在德国大众，员工每周、每年、一生的工作时间几乎减少了一半。以往的考勤卡现在已经不用了。通过各种用工形式，比如：钟点工，培训以及承诺再就业的产休假，退休前的半日工作制和时间有价证券等，员工有更大的空间决定自己的生活安排。社会的购买力增长了4倍，经过职业培训的员工比例从过去的20％提高到近100％，其中还有10％的员工是高等学校以上学历，而在过去这一比例只有1％。我们员工的40％受益于现代信息技术，另有50％的员工部分或全部在操作自动化的设备，工作的劳动强度大大降低。小组工作法，学习型工厂，KVP（不断改进过程）等新的工作方法得到了长足发展。企业管理机构的扁平化，扩大了员工沟通的渠道；通过协商而不是简单的行政命令达成企业目标。
从历史的角度看，职工委员会的很多梦想现在都已经实现了。
由共同决策控制监督的工作世界现在已经转化为在工作现场员工共同参与的自律和自我责任。
在这种情况下，正如各种新的工作形式已获得了进一步发展的空间一样，企业管理和共同决策也完全应该加以调整，而给予员工现场自我决策更多的信任。
但是仍然有许多令人迟疑的地方，目前的普遍趋势仍然是通过共同协商描述并规定共同参与的流程。双方都有此种担忧：不实行共同决策也许会导致丧失自己的角色。如果不这样，员工个人的判断能力就可得到更广泛的发挥。比如，如果员工认为计算附加的养老基数比拿现金更合算，那么劳资合同的框架何必一定要求个人现在领取那么多的现金呢？关乎企业命运的机构整合也是个很好的例子。通常，职工委员会和员工为了挽救企业也愿意牺牲局部利益达成一致意见，因为他们未来几年的预期收入水平完全依赖于目前工作岗位的价值。但是劳资法明确地规定，职工委员或者员工都不能做出这样的判断，也不允许放弃部分的工资要求。劳资法中开放式条款对此有进一步的解释。但如果没有这些规定，局部利益就会掩盖长远利益。
这就需要管理者以及工会成员深入地转换思维。那些自我意识强而富有才干的员工可自己组织各种工作流程，只需要确定协商一致的目标和结果，而不需要明确具体的岗位、工作任务和工作指导。但我们的工资框架仍承袭了60年代和70年代的主要模式，考虑这种未来的发展太少太少。从计件工资制到MTM工资制总是紧紧围绕着现有任务的工作业绩，根据规定给予报酬。工作任务和工作业绩必须规定好，不管是有意义的还是无用的；也不管是保证工作岗位，还是遇到了暂停。但是今天动态的创造价值过程需要在较短的周期里，迅速获取新的知识和新的市场机会，并不断激励员工和发展相应的工作方式。我们必须利用最好的有利的机会，这样才能在市场上保持工作岗位。
毫无疑问，德国大众在员工参与模式方面处于领先地位。从小组工作法和合理化建议到工作时间自治的新劳资协议，这些是现场参与模式；参与式养老政策，时间有价证券和职工股票，这些是薪酬分配参与模式；从生产基地的各种座谈会到生产制造规模以及企业战略和计划会议，这些是企业发展过程中职工委员会的参与模式。可见，以过程为导向的参与模式处处替代了传统的共同决策模式，而且都显示了管理者的权力，只有当职工委员会能够事先预料到会产生个人的、社会的或协议相关的某些不良后果时，他们才会采取一些紧急行动。
不久的将来，员工参与将成为企业内部正常的流程，而工作指导则是属于例外的。
欧洲职工委员会和全球职工委员会——新的领域内的具体实践德国大众较早就组成了欧洲职工委员会和全球职工委员会，这也是一大领先之举措。
企业职工委员会的工作任务之一就是寻求国际间的合作并有目的地发展这种合作。对管理层而言现在也不仅仅局限于国内的合作和社会责任。全球化的浪潮推动了全球一体化，因而德国大众在1992年成立了欧洲职工委员会，在1999年又成立了全球职工委员会。
