国美：顾客至上
国美在国内家电市场的影响力日益增大，这从其逐年增加的销售额可以证明。但是国美的营销战略优势除了体现在低价格上之外，还体现在另一个层面上一一高服务质量。国美认为，消费者购买的商品应该是产品与服务的总和。也就是说，用户在购买家电产品时，除了获得看得到的、有形的硬件产品外，还应该得到更多的增值内容，即更需要周到、细致、安全、体贴的服务。国美正是依靠对顾客的高质量服务获得消费者的认可。
国美认为，进入21世纪，价格占领市场的辉煌时期已经不再，成本降低导致的价格降低是有限度的。由于市场已进人买方市场，营销领域竞争激烈，消费者已基本进入讲服务、讲质量、愿购买的时期。家电企业的经营业已进入“情感化”时代，而服务营销则是第二次竞争。谁能赢得用户的情感，谁就能赢得市场占有率。因此，国美站在消费者的角度，为消费者提供专业咨询、心理满足、购买方便、使用指导、使用价值跟踪等系列服务，以赢得消费者的青睐。
“乔迁新居，结婚成家，整套电器都要一样样选择比较。彩电、冰箱、音响、空调、灶具、洗衣机……什么该买，什么不该买，买哪个牌子，买哪个规格？房子有了，装修完了，购买家电成了眼前最大的难题。”针对大多数消费者，特别是女性消费者谈“电”头痛的现状，以低价著称的国美电器城也打起了服务牌，推出了“成套家电免费上门设计”服务，北京市13区5县的老百姓只要拨打热线84584765，即可轻松挑选到一套性能价格比最高的家用电器了。
刚搬到望京小区的李先生想给新家安装4台空调，因为工作较忙，没时间去挑选，便抱着试试看的心情拨通了国美的家电设计热线，没想到设计师很快就来了，不但根据要求提供了两种型号的空调，甚至连打孔位置都进行了标注。最后还趁收拾工具的工夫就电器使用、保养、安装走线等问题给李先生“扫了盲”。
在一片送礼促销的情况下，国美却倡导：送礼不如送服务，设奖不如设方便。在北京地区，国美以前只是免费送货到“三环”，出了“三环”便要消费者出一部分费用。现在，国美已改变了服务措施，送货不再分尺寸大小、地域远近，只要从国美买的家电，国美都可以免费送货，虽然国美每个月要为此多支出大约30万元费用。
现在，国美电器已建立起一整套完善的服务体系，包括：京城全域免费送货，当日免费搬运人户，电话回访，顾客资料电脑建档，定期给购买国美产品的顾客一些回报，以及售后跟踪服务，800免费投诉电话，售后投诉24小时内回复，厂商联保等一系列服务措施。国美还即将开设“绿色通道”，让一些残疾人、老年人、教师、军人等进店以后购物无障碍。
目前的国美已开始从价格战向服务战转移。因为它清楚地知道，商品竞争的穷途末路是互相杀价。但价格的降低是有限的，当价格降到不能再降时，服务水平就会成为经营成败的决定因素。其实早在彩电价格大战初期，国美人就意识到了这一点，所以，当时就加强对售后服务的倡导。经过这一番转移策略后，国美电器在北京、上海、天津、重庆、成都和河北等地开设的20多家连锁分店，除了占尽价格优势外，还占尽了服务质量的优势。据统计，来国美购物的70％是回头客，而他们大部分是由亲友们介绍而来的。1999年，国美电器取得了市场销售40项第一，同时也被北京市消费者协会评为“售后服务信得过单位”。2001年3月份，又被中国消费者协会评为2001—2002年度的“诚信单位，这些都说明社会对国美的认可和信赖。
【感悟中华商魂】
在销售市场上流传着这样一句话“同样的商品比质量，同样的质量比价格，同样的价格比服务”。毫无疑问，对于家电销售企业来说，竞争的核心总是离不开价格和服务，因为低价格满足了消费者支出的最小化，而高服务满足了消费者的效用最大化。显然，在商品同质化的趋势下，谁能保证商品低价格、高服务，谁就能赢得消费者，赢得市场。然而要做到这一，最却并非易事，“低价格、高服务”是以低成本为基础的，这就要求企业要不断提高管理水平，降低成本。
