在新加坡，他俩都有在国外公司工作的经历，甚至两人还同时在新加坡的Aztech公司、飞利浦新加坡公司工作过，两个人的共同点还有，都是湖南人，都喜欢在一起打乒乓球、台球或者一起去游泳，两个人最大的相同点还在于两个人都有创业的冲动和欲望；如果有什么不同，那就是邓国顺的方向偏软件，而成晓华的方向偏硬件；在性格上，邓国顺相对外向一些，而成晓华相对内敛一些。种种的同与不同造就了邓国顺和成晓华这对黄金拍档。
1999年春节，在新加坡的聚会上，两个人都有自己创业办公司的意向。于是，他们在新加坡创办了自己的第一个公司，是用英文名注册的，取名为Prolead，意思是领先。在产品的开发问题上，两个人基本上达成一个共识，要做就做一个复合型的产品，不是单纯的软件，也不是单纯的硬件，应该是个软硬结合的产品。突然，邓国顺和成晓华都想起了自己的那台笔记本电脑，想起了一段时间来困饶自己的一个难题。
由于工作的需要，邓国顺经常需要将自己笔记本电脑的数据备份到台式机上，或者需要和别的电脑交换数据量比较大的文件和程序。当时对此的解决办法是用压缩软件将文件压缩或者分割，然后用软盘进行切换，但新加坡属于热带海洋气候，天气很潮湿，因此软盘很容易坏，而且容量小的问题很难克服。而移动硬盘又太大，而且使用寿命也不长。加上邓国顺的那台笔记本电脑是外置软驱，常常在使用一半时需要用软盘，再关掉电脑插上软驱，并且走到哪里都要把笨重的软驱带上，非常麻烦。邓国顺从解决自己的难题为出发点，联想到了当时大多数人都面临的一个困境，想到了做一款世人从未见过的移动存储器，一种更小巧，更稳定，容量更大的盘，邓国顺给他想了个名字，叫优盘。
产品开发的问题确定以后，他们俩回到深圳，在国内联手创办了新公司——朗科公司。1999年5月，深圳朗科科技有限公司正式成立，公司注册资本30万，邓国顺和成晓华每人投了15万，各占一半的股份。他们在罗湖水产大厦租了一套96平方米的二房一厅的套间，厅做会议室，大的一间房间做经理室，另一间做开发室和卧室，就是在这种简陋的环境下，朗科开始起步。
在开发优盘上遇到的问题都是以前没有遇到过的。优盘的开发主要解决的问题有：如何取电的问题，如何稳定存储的问题，如何让系统认优盘为标准配件的问题，这些或软或硬的问题在朗科没有解决前还没有人去尝试，更没有可以参照的方案和标准。为了解决这些问题，邓国顺和成晓华没日没夜地做测试，用坏了四台电目卤。
邓国顺和成晓华确定的方案是用闪存芯片来做整个闪盘的存储核心，但当时闪存相当的贵，而且在内地根本没处买到，最后邓国顺在新加坡花了244新币买帝盟32M的MP3，然后把32M闪存芯片拆分成4块8M的闪存：芑片，制造出4个8M粗糙的样品。
样品做出来后，邓国顺和成晓华就开始四处找投资。1999年下半年到2000年上半年，正值风险投资最疯狂的时候，朗科要求的也不高，200、300元人民币即可，而且回报率也很高，两年就能收回；邓国顺以为，这样一个投资小、回报率高的项目很容易找投资，但事实是，当时没有人理睬他们，那时受追捧的都是。
但从市场的需求看来，当时移动存储领域还是软驱一统天下，SONY的行业巨人形象一时无人撼动。但邓国顺坚信，由于软驱自身技术的桎梏与应用领域的巨大的变化，加之用户需求的迅速升级，软驱定会被抗震性能强、容量大、低：叻耗、使用寿命长、携带方便的移动存储产品所取代。
