时间矩阵思维指的是依据紧迫的（urgent）与重要的（important）两条轴线，将耗费时间的事务划分为四类：急迫、重要的事情；不急迫、重要的事情；急迫、不重要的事情；不急迫、不重要的事情。透过事物的紧迫性和重要性决定自己的工作顺序。急迫的事通常显而易见，也可能有趣，让人必须或想要立即处理，却未必很重要；重要性则与目标有关，凡是有价值、有利于实现个人目标的事务，就是要务。不过，人们很容易将时间与心力投注在急迫的事情上，误以为凡是紧迫性的事务，都是重要的，但其实懂得舍弃不重要的事，而专心于不急迫、重要的事情上，同时避免这样的事情因为拖延而变成急迫、重要的事情，才是个人管理的真正意义。
关键少数分析法，又称为80/20法则或ABC分析，是意大利经济学家帕列托在研究19世纪英国人的财富和收益模式时发现的，大部分财富流向少数人手里，即20%的人口，拥有约占80%的财富。帕列托的研究后来被广泛用于各个领域。同理，如果将这个法则应用到工作的分类与排序上，仍然适用。那么每个人的日常业务中，必定有特定几项任务，会对结果或成败造成关键性的影响或贡献。找出这些关键任务，优先执行并且努力做到最好，就能用最省力的方式，获取最高的成果。
因此，你需要有一定的勇气，大胆选择未来、着眼于机会（而非忙于解决问题），找出真正重要的事，将最珍贵的资源，投入于明日的机会。
合作思维：人非完人，我们都需要分工合作
无论是在工作中还是生活中，许多事不可能只凭借一己之力完成，这就需要具有合作思维，与他人合作，完成共同的工作目标。因此当你无力完成一项任务时，你就要转换思维，以合作思维去规划目标，分配任务。
想透过各种方法提升工作效率的人，多半是想尽可能地延伸自己的极限，以在有限、固定的时间里，处理更多的事情。在工作规模不大和难度不高的情况下，这样的想法和做法当然可行，工作者只要拼一下，就能独立完成任务。
然而，随着活动或计划的规模越来越大，或赶不及截止日期、碰上突发情况、有其他更重要的事要处理时，工作者就必须认识到，擅长委托他人、拜托他人，也是擅长规划的其中一个要素，因为单凭一己之力已不足以应对所有工作，所以必须学习“仰赖他人的力量”。
为了推行规模较大的计划，势必需要借助多方面的知识和技能，如果持续仅靠自己的力量，自己的能力界限，就会直接成为计划的界限。
将工作分摊或委派给其他人，好处显而易见。“单兵作战”时，你必须完成一项工作之后，才能继续展开另一项工作。借助他人或团队的力量，则可以切换至“多轨并进”模式，同步展开多项任务，不但有助于缩短整个计划或活动所需的时间，也能够为个人争取到更多的时间，以处理其他更重要、更困难、非你亲为不可的工作。
你或许认为，仰赖他人的力量不过就是请他人帮忙；尤其如果你是主管，不过就是把工作委派给下属。但是要做好委派工作这件事，还有赖委派者心态上的调整，以及技巧面的学习。
就心态来说，首先有些人表面上说是“不好意思拜托他人”，其实骨子里是个事必躬亲的完美主义者，连一个小细节也不肯放过。说得更明白一点就是不放心或不信任他人可以做得比自己做得更好，也害怕他人抢走了自己的风头与控制权。
但要知道许多杰出的工作者不一定本身能力很强，但他们都很清楚哪些事情是自己不会、不擅长的，应该交给他人去做或者不得不委托他人去做。那些愿意为我们伸出援手的同事、主管并不是一堆没有生命的石头，建立和谐、彼此互助的人际关系永远是提升工作效率的一大关键。
其次，有些人之所以不愿将工作授权给他人，是觉得与其花时间教人，干脆自己趁着这段教导训练的时间，把工作做完即可，以节省时间和精力，也不必在事后还要费心去纠正他人的错误。尤其是那些有能力的人常认为什么都可以独立完成，即使把部分工作委托给他人却又像恨不得抢回来自己做一般。这里不对、那里有错，连细微的事项都要一一指示。但如果什么事都揽在自己身上，最终只会让效率低下，陷入工作永远不会减少的恶性循环中。
实际上，越是优秀的工作者越应该善用沟通来取得协助。职场中的每个人都很忙，有效率地表达、聆听等技巧，不但可以让你保有自己的时间，也有助于节省对方的时间。