作为国内家电销售市场的排头兵，国美演绎了低价格与高服务的完美结合。国美最初靠低价格成名，而在上世纪90年代，厂家、商家大打价格战时，以低价著称的国美在坚持低价格的基础上，又率先打起了服务牌，推出了一系列“人性化、情感化”的服务措施，从而使得国美在消费者心目中树立了价格低、服务好的良好形象，形成了国美低价扩张的良性循环。可以说，国美正是依靠这种“以低价吸引消费者，高服务感动消费者”的营销策略领跑国内家电销售市场。
万科：服务助力主业
万科能成为国内最大的房地产上市公司，除了其专业化经营的企业策略外，其在具体的运营中注意做好“万科”品牌也是很重要的一点。而物业管理和小区规划则构成了万科地产品牌的两大支柱，尤其使万科的物业管理服务很受消费者的欢迎。
万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。万科与索尼接触时，索尼已在中国建了7个售后维修站。当时，索尼电器在中国绝对处于卖方市场，这给万科以很大的启发：索尼产品之所以畅销全球，除了可以信赖的质量之外，还与其完善的售后服务分不开；电器产品的寿命不过十来年，而一套房子的寿命至少是几十年，其售后服务比电器更为重要。所以万科一搞房地产，就把物业管理当作一个重要方面考虑进去。这与很多发展商因为在物业管理上出了问题而影响形象和销售之后才去考虑，是截然不同的。
万科人涉足房地产“业务的最初阶段，便决心发展自己的物业管理。成立于1990年的深圳万科物业管理公司，是国内最早引进“共管式”先进物业管理方式的公司之一，即明确业主和物业管理者的权责，共同参与小区管理。他们提出的目标是“管理无盲点、服务无挑剔、业主无怨言”，致力于为住户提供一个安全、舒适、愉悦和有助于人际交流的居住环境。
万科物业所采取的新加坡共管式管理方法，从表面上看，业主是主人，物业管理者是仆人，但认真回顾实践会发现，物业管理者与业主的关系，实质上是服务与被服务的关系。业主（顾客）交的管理（服务）费，是对物业公司提供服务的一种报偿。既然是服务性质的行业，工作中就得有服务的精神，不仅把工作做了，还要使服务对象享受到超值的满足感。王石曾经举过一个例子：“最近我到物业公司汽车美容中心第三分店去转了一次，恰好有一部轿车在冲洗。四个穿着物业公司制服的汽车工围着那部车，认真而起劲地擦拭内外。车主坐在一旁，像欣赏什么似的看着这一幕，一副悠然满足的神情。看到这幕场景，我感到这就是我们要提倡的服务精神。”
1990年8月，万科开发的第一个房地产项目——“天景花园”交付使用，“天景花园”物业管理处随即投入运作。王石当时提出两条原则，一是要引入新加坡屋村管理的共管模式，二是要学习日本企业细致入微的售后服务意识。并要求在地上不能见到一片纸屑，在小区内不能丢失一辆单车，绿化带要保持绿草如茵。这二个在当时几乎是近于苛刻的指标，物业管理公司做到了。“天景花园”从人住至今，从未发生过车辆丢失事件，保持了失窃率为零的记录。事在人为，天方夜谭变成了事实，万科物业管理正是在这种基础上发展起来的。现在，清洁、安全、绿化已成为万科物业管理最基本的特色。
万科在小区物业管理中还引入了业主委员会的制度。1991年4月，“天景花园”成立了深圳第一个业主委员会，业主委员会成为住宅小区的“最高权力机构”，通过每月一次的例会，讨论决定住宅小区管理的重大事项，业主开始行使他们应有的杉机。
1994年，物业公司出资150万元为“天景花园”修建了游泳池，管理处准备采用会员制，每户交纳2万元，理由是考虑收回部分投资而且便于管理（因为游泳池不大，需控制人数）。但这个方案遭到了反对，业主委员会认为，游泳池尽管是由万科投资兴建的，但公共设施属业主共有，应该为多数人服务。最后采用民意调查，“天景花园”的业主大多数愿意接受2000元的会员费（调查表中最低金额），但业主委员会考虑到物业管理公司的难度，主动要求将会员费提高到5000元，双方皆大欢喜。
1993年的一天，天气闷热异常，晚上8点左右，位于红荔路的荔泉别墅里，业主委员会正在召开当年的第四次例会。会上物业管理公司的代表提出了A座大门封闭的问题，两位业主委员表示了不同意见，认为封闭大门，给住户造成不便，不是最佳方案。经过讨论，会议最后做出决定A座电动门旁的小门从早上8点至晚上12点开启，以方便住户进出，同时增加保安人员两名，加强区内巡逻，增加的经费由每户平均分摊。这种民主讨论的气氛在例会上时时可以见到。