邓国顺最初想找国内大的IT公司进行融资，当时的朗科除了样品本身以外，没有生产能力，也没有市场能力，统统没有，而这些，国内很多IT公司都具备。邓国顺的工作经历和教育背景让他秉信专业分工的道理，在他看来，他和成晓华完全可以用专利和技术人股，在国内和美国相继受挫后，邓国顺和成晓华决定把最后的希望寄托在新加坡。在这里，成晓华找到了Trek，Trek是东芝在新加坡总代理，对闪存有很深的理解，他们对朗科的产品很感兴趣。Trek提出的条件是朗科要让Trek做代工，这正合邓国顺和成晓华之意。很快，双方签约，Trek投资300万人民币，占朗科20％的股份。邓国顺和成晓华占80％。
有了初步的启动资金，朗科公司开始发力推广。2000年7月，朗科在太平洋电脑网上打了公司的第一个广告，主要推出两款产品，8M的一款标价是599元，16M的一款标价是999元。
价格便宜是邓国顺选择在网站上做广告的基本出发点，这时候的朗科不仅要卖产品，还要卖吆喝，拿邓国顺的话来说，要先当老师。作为一个行业的开拓者，邓国顺觉得“朗科”有责任先“教育用户、培育市场”，先让用户认识、接受这个产品，再回过头来把自己的品牌做大。于是朗科投入整整了年半的时间，打广告、写文章、搞活动，让用户试用产品，专门用来做用户的“老师”，让他们认识、试用、接受闪存盘。由于是首创，市场上并无对手，朗科虽然做得很辛苦，但成长的也很快。
由于优盘的产品特性能很好的适应市场的需求，特别是在软件越来越大的今天，往常的软盘由于容量太小而无法适应，市场上有一种对大容量移动存储工具的需求，优盘则正好解决。T这个问题，随着人们认识的深入，必然会形成对优盘的大量需求。基于这个信念，他俩人决心将公司进一步做大做强，在2002年初，吸收了深圳创新投资投入的3000万人民币，公司的规模进一步扩大，到目前为止，邓国顺和成晓华在朗科的股份为53％，依然是一人一半。
几年来，朗科公司先后发明了世界第一款闪存盘、第一款启动型闪存盘、第一款双启动闪存盘、第一款USB2.0闪存盘、第一款超稳定闪存盘、第一款可视闪存盘、第一款广告闪存盘。2004年，朗科公司再次推出全球第一款读写速度为9.5M/s、8.5M/S并具备超稳定技术的“超稳10倍速”闪存盘，一举突破了闪存盘容量提升后遇到的“安全”与“速度”的双重瓶颈。持续创新让朗科公司一次又一次引领着全球移动存储产品的更新换代潮。
从1999年到2003年，朗科（Netac）公司一直至力于移动存储和无线数据领域的发展和创新，取得’T骄人的成绩。朗科公司发明了世界第一款闪存盘，并因此而获得闪存盘的基础性发明专利，填补了我国在计算机存储领域20年来发明专利的空白；将注册资本只有30万元、员工只有两名的公司发展成为年销售额数亿元、员工数量400多人的中小型企业；朗科公司的优盘牌闪存盘（注：优盘是朗科公司注册商标）成为国内移动存储领域的第一品牌，并远销到美国、欧洲、日本、中东、东南亚等全球几十个国家与地区。这一切都是因为朗科找准了市场的潜在需求，把握住了市场的脉搏，并能抢先提供市场需要的产品。
【感悟中华商魂】
出奇制胜的智慧就在于基于现实生活的不断创新。如果企业安于现状的话，出奇制胜也就成了无本之木，无源之水。从Pc机的发明到互联网技术的发明，我们可以清楚地看到创新推动的信息时代到来的轨迹。
