马云说：“你为200人、300人承担责任，你是总经理；你为13亿人承担责任，你是总书记。能力和责任是不一样的，你愿意为多少人承担责任，能承担起多少人的责任，这不是你的能力，而是你的责任。”
做不好士兵的人永远当不了将军
我认为公司里最大的财富是老员工。我的COO，25年前从伦敦商学院毕业，在通用电气工作了16年，在BTR工作了6年，他的经验告诉我们，MBA必须和现实结合，必须有实践经验才能获得成功。
MBA不是职业经理人，我本人对职业经理人这个提法有很多很多的看法，包括我现在请来的职业经理人，他们也认为我们不需要经理人。
千兵易得，一将难求，MBA要培养的是一个领导人。中国有5000年的文化，我们一直以人为本，如果把人抛弃了，纯粹是中国时代的一套，肯定不行。大家可以想想，今天全世界这么多.com里，纯MBA建立起来的公司并不多。
不想当将军的士兵不是好士兵，但是做不好士兵的人永远当不了将军。
——马云在2002年中国企业高峰会上的演讲
马云管理案例
在阿里巴巴刚开始创业时，马云并不相信跟随自己创业的这些人能够做到公司的高层，能够协助他一起管理企业的最高事务。他曾对自己的创业团队成员直言不讳：“你们可以做到中层，但无法胜任高层管理。”所以，在阿里巴巴创办初期，取得了高盛500万美金的融资后，马云从海外知名院校请了一大批MBA。马云认为这群MBA能带领阿里巴巴走向一个新的高度，但他没想到自己估计错误了，这些花了大价钱请来的“海归”“高学历人才”在实际的管理工作中，并不如自己的团队成员那样能干。
这些优秀人才不停地和马云谈策略、谈计划，但真正地实干，却并未让马云感到满意。马云记得曾经有一个营销副总裁来找他谈一个项目，那位副总裁给马云看了下一年度的营销预算。马云一看大吃一惊，他问那位副总裁：“什么？要1200万美元？我只有500万美元了。”那位副总裁并没有体谅马云，他说自己做的计划从来都不会低于1000万美元。
像这样不切实际的高管在那批被请来的MBA中还有很多，他们能够滔滔不绝地说出很多宏伟的计划，但就是不能落在实地，无法为阿里巴巴盈利。在一段时间之后，马云思考清楚了这个问题，他逐步将当初招聘进来的MBA们“请走”，只留下了5%不到的人在阿里巴巴工作。这之后，马云对MBA意见颇多，甚至有一次，他在商学院说出这样的话：“教授总是认为自己是最好的，但是你觉得商学院的客户是谁？是我们的这些企业和用人单位。企业的声音要听！”
马云还说：“我希望MBA调整自己的期望值，MBA自认为是精英，但精英在一起干不了什么事情，我跟MBA坐在一起，发现他们能用一年的时间讨论谁当CEO，而不是谁去做事。”看到这些高薪请来的“人才”并没有给阿里巴巴带来新气象，这让马云总结出了一个管理道理：适用的才是人才。
马云回忆起那时阿里巴巴的情况，说：“首先我承认我水平比较差，但是难道他们就没有错吗？因为这些MBA一进来就跟你讲年薪至少10万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”
而且让马云感到头疼的是，他始终认为小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。但是这些MBA给马云的印象却是“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕”。这样的人又怎能带好团队？此时此刻，马云感到了危机，他知道，如果再不开除那些MBA，那么阿里巴巴也就没有了。
马云认为在人才方面，所谓的精英分子未必就适合企业，其实平凡人在一起也可以做出不平凡的事。因此，马云将自己的团队命名为“唐僧式团队”，“唐僧这样的领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒惰一点，但是拥有积极乐观的态度；沙和尚从来都不谈理想，脚踏实地地上班。因此，这四个人合在一起形成了中国最完美的团队”。
从那以后，在招聘员工时，找最适合的，而不是最天才的，坚信凡人在一起也可以做出不平凡的事，成为阿里巴巴一直坚持的原则。正是因为这种与众不同的用人理念，才使得马云的团队挺过了互联网最不景气的时间。
马云管理智慧