荔泉别墅是座只有109户的小型屋村，1992年投入使用后就成立了业主委员会。根据章程规定，业主委员会由12名身份、职业各异的业主组成，其中既有公司经理也有普通的家庭妇女，另外设执行秘书一名，由物业管理公司派人担任；业主委员会每月召开一次例会，讨论屋村的公共事务，形成的决议由管理处负责执行。
荔泉别墅的实践证明，业主委员会在加强屋村民主化管理，增强归属感方面发挥了积极的作用。每年的中秋等传统节日，别墅里举办大型游艺联谊活动，参加的业主时常在90％以上，其乐融融，充满了种大家庭的气氛。
但是为满足住户更高层面的需求，王石要求万科物业公司要做得更好，所以物业管理人员就要付出更多。譬如住户家只进行正常维修，他们除了第一时间赶到，按科学规程完成维修工程，还要将维修现场彻底清扫干净；住户地板打蜡的，物业公司要对维修现场重新打蜡，并抛光至与周围地板色泽一致，类似的服务还有很多。可以想象，住户对这种服务的反应不仅仅是“满意”两个字能够描述的。因此，在万科物业公司的管理处，常有住户跑来与管理员聊天，逢年过节，管理处会收到很多住户主动赠送的礼品。另外，业主委员会的委员们也都热心参加定期的活动，人们相互沟通的氛围基本形成。
消费者在服务需求上存在不同的个性需求，有鉴于此，万科物业提出“个性化服务”，企业的管理服务模式也开始从无差异性的大众化管理服务上升到个性化管理服务的新境界，从对“物”的管理转向对“人”的服务，在满足业主共同需求的基础，使不同业主的特殊需求能够得到满足。
个性化管理服务实际上包含两方面的含义：一是在常规性管理工作之外的，针对单个业主的单元物业所提供的一种特别管理，如对每户建立独立的房屋维修记录档案、中央空调保养维修记录档案，以及给排水、电设备维修记录档案等，根据不同的运行情况拟定检修计划；二是在常规性服务之外，能够提供针对业主特殊需要的服务，以满足业主对物业使用功能的不同需求。同时万科物业另一项提升客户服务的举措是与专业机构合作，引人cRM客户关系管理系统，组建客户服务中心，建立一条顾客与企业问的快速沟通渠道，关注每一位顾客的需求，建立以顾客服务为导向的全新的物业管理运作模式。
除了精神之外，万科物业管理一直致力于运用现代科学技术来替代传统的劳动密集型管理和服务的手段，同时也致力于研究网络技术与物业服务相结合的物业管理模式。1994年，在荔景大厦就运用了中央控制系统；1997年，在景田“城市花园”也大量地运用了智能化管理系统。这些措施有效的满足了业主的服务需求，获得了消费者的认可。
【感悟中华商魂】
管理学上有1＋1大于2的原理，也叫“动态相关性”，意思是说：在一个团队里，1＋1可以发挥出大于2的作用。、同样，内部化理论也认为，企业要实现利润最大化，就必须建立内部市场，使得外部市场内部化，最大限度地降低企业的交易成本，提高企业的经营效率。因此，企业如何利用管理手段和营销策略实现企业的有限资源合理配置，最大限度的发挥资源的组合效应，这是决定是否能够达到1＋1大于2的效果的关键因素。
事实上，万科地产和万科物业分别代表了万科品牌的“两个1”，万科靠什么实现了1＋1大于2的效果呢？其中的奥秘就在于，万科以高质量的地产为载体，以特色的物业服务为手段，使得万科品牌在消费者中广为传播，不断提升了万科品牌的知名度和美誉度。可以说，正是万科地产和万科物业的良好结合，万科物业服务助力地产主业，才达到了1＋1大于2的效果，铸就了万科品牌的辉煌。
招商银行：优良服务结硕果
招商银行作为我国股份制银行的杰出代表，成立以来业绩获得了迅速的发展，能够取得这样的成绩，除了业务领域种类繁多的创新以外，其对顾客优良的服务也发挥了很大的作用。
招商银行成立之初，面临着业务网点少、知名度低等困难。当时的国有银行占有着绝对的优势，弱小的招商银行就在业务创新和优良服务上下工夫，一步步的提高自己的知名度，获得了人们的认可…