况,说:“首先我承认我水平比较差,但是难道他们就没有错吗?因为这些MBA一进来就跟你讲年薪至少10万元,一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得热血沸腾,然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”

而且让马云感到头疼的是,他始终认为小企业家成功靠精明,中企业家成功靠管理,大企业家成功靠做人。但是这些MBA给马云的印象却是“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕”。这样的人又怎能带好团队?此时此刻,马云感到了危机,他知道,如果再不开除那些MBA,那么阿里巴巴也就没有了。

马云认为在人才方面,所谓的精英分子未必就适合企业,其实平凡人在一起也可以做出不平凡的事。因此,马云将自己的团队命名为“唐僧式团队”,“唐僧这样的领导,对自己的目标非常执着;孙悟空虽然很自以为是,但是很勤奋,能力强;猪八戒虽然懒惰一点,但是拥有积极乐观的态度;沙和尚从来都不谈理想,脚踏实地地上班。因此,这四个人合在一起形成了中国最完美的团队”。

从那以后,在招聘员工时,找最适合的,而不是最天才的,坚信凡人在一起也可以做出不平凡的事,成为阿里巴巴一直坚持的原则。正是因为这种与众不同的用人理念,才使得马云的团队挺过了互联网最不景气的时间。

马云管理智慧

在管理学中,许多大师都提出了“用人所长”这一观点,因为并不是每个人都是精英,每个人都有自己的优势和劣势,所以作为一个团队的领导者,就要做到“用人之长,避人之短”,使整个团队发挥最大的能动作用。

在马云的办公室墙上挂着一幅金庸的题字:“善用人才为大领袖要旨,此刘邦、刘备之所以创大业也。愿马兄常勉之。”这是金庸在2000年时赠送给马云的,马云很喜欢这幅字,他说:“我挂在办公桌前面,这是给自己看的,挂在后面是给别人看的。天天看到这个,也是对自己的一种提醒。”

而在《赢在中国》这档节目中,马云进一步阐明了自己的观点,他说:“创业时期千万不要找明星团队,千万不要找已经成功过的人跟你一起创业,而是要寻找这些梦之队:没有成功、渴望成功,平凡、团结,有共同理想的人。等发展到一定程度以后,再请进一些优秀的人才,对投资、对整个未来市场开拓才有好的作用。尤其那些35~40岁已经成功过的人,他们已经有钱了,他们成功过,一起创业非常艰难。”

在很多管理者眼中,总是觉得“外来的和尚会念经”,他们往往会不惜血本请一些在海外镀过金的人来担任公司的高管,这些高管有着很好的理论经验,但因为缺乏实践经验和对公司不了解,往往就会“水土不服”,无法带动公司进步。

但最后的事实证明,正是那些老员工,才是最适合公司的人。就像马云说的那样:“把飞机的引擎装在拖拉机上,最终还是飞不起来。往往是拖拉机还没有飞起来,就已经四分五裂了。”

在互联网竞争如此激烈的今天,阿里巴巴还能够在群雄中突围,并且逐渐发展壮大,促成这种胜局的原因有很多,但是有一点是可以确定的,那就是在阿里巴巴这个团队中,每个人才都能够被安排在恰当的工作岗位上。

由此可见,打造一个团结的平凡团队,让适当的人处在适当的位置上,承担适当的责任,这对一个企业来说,是非常重要的。

有一次,甲公司的老总和乙公司的老总在一起聊天,甲说:“我们公司有三个员工实在让我受不了,我准备开除他们。”

乙问:“他们有什么毛病让你不能忍受?”

甲说:“一个喜欢吹毛求疵,看什么都看不惯;一个整天愁眉苦脸,杞人忧天;还有一个游手好闲,喜欢四处跑。”

听了甲的话,乙想了一会儿,说:“这样吧,你让这三个人到我的公司上班吧。”

这三个人到了乙公司后,乙公司的业绩不仅没有下滑,反而直线上升。甲公司的老板感到很奇怪,一打听才知道,乙公司的老板让喜欢吹毛求疵的人负责公司产品的质检,让杞人忧天的人负责保卫工作,让游手好闲的人负责外联和销售,这恰好都是三个人喜欢做的事情,因此也就更加卖力地工作,乙公司的业绩自然上升了。

苹果CEO史蒂夫·乔布斯曾说过:“‘垃圾’是放错位置的宝贝。在一个公司中,没有不适合的员工,只有主管把人放错了位置,以至于该员工无法发挥其专长,这也就要求一个管理者在管理团队时,要充分发挥每一位员工的优势,把他们放在合适的岗位上,以便使其优势得到强化,使其劣势得到削弱甚至消除,从而使团队的力量达到最强!”