另外，他人或下属有可能比你自己做得更好，工作也更优异。因此在职场上信赖与托付是绝对必要的。找出自己关键的成功因素，然后有勇气找出不该自己做的事，再运用沟通获得协助，甚至委托其他人，就能专心致志于自己最擅长的领域。当然也别忘了在专长领域内替队友补位，这不但是效率工作之道也是团队的成功之道。
调整了完美主义或英雄主义的心态，开始愿意将工作授权、部署给他人之后，紧接着要学习的便是分配任务的技巧。同样，一定也有很多人认为，“叫人做事，不就是张一张嘴，有什么难的？”问题在于，有时候你以为只要把工作分派出去，等着验收成果就可以了，但结果却经常事与愿违。将工作分摊出去的缺点就是：被交付任务的人如果迟延，将导致工作无法在期限内完成；或者委托他人处理的工作成果，无法达到自己的预期。
但是即使遇到这样的情况，千万不要轻易地恢复“还是自己来吧”的心态，而是要转而反省自己在委派工作时，真的说清楚、讲明白了吗？试想接受你委派工作的人，一定也有自己的工作规划，所以你所指派的任务，难免会扰乱对方的工作顺序。如果你希望自己委托他人的工作能尽速、确实地被完成，就要给予对方明确的指令及适当的期限，并在过程中随时监督进程，以及提供必要的协助。别忘了，将工作分摊或委派给他人，只是借助他人的力量完成你的工作，你还是工作品质优劣的最终负责人。
懂得运用身边各种领域的专业人才，适时地对外求援，也是成为善于安排工作的人的重要方法。而既然是寻求他人协助，而且目的在于让工作成果更好，或为自己节省时间，因此委托者不是将工作“倒”给他人，而要站在受托付者的立场设想，避开以下状况，以免出现越帮越忙的窘境。
（1）颐指气使：用“你只要照我指示的去做”的态度委托他人。
（2）缺乏通盘考虑：想到什么就下指示，交付的工作过于零碎或缺乏连贯性。
（3）未能充分授权：连一举一动都严格地要求，或是未能提供充分的资源及权限。
（4）交代后不闻不问：说声“拜托你了”之后，直到结果出来前才验收是否符合预期。
（5）指令模糊：未能告知工作的目标、目的，或重要性。
（6）时间紧迫：未能给予充分的时间。
风险思维：预见那些可能遇到的困难，才不会手足无措
风险思维指的是做任何事之前，都必须认真思虑此事可能出现的意外、突发情况，提前预备解决方案以规避风险。
假如你打算去野外旅行，在去之前你就应该凭借风险思维将可能遇到的问题想得尽量全面，以规避遇到的不应有的风险。例如你去的是丛林，最好准备一些可以治疗动物咬伤、蛰伤的药物，以防止因中毒出现危险。此思维方法更应运用于工作中，以规避工作风险。
工作开始进行了，却发现时间安排得太紧凑，由于客户的临时要求而必须重新来做；一开始与其他部门说好的资金和人力调度，没想到对方因故无法履约，导致整个方案停滞不前……
意外，可以说是每个工作者最不愿碰到的最痛恨的事情；它让进度受挫、使计划无用，还会引发许多巨大的损失，例如痛失一张大订单，或损及公司信誉。
然而，风险真的是无法控制的吗？事实上，我们可以通过一些方法，事先掌握风险来源，进而设定相应的预防对策。即使最后问题仍旧发生，也会因为已经做好相关准备，而能尽快排除障碍。
换言之，理清风险并拟定解决方案，是工作规划流程中不可缺少的一步。虽然我们不可能、也没有必要事先避免每个问题的产生，不过秉持着有备无患的态度看待整个规划，在针对可能会造成重大影响或容易产生问题的步骤，提前思考应对方针，都能确保计划的执行更为顺利。这时可从三个方向切入思考：目标、时间、资源。
由于计划跟随目标，因此一旦目标变动，在这之前所付出的努力皆有可能前功尽弃；时间的长短，则会影响每个阶段工作的衔接，所以应深入探究时间因素带来的影响；最后资源可再细分为人力、物力和财力三部件，任意一个部件脱节，都有可能导致工作有始无终。
除了从看得见的目标、时间与资源等角度，去确认可能会发生的突发情况之外，在管理风险时的另一项重点就是挖掘并处理潜在危机。根据“1：29：300”法则，一件重大事故的发生，背后通常还隐藏着29件小事故和300件隐匿未知的潜在问题。因此，在分析可能的潜在问题时，我们可不断地自问“为什么会发生这样的事”的问题，不断地追究隐藏的原因，以期及早思考出解决之策。除此之外，在工作进行的同时，最好也能经常回头检视并确认最初的工作计划与当前进度之间的落差，以有效避免重大失误的产生。