在管理学中，许多大师都提出了“用人所长”这一观点，因为并不是每个人都是精英，每个人都有自己的优势和劣势，所以作为一个团队的领导者，就要做到“用人之长，避人之短”，使整个团队发挥最大的能动作用。
在马云的办公室墙上挂着一幅金庸的题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦、刘备之所以创大业也。愿马兄常勉之。”这是金庸在2000年时赠送给马云的，马云很喜欢这幅字，他说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”
而在《赢在中国》这档节目中，马云进一步阐明了自己的观点，他说：“创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起创业，而是要寻找这些梦之队：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。等发展到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才有好的作用。尤其那些35~40岁已经成功过的人，他们已经有钱了，他们成功过，一起创业非常艰难。”
在很多管理者眼中，总是觉得“外来的和尚会念经”，他们往往会不惜血本请一些在海外镀过金的人来担任公司的高管，这些高管有着很好的理论经验，但因为缺乏实践经验和对公司不了解，往往就会“水土不服”，无法带动公司进步。
但最后的事实证明，正是那些老员工，才是最适合公司的人。就像马云说的那样：“把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来。往往是拖拉机还没有飞起来，就已经四分五裂了。”
在互联网竞争如此激烈的今天，阿里巴巴还能够在群雄中突围，并且逐渐发展壮大，促成这种胜局的原因有很多，但是有一点是可以确定的，那就是在阿里巴巴这个团队中，每个人才都能够被安排在恰当的工作岗位上。
由此可见，打造一个团结的平凡团队，让适当的人处在适当的位置上，承担适当的责任，这对一个企业来说，是非常重要的。
有一次，甲公司的老总和乙公司的老总在一起聊天，甲说：“我们公司有三个员工实在让我受不了，我准备开除他们。”
乙问：“他们有什么毛病让你不能忍受？”
甲说：“一个喜欢吹毛求疵，看什么都看不惯；一个整天愁眉苦脸，杞人忧天；还有一个游手好闲，喜欢四处跑。”
听了甲的话，乙想了一会儿，说：“这样吧，你让这三个人到我的公司上班吧。”
这三个人到了乙公司后，乙公司的业绩不仅没有下滑，反而直线上升。甲公司的老板感到很奇怪，一打听才知道，乙公司的老板让喜欢吹毛求疵的人负责公司产品的质检，让杞人忧天的人负责保卫工作，让游手好闲的人负责外联和销售，这恰好都是三个人喜欢做的事情，因此也就更加卖力地工作，乙公司的业绩自然上升了。
苹果CEO史蒂夫·乔布斯曾说过：“‘垃圾’是放错位置的宝贝。在一个公司中，没有不适合的员工，只有主管把人放错了位置，以至于该员工无法发挥其专长，这也就要求一个管理者在管理团队时，要充分发挥每一位员工的优势，把他们放在合适的岗位上，以便使其优势得到强化，使其劣势得到削弱甚至消除，从而使团队的力量达到最强！”
把你的团队的怨气都发泄出来才会走得更好
聪明是智者的天敌，自认为很聪明的人，很难成为智者。傻瓜用嘴讲话，聪明人用脑袋讲话，有智慧的人用心讲话。所以永远记住，千万别把自己当聪明人，最聪明的人永远相信别人比自己聪明。把你的股东、你的团队想得比自己聪明，这样你才会走得更远更好。
——2006年《赢在中国》马云点评
马云管理案例
一个优秀的管理者不会对团队成员之间的矛盾视而不见，他必须能够善于做好协调沟通工作，并且在矛盾冲突萌芽之际，就立即采取措施将矛盾化解，甚至将阻力变为助力。
马云深知，即使是亲如兄弟姐妹的团队成员，也难免会产生矛盾，如果任矛盾长期积累下去而不去想办法解决，那么必然会降低团队的凝聚力和战斗力。所以从刚一开始创业，马云就给团队定下了一条原则，那就是团队中任何两个人发生矛盾，必须由他们自己互相面对面地解决。只有在双方都认为对方无法说服自己的情况下，才引入第三者作为评判。
2000年，在这支优秀的团队中，就曾爆发过第一次也是唯一一次的风波。