原则上它们还是依照职工委员会模式运作，并定义各自为管理方的对话伙伴，国际间的工作合作并没有选举新的成员，而只是由相同一批人员在企业层面、欧洲层面和全球层面处理不同的事务。谈判双方还清晰地证实，谈判双方各自代表的国家权利和义务，以及企业组织未受影响，并进一步保留其优势。在相互信任和保持企业领导连贯的基础上，开始了广泛而坦诚，旨在解决问题的交流沟通。实际上，结果就是在全球范围内，双方都在试图寻找合作性的冲突解决方案，而它也成为集团处理问题的方式。
那些在解决冲突时缺乏敏锐的洞察力和创造力或者有不合适言论的经理们，就会显得很突兀。企业职工委员会不能再阻止其它国家不断向前发展。比如说弹性工作时间模式，自从1996年以来集团内员工利用时间银行的比例从30％增加到90％以上。还有一个例子：近100％的全球生产地参与了健康排行榜。在全世界范围里，KVP（不断改进生产）工作法得到了推广实行，也建立起合理化建议排行榜的相应系统。国际化最终成为了加速发展和提高素质的因素。
随着整个世界频繁的沟通和紧密的联系，社会责任越来越不可分割。
因而可见，国际合作有着诸多积极的方面。在面临着大规模的就业转移、大罢工以及国家间的差异情况下，我们必须保持基本的原则。但如果发生经济大滑坡或者存在大灾难时又会怎样呢？
德国大众全球性的集团企业工会委员会这也显示了一个有效的可信赖的相互合作在欧洲和全世界层面上的实力。
到目前为止我们的委员会做了些什么呢？在波兰以及捷克的奥德河和纳斯河遭受洪水灾害期间，他们组织了一次富有成效的大型活动。两年以后，我们在波卡维斯设立发动机厂时同样得到了当地政府的大力支持。
巴西全球职工委员会不遗余力地劝说当地的工会组织考虑并采纳四天工作制，而不是解雇员工。
企业不断拓展的臂膀和其国际化员工代表，缓和了紧张抱怨的气氛。整体化以其高度透明化使得康采恩偏向某一个特定国家和其生产厂的行为丧失舆论基础。最后德国大众全球职工委员会在企业决策困难问题时，也承担了一定的义务，它的标准是：自我评判能力取代了那些过分简单的相互声援。
是否能将共同决策引入国际委员会中来呢？
实践表明，这个问题应当让委员会自己来回答。因为一个高效的共同决策，员工代表需要确信，他们总能互相理解取得一致意见，然后与企业领导讨论，在某些特定可行的情况下还能进行谈判。在很多情况下，必须给予国际委员会谈判的权利。
但是仍有漫长的一段路程。在很多国家没有如德国企业经营法规定的“代表”这个概念。从葡萄牙到南非从西班牙到巴西，他们有许多职工委员会，谈判必须在所有职工委员会选举出的统一“平台”基础上进行，只有这样才能在群众性集会或职工委员会会议期间，及时更新他们的谈判要求。这里的人还没有听取全球职工委员会的观点。
德国大众汽车全球职工委员会代表都要签订一份协议，其涉及到在竞争中的成功基础：“社会责任和竞争并不相互排斥，而是可统一的。”保持这种统一性，也是大众汽车集团内全球社会对话的目的之一。此外，德国大众全球职工委员会有义务以合作性共同责任的态度处理各种问题。
一种新的行为文化企业管理者和职工委员会都知道，知识的优势已经不能再继续垄断下去了。但这也就意味着，共同的委员会和论坛可能失去其重要的优势：通过直接对话提供可靠的信息和进行各种意见交流。相反，全球化的交互作用也可能会出现幕后操纵、反对意见和“感染病毒”等不良现象。
因此，在企业内合作需要有一种新的有效模式，在新的媒介中的行为文化，同时还必须创造并保持人与人之间进行可靠对话的可能性。
为此，我们提出关于数字技术的应用问题，是否可以通过公司内部网络举行职工委员会的选举工作呢？是否可通过公司内部网——收音和电视系统代替传统的职工大会呢？是否可将日常员工间的问候语“您好吗？”