在人际博弈中，并非勤恳、苦干就能获得理想的结果。在“智猪博弈”中，一味埋头苦干的人并不能得到相应的好处，反而会让他人搭了便车，为他人做嫁衣。当我们身处“智猪博弈”中，要智慧地选择最有利于自己的优势策略，不但要会做勤奋的“大猪”，更要会做聪明的“小猪”。
小猪不劳而获
1980年8月，当时的美国IT界“蓝色巨头”IBM公司找到了比尔·盖茨，委托他设计新的磁盘操作系统。比尔·盖茨意识到这是一次“搭顺风车”的好机会。
比尔·盖茨为此很是下了一番工夫。要知道，当时有三个操作系统可供IBM选择，微软开发的系统只是其中一个。而比尔·盖茨采取的策略成功地让IBM选择了微软的MS-DOS，他使MS-DOS的质量比其他同类产品略胜一筹，免费帮助IBM编写基于MS-DOS的应用软件，以增加MS-DOS的市场竞争力，以远低于其他两个操作系统的价格卖出MS-DOS应用软件。
在许多人看来，比尔·盖茨太愚蠢了。但是他本人这样说：“我们的目的不是从IBM直接赚钱，而是通过出售MS-DOS的特许权赚钱。凡是想要为IBM提供与其个人计算机兼容机器的公司，都要从我们这里购买MS-DOS的特许权。况且，IBM公司虽然可以免费使用我们提供的各种应用软件，但是对未来升级版软件的控制权和使用权，IBM并没有独占权。”
就这样，比尔·盖茨搭上了IBM的顺风车，在一定程度上，IBM的市场就是微软的市场。微软即使不去费力开发市场，也能拥有IBM的市场；而IBM所开发的新市场，微软也能共享。
比尔·盖茨不愧是哈佛大学出身，深谙博弈的智慧，懂得扮演“智猪博弈”中小猪的角色。那么，什么是“智猪博弈”呢？
假设猪圈里有大、小猪各一头，猪圈很长，一头是踏板，另一头是猪食槽。踩一下踏板会有10个单位的食物进入食槽，但是踩踏板的猪会先付出等于2个单位食物的能量。如果大猪先跑到食槽面前，大、小猪的食物收益比例为91；如果它们同时到达食槽面前，两者的收益比例为73；如果小猪先跑到食槽面前，两者的收益比例为64。对小猪来说，它不踩踏板要比踩踏板获得的收益更多，踩踏板是它的劣势策略，不踩踏板是优势策略，因此它选择舒服地等在食槽边吃现成的。
而IBM和微软就是大猪与小猪的博弈。为了自己的发展，IBM不得不去开辟更多的市场，而微软只需要静候着分享IBM的市场成果就好，不需要自己费力地开辟市场。比尔·盖茨的低价策略，让微软成功地成为博弈中的“小猪”，即使付出了一定的代价，也是值得的，是最优策略。相反，如果采用与其他软件公司类似的高价策略，也许可以一次性从IBM那里得到很多钱，但微软要想进一步发展，很可能要花费大力气来开辟市场，还有可能收效甚微，会自己做了“勤劳的小猪”，却是为“大猪”做嫁衣。
“智猪博弈”告诉我们：在一个公平合理并且可以共享的环境里，有时候占有优势的那一方最后得到的结果可能与理性预测不符，很可能优势一方的付出与收获不成比例，而结果到底如何，则取决于彼此采用何种策略。
“智猪博弈”在现实中非常常见，很值得我们重视。比如，在股份制公司中，大股东和小股东通常分别扮演大、小猪的角色：大股东一般会主动执行监督管理层的责任，而小股东则很少投入精力管理公司，大多坐等分红。负责监督对于小股东来说是劣势策略，因为小股东做不劳动的“小猪”，收获会更大。
其实，“智猪博弈”的理论本质正是教我们运用智慧选择最有利于自己的优势策略。在“智猪博弈”中，做小猪更好还是做大猪更好，采取何种策略更优，都取决于双方的实际情况以及双方的策略选择。不过，如果有“大猪”愿意负起“踩踏板”的责任，做“不劳而获”的小猪是件非常美好的事情。