入驻华星大厦后，为了能够让阿里巴巴发展得更加规范化，马云开始着手建立各种规章制度，很快，负责此事的彭蕾就将规章制度起草了出来，但是在具体执行时，却遇到了前所未有的阻力。
首先，阿里巴巴融资之后逐渐壮大，招聘的员工也越来越多，再也不是当初他们18个人创业时的小作坊，因此划分部门、明确分工也就成为必然。在选择部门负责人这一问题上，马云提拔了孙彤宇、张瑛和彭蕾3人担任部门经理，这就导致18个创始人之间分为两拨，即4个“官”和14个“兵”，这种划分让其他没有担任职务，并且早就习惯了那种彼此不分职务高低，一起工作的“兵”感到难以接受。
由于早就习惯了刚开始创业时那种充满人情味和家庭味的工作氛围，一些人对于突然而来的制度感到很难适应，再加上平时由于忙于工作，18个人见面沟通的机会就变得很少，于是在不知不觉中，他们之间的误解越来越深，矛盾和怨气也就越积越多。
一天傍晚，14个“兵”没有邀请其他4个人，他们相约来到一家咖啡馆聚餐，在聊天的过程中，这些人不知不觉就谈到了工作，于是大家越谈越激动，越谈越气愤。后来有人提议，既然大家已经积怨这么久了，应该让马云知道，于是，他们很快就写了满满一页的建议。
当马云第二天收到信后，感到事态很严重，当天傍晚，他就把所有创始人召到一起。大家围着圆桌坐下后，马云说：“今天大家不用回去了，既然你们有那么多怨恨，很多人有委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有事都摊在桌面上，不摊完别走！”
因为之前的亲密无间，所以虽然有些人心有怨气，但是彼此之间毫无芥蒂，于是大家有一说一，毫无保留地纷纷把心中的怨气发泄出来。
这次会议从晚上9点一直开到凌晨5点多，大家都得到了一次彻底的宣泄，而在马云的调解下，这些跟随马云浴血奋战了少则两年多则五年的老战友，终于将所有的误会和矛盾都消除了。打开心结之后，他们又成为一支所向披靡的团结队伍。
马云管理智慧
古今中外，有人的地方就有冲突，有冲突就需要有人来解决，因此一个合格的管理者要做的是及时发现矛盾、调和矛盾、化解矛盾，防止因为矛盾激化而给企业造成损失。矛盾是否化解得好，从某种意义上来说会直接影响到一个企业的生存。
但我们也应该注意的是，团队中那些有建设性的良性冲突，管理者不应该规避它们，因为它们能够帮助管理者有效地实施决策。只有当团队成员彼此之间率直地说出自己的想法，实现信息的有效交换时，管理者才能够充分集中个体的智慧进行决策。马云之所以能够解决“华星风波”，就是基于这一前提。
事实就是这样，冲突太少会让公司缺少生气，死气沉沉，而冲突太多又会让公司损伤元气，举步维艰，一个聪明的管理者，往往能够将团队的冲突控制在两者之间。
国内外一些优秀的企业，都会把提倡良性冲突作为一种管理理念。例如在联想集团的联想研究院，就有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。而正是因为这种倡导良性冲突的做法，才使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，确保了联想公司的新产品层出不穷。
有一家公司最近准备实施一项收购计划，但是CEO发现团队成员分成两派，一派对自己的做法表示拥护和支持，另一派则对这项收购计划表示怀疑，甚至两派中的部分人员暗中已经发生了几次冲突。
于是，CEO邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论，他告诉员工，他想知道所有人对这个收购计划的看法，希望他们能更深入地挖掘保留意见，能够对自己坦诚相待。
当所有员工意识到CEO能容忍甚至接纳异议时，立刻展开了激烈的讨论，并提出了许多新的看法，最终大家达成共识，这项收购对公司整体发展规划的作用不大，因此CEO决定放弃，而员工们之间的矛盾也得到了化解。
总之，作为企业的管理者，不能害怕冲突，因为冲突总是不可避免地存在，对待冲突既不能盲目遏制，也不能放任自流。处理冲突的总体策略，就是在积极倡导和激发有建设性的良性冲突的同时，尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。只有创造出这样一个和谐的环境，整个团队的工作才能正常运行，从而确保企业能够正常高效地运转。
领导者要让员工为了共同的使命去工作