把你的团队的怨气都发泄出来才会走得更好

聪明是智者的天敌,自认为很聪明的人,很难成为智者。傻瓜用嘴讲话,聪明人用脑袋讲话,有智慧的人用心讲话。所以永远记住,千万别把自己当聪明人,最聪明的人永远相信别人比自己聪明。把你的股东、你的团队想得比自己聪明,这样你才会走得更远更好。

——2006年《赢在中国》马云点评

马云管理案例

一个优秀的管理者不会对团队成员之间的矛盾视而不见,他必须能够善于做好协调沟通工作,并且在矛盾冲突萌芽之际,就立即采取措施将矛盾化解,甚至将阻力变为助力。

马云深知,即使是亲如兄弟姐妹的团队成员,也难免会产生矛盾,如果任矛盾长期积累下去而不去想办法解决,那么必然会降低团队的凝聚力和战斗力。所以从刚一开始创业,马云就给团队定下了一条原则,那就是团队中任何两个人发生矛盾,必须由他们自己互相面对面地解决。只有在双方都认为对方无法说服自己的情况下,才引入第三者作为评判。

2000年,在这支优秀的团队中,就曾爆发过第一次也是唯一一次的风波。

入驻华星大厦后,为了能够让阿里巴巴发展得更加规范化,马云开始着手建立各种规章制度,很快,负责此事的彭蕾就将规章制度起草了出来,但是在具体执行时,却遇到了前所未有的阻力。

首先,阿里巴巴融资之后逐渐壮大,招聘的员工也越来越多,再也不是当初他们18个人创业时的小作坊,因此划分部门、明确分工也就成为必然。在选择部门负责人这一问题上,马云提拔了孙彤宇、张瑛和彭蕾3人担任部门经理,这就导致18个创始人之间分为两拨,即4个“官”和14个“兵”,这种划分让其他没有担任职务,并且早就习惯了那种彼此不分职务高低,一起工作的“兵”感到难以接受。

由于早就习惯了刚开始创业时那种充满人情味和家庭味的工作氛围,一些人对于突然而来的制度感到很难适应,再加上平时由于忙于工作,18个人见面沟通的机会就变得很少,于是在不知不觉中,他们之间的误解越来越深,矛盾和怨气也就越积越多。

一天傍晚,14个“兵”没有邀请其他4个人,他们相约来到一家咖啡馆聚餐,在聊天的过程中,这些人不知不觉就谈到了工作,于是大家越谈越激动,越谈越气愤。后来有人提议,既然大家已经积怨这么久了,应该让马云知道,于是,他们很快就写了满满一页的建议。

当马云第二天收到信后,感到事态很严重,当天傍晚,他就把所有创始人召到一起。大家围着圆桌坐下后,马云说:“今天大家不用回去了,既然你们有那么多怨恨,很多人有委屈,现在当事人都在,都说出来,一个个骂过来,想哭就哭,所有事都摊在桌面上,不摊完别走!”

因为之前的亲密无间,所以虽然有些人心有怨气,但是彼此之间毫无芥蒂,于是大家有一说一,毫无保留地纷纷把心中的怨气发泄出来。

这次会议从晚上9点一直开到凌晨5点多,大家都得到了一次彻底的宣泄,而在马云的调解下,这些跟随马云浴血奋战了少则两年多则五年的老战友,终于将所有的误会和矛盾都消除了。打开心结之后,他们又成为一支所向披靡的团结队伍。

马云管理智慧

古今中外,有人的地方就有冲突,有冲突就需要有人来解决,因此一个合格的管理者要做的是及时发现矛盾、调和矛盾、化解矛盾,防止因为矛盾激化而给企业造成损失。矛盾是否化解得好,从某种意义上来说会直接影响到一个企业的生存。

但我们也应该注意的是,团队中那些有建设性的良性冲突,管理者不应该规避它们,因为它们能够帮助管理者有效地实施决策。只有当团队成员彼此之间率直地说出自己的想法,实现信息的有效交换时,管理者才能够充分集中个体的智慧进行决策。马云之所以能够解决“华星风波”,就是基于这一前提。

事实就是这样,冲突太少会让公司缺少生气,死气沉沉,而冲突太多又会让公司损伤元气,举步维艰,一个聪明的管理者,往往能够将团队的冲突控制在两者之间。

国内外一些优秀的企业,都会把提倡良性冲突作为一种管理理念。例如在联想集团的联想研究院,就有三条议事规则:缺乏反对意见的重大决策须慎重决定;提倡建设性冲突;只有专家,没有权威。而正是因为这种倡导良性冲突的做法,才使得联想研究院造就了对事不对人的氛围,确保了联想公司的新产品层出不穷。

有一家公司最近准备实施一项收购计划,但是CEO发现团队成员分成两派,一派对自己的做法表示拥护和支持,另一派则对这项收购计划表示怀疑,甚至两派中的部分人员暗中已经发生了几次冲突。

于是,CEO邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论,他告诉员工,他想知道所有人对这个收购计划的看法,希望他们能更深入地挖掘保留意见,能够对自己坦诚相待。

当所有员工意识到CEO能容忍甚至接纳异议时,立刻展开了激烈的讨论,并提出了许多新的看法,最终大家达成共识,这项收购对公司整体发展规划的作用不大,因此CEO决定放弃,而员工们之间的矛盾也得到了化解。

总之,作为企业的管理者,不能害怕冲突,因为冲突总是不可避免地存在,对待冲突既不能盲目遏制,也不能放任自流。处理冲突的总体策略,就是在积极倡导和激发有建设性的良性冲突的同时,尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。只有创造出这样一个和谐的环境,整个团队的工作才能正常运行,从而确保企业能够正常高效地运转。

领导者要让员工为了共同的使命去工作