在日常人际博弈中，如在公司办公室的人际博弈中，有一些人扮演了疲于奔命的“大猪”；另一些人则舒舒服服地偷懒做“小猪”。结果月底总结，忙忙碌碌的“大猪”和那些不劳动的“小猪”共享资源、奖金和荣誉。如果你正扮演着这样的“大猪”角色，你不妨运用一下博弈的智慧，找出更有利于自己的策略；如果你正扮演着“小猪”角色，虽然很惬意，但也要适可而止。毕竟我们与同事间进行的是重复博弈，而非单次博弈，要小心对方做出“两败俱伤”的策略选择。
博弈启示录
哈佛的智慧告诉我们，在人际博弈中，我们不但要会做勤奋的“大猪”，更要会做聪明的“小猪”。虽然做不劳而获的小猪最美好，但也要根据情况的变化、对方策略的改变等做出相应的、有变化的应对，而不能始终做不劳而获的小猪。
猪圈中的“囚徒”
1981年8月12日，IBM公司在纽约宣布第一台新型个人计算机问世，然而当时最关键的操作系统还没有正式推出，因此IBM催促微软公司加快DOS系统新版本的研发。
没有人知道，16天前，比尔·盖茨为了赢得这次合作，并且彻底避免法律隐患，他采取了购买西雅图计算机公司的86-DOS所有权的策略。当时西雅图计算公司的人并不知道微软公司这样做的原因，当然更不知道微软公司正在与IBM进行一项影响人类发展进程的合作。86-DOS很快被微软公司改写成MS-DOS系统，而这个系统成为了IBM新计算机的操作系统，而比尔·盖茨借这次与IBM的合作为建造一个影响全球的微软帝国奠定了基础。
在微软公司与西雅图计算机公司的博弈中，西雅图计算机公司辛辛苦苦研发，却为微软公司做了嫁衣裳，可以说是当之无愧的“大猪”。而在微软和IBM的博弈之中，比尔·盖茨依旧是聪明的“小猪”，他掌握了最先进的操作系统的所有权，等于掌握了和IBM合作的主动权。如此看来，比尔·盖茨后来成为世界首富也属情理之中。
在智猪博弈中，只有小猪有自己固定的最优对策，而大猪并没有。为了避免挨饿，即使付出与回报不相符，大猪也只能疲于奔命。这里的大猪无异于就是猪圈中的“囚徒”。比尔·盖茨这聪明的“小猪”，将IBM和西雅图计算机公司都变成了这场博弈中的“囚徒”。
在“智猪博弈”的模型里，“坐等在食槽面前”是小猪的最优策略，而踩踏板是它的劣势策略。因为小猪有了最优策略——等在食槽面前，大猪就只能有两种选择：一是，选择和小猪一起等着挨饿；二是，付出努力去踩踏板，这样至少能够吃到6个单位的食物。显然，对于大猪来说，“等在食槽面前”是它的劣势策略，而踩踏板才是它的最优策略。在了解小猪不会踩踏板的前提下，大猪自己去踩踏板总比挨饿要好得多。这样就形成了一个局面：每次都是大猪踩踏板，然后跑去吃小猪吃剩的残羹，小猪只是坐在食槽面前吃现成的。
通过学习“智猪博弈”，我们不难理解为什么小饭馆、小旅馆开在大酒店旁边，小商店、小超市总是尽可能临近大商店、大超市了，都是为了借“大猪”的“势”。大单位一般有资金做促销或广告以吸引客源，小单位没有资金，临近大单位就可以分享他们的客源。在大单位和小单位博弈的过程中，大单位被动地做了“大猪”、“囚徒”。下面这个“智猪博弈”实例也同比尔·盖茨的策略一样，很值得我们思考。