但万一已经尽力防止问题发生，可问题还是发生了，这时该怎么办？
当务之急就是正确、完整、清晰地掌握现状，并评估可能波及的层面。若在一知半解的状态下，就贸然试图解决问题，反而极有可能忽略某些重点，导致日后发生更严重的负面影响。
其次则是分析问题发生的原因。从前面提到的目标、时间、资源这三个角度来思考危机的源头，之后才能对症下药，拟定出解决方案。
最后，当危机解除后，务必要与团队成员将问题及对策，统一加以整理，化为共享的知识，之后若再次发生类似的危机便可有章、有例可循。找出应对之策，对于工作效率的提升具有莫大的助益。
行程思维：制作行动日程并反思
进入制作行程表的阶段，可以说是将工作者脑中对工作流程的想象、对未来的规划，从幻想落实到现实的过程中最重要的步骤。因此需要你具备严格的时间意识及思维，努力做到精准。
想做的事、计划的事，无论构思得多么完整、明确、具体，只要没有决定从哪一天的几点几分开始做、没有事先预定时间，都无法被执行与兑现。
安排行程就像拼图，必须将一个个工作任务，依序填入适当的空格里，整幅图的样貌才会完整与鲜明。因此，安排行程的首要步骤就是将工作任务统一化为数字：透过预估每个工作细项所需的时间，将任务变成一片片可被组合、拼凑的小拼图。例如，将制作提案书化为“五天”、读一本书化为“四小时”等，好让之后的任务排序更轻松。
工作速度快的人，都是懂得估算时间的人，有些人容易低估工作所需的时间，以为用2小时就能做完6小时的工作，导致后续行程大乱，必须一改再改，浪费时间。反之，懂得估算时间的人，完全不需要修正行程表，就可以在预定时间内完成工作，按部就班、从容应对，做起事来效率自然很高。
此外，为了避免排定的时间表被突如其来的指令或临时性任务打乱，在估算时间时，一定要为任务预留缓冲时间。一般来说，将自己预想的时间乘以1.3至1.5，是最保险的估算方式。就算最后提早做完，不仅可以利用剩余的时间加以完善，还能带来提早完成的成就感，产生正向积极的循环。
最后，要对整个规划进行反思，以找到规划中的漏洞。各种事前没预料到或难以掌握的变因，多少都会造成执行计划的结果不如预期。因此，工作规划的最后一步，就是在事情结束后，针对整体过程进行评估，发现问题、找到对策，进而制定新的工作机制，以期让未来的工作方式更臻完美。
在评估时，首先必须搜集与掌握问题点，找出执行过程中所有的困扰、不平、不满和期望。所谓“问题”，是指计划与现实的落差，除了自我评估之外，更应尽可能请他人提出看法，例如听取上司或工作伙伴的意见、对顾客进行问卷调查等，才能避免主观错误。
评估可从以下四个方面分析计划的落实程度，以发掘问题所在：
（1）目标：是否达成原定的目标或目的？
（2）时间：是否按照原定的计划日程表进行？
（3）资源调度：预算、人力是否足够？
（4）计划反思：有没有发生任何预期外的问题？
接着再从各项具体的问题点中，分析现状，锁定主要原因。现状乍看之下，常表现为琐碎、毫无脉络，因此多数人会犯下两项错误：一是把焦点集中在“当下如何应对”，二是轻率地把原因归咎为“人为疏忽”。
然而，每个问题的发生一定都有其结构性的原因，唯有通过整理、归纳与分析，才能抓住问题发生的根本原因，从而对症下药，否则相同的问题以后一定会再度发生。
当评估结束，归纳出所有的问题原因后，此时就要学习从失败中汲取教训，建立一套新的工作流程，避免重蹈覆辙，这才是真正有效的改善之道。
为了预防错误再度发生而拟定对策时，工作者应从以下三个层次进行思考：
（1）预防问题再度发生。
（2）建立可以发现错误的机制。
（3）拟定就算发生错误，也不会产生问题的对策。
至于在制定新的工作机制时，最重要的原则是绝对不可仅靠个人意志、干劲或做事方法，而应从工作的系统面上做改变，才是具有实效性的对策。比如说，若想简化文案作业，便应构思如何将文书设定成固定格式，或采用打钩确认的检核表方式，才能达到一劳永逸。工作规划不是一个线性过程，而是一种不断循环的流程，唯有反复检视计划与实际的落差，找出问题发生的原因，作为下一次工作规划时改善的依据，才能让工作流程臻于完美。