20世纪50年代后期，佛雷化妆品公司在美国黑人化妆品市场独占鳌头，许多同行都无法与之抗争。后来，这家公司一名叫乔治·约翰逊的员工和其他三个伙伴自立门户，同样经销黑人化妆品。合伙人担心他们的产品没有名气，销量不好，可是又没有足够的实力拓展市场，约翰逊说：“实际上我们只需要从佛雷公司分到一点份额就够啦！因此从某个方面来说，佛雷公司越壮大对我们越好！”他们的化妆品广告用了这样一句话：“黑人伙伴们！在你们用过佛雷化妆品后，再抹上一层约翰逊营养霜，你将看到令人惊喜的变化。”这个广告好似宣传佛雷化妆品，实际上却在推销约翰逊化妆品。借着佛雷化妆品这头“大猪”，通过将约翰逊产品和佛雷品牌产品放在一起，消费者很快就接受了约翰逊化妆品。后来约翰逊这头聪明的“小猪”继续努力，几经奋斗，约翰逊化妆品也成为家喻户晓的名牌产品。
在约翰逊公司和佛雷公司的商业博弈中，佛雷公司就是“智猪博弈”中猪圈里的“囚徒”。
在人际博弈中，“智猪博弈”的情况经常出现，而这正好为很多“小猪”提供了特别有效的发展和成长方式——“借势”。我国古代兵书《孙子兵法》中写道：“树上开花，结局布势，力小势大，鸿渐于陆，其羽可用为仪也。”利用他人的优势形成对自己有利的局面，即使能力有限，也能取得相当不错的成就。而如果成为“大猪”、“囚徒”，显然是糟糕的，我们要谨防做猪圈里的“囚徒”。因为一旦成为“大猪”、“囚徒”就会面临两难的局面：努力行动起来吧，不甘心为他人做了嫁衣，而自己所得颇少；不行动吧，会一无所有，会“挨饿”。当然，如果真的成为“囚徒”，最优策略还是行动起来，至于那苦涩的、不甘的心情就只有自己安慰自己、自我调整了。
博弈启示录
从比尔·盖茨对“智猪博弈”模型相关博弈智慧的运用，我们可以得到启示：无论是职场中与同事、领导之间的交往，还是生活中跟家人、朋友之间的交往，除了真诚待人之外，还要懂得人际博弈的技巧，懂得借身边人的“势”，创造对自身更为有利的生活和发展环境。而当我们被他人借“势”了，也不要太过纠结，不管怎么说，能帮人总是好的。
如何防止搭便车
在微软和IBM的博弈中，微软作为一个年轻小公司和IBM合作，就是一个典型的搭便车案例。微软为IBM的新计算机提供MS-DOS操作系统的使用权，从而使IBM这个“蓝色巨人”在为自己的新计算机做宣传或广告的时候，也无形中为微软做了宣传。搭乘IBM这辆大车，比尔·盖茨和他的微软很快被业界所熟悉，为自己树立了良好的口碑。
但从另外一方面来说，微软这种“搭便车”的行为，对IBM是不利的。有鉴于此，比尔·盖茨为了避免自己陷入同IBM一样的困境，他将操作系统的技术严格地掌握在自己手中。这才是博弈论智慧的真正运用，即既攻且守。
“智猪博弈”告诉我们，谁选择去踩踏板，谁就会为整体做出贡献，但是所得并不与付出成正比。在日常生活中，很多人都想做不劳而获的“小猪”，想少付出多回报。在审时度势后，我们能做“小猪”，搭便车，当然不能错过，但在自己努力的同时也要防止他人搭便车，从而避免所得太少。
在人际博弈中，我们常常可以碰到搭便车的现象。职场中，公司里总有一些人比较懈怠，但是由于公司惩罚制度不严，他们舒舒服服地做起了“小猪”，而另一些“大猪”则不得不在忙完自己的工作后，帮他们把落下的工作做完。最后，“小猪”还拿到和“大猪”一样的奖金，这让辛苦的“大猪”非常不平衡。那么，如何才能防止他人搭便车呢？
从比尔·盖茨的策略中，我们可以得到一些启示：将自己的付出“专利化”，这样利益就明晰了。而针对办公室中搭便车的现象，最佳的策略是对公司每个职位的权利、责任和利益进行清楚的规定，奖罚分明，让那些“小猪”们有危机感，进而不敢再搭便车。不过，如果是善意的“搭便车”也无可厚非，比如在与朋友、亲人的人际交往中，谁有了困难，完全可以借助身边人的能量渡过难关。