在高新技术产业领域，新产品的发明和市场的推广为企业的成长提供了助推荆。而新产品的发明需要发明者敏锐的洞察力和善于挑战的思维——这正是奇胜者应具备的素质。朗科的成功在于顺应IT产业的发展趋势，打破了软盘一统天下的局面，开发推广出能够更好满足市场需要的产品——优盘。敢于向已有的产品以及服务提出挑战，敏锐地发现市场上潜在的需求，并且随着消费者需求的提高不断开拓创新，对每个谋求获得竞争优势的企业都具有经久不衰的指导意义。成败的关键在于企业是否真正去认真实践了这个了理念。
非常可乐：农村包围城市
中国的碳酸饮料市场已经出现了三足鼎立的局面，可口可乐、百事可乐和非常可乐如同三国争霸一样在我国饮料市场激烈竞争着。非常可乐作为一个后进的国产品牌，能够挤进由两乐霸占的饮料市场，受到了各界的欣赏。因为在美国有三件事是人们认为不可实现的：六合彩中头奖，当上美国总统，打败可口可乐。而非常可乐已经开始向可口可乐挑战，并且颇有成效。非常可乐是怎么发展起来的？提到这个问题，就不能不提到非常可乐农村包围城市的独特营销策略。
娃哈哈公司仔决定将非常可乐向全国推出之前，先进行了详细的分析。尤其是针对当时国内市场的两大饮料巨头——可口可乐和百事可乐的市场表现，结合企业自身的特点，为非常可乐的推出制定了别出心裁的战略——农村包围城市。之所以采取这种方式，主要有以下三点原因：
一是中国农村可乐市场具有巨大的潜力。中国农村（包括县、县级市和中小城镇）人口达9亿，占总人口的80％以上。同时，农村地区经济发展迅猛，增长速度已经超过了城市。中华全国供销合作总社的调查显示，1998年农村消费品零售额比上年增长10％左右，增长幅度首次超过城市。饮料市场预计将比上年增长16.9％。所以，中国农村市场的可乐消费潜力巨大。同时，农村可乐市场竞争相对缓和，进入壁垒较小，为非常可乐进入农村市场提供了条件。
二是娃哈哈遍布全国的销售渠道为开拓农村市场提供了有效的支撑。可以说非常可乐正是搭乘了娃哈哈精心打造的销售网这趟便车才有了突飞猛进的战果。
娃哈哈经过十多年的苦心经营，在全国各地拥有了上千家实力强大的经销商。非常可乐的母公司娃哈哈集团，所生产的娃哈哈纯净水、娃哈哈果奶、娃哈哈AD钙奶在主要城市和农村，平均铺货率达80％以上，尤其娃哈哈AD钙奶更是农村小孩子们的最爱。这1000多家经销商的网络关系，为非常可乐扎根农村市场、打持久战提供了先决条件，“我们的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。”杭州娃哈哈集团总经理宗庆后说。非常可乐正是利用娃哈哈精心打造的销售渠道，实现着销售网络资源的共享，出现在大街小巷，进人了千家万户，同时还有效的避免了可口可乐的封杀。
三是“娃哈哈”的企业品牌力为“非常可乐”对抗“可口可乐”提供了强有力的支持。非常可乐的生产企业——杭州娃哈哈集团公司创建于1987年，经过13年的发展。已经成为中国饮料行业的龙头企业。“非常可乐”作为“娃哈哈”的一个延伸品牌，得到了“娃哈哈”强大品牌力的支持。非常可乐在推出初期，大部分的消费者对它缺乏足够的认识，有相当部分的消费者在购买非常可乐时是处于对“娃哈哈”新产品的好奇，或者是由于他们是“娃哈哈”的品牌忠诚者。换言之，他们的购买行为的主要诱因是“娃哈哈”而不是“非常可乐”，“娃哈哈”的品牌优势是这种购买行为的决定因素。
有了以上几方面的基础，1998年，非常可乐正式向全国推出。同时，一场独特而出色的营销大战也正式拉开了序幕。
首先，是民族品牌的宣传。娃哈哈推出了“非常可乐，中国人自己的可乐”的口号，强调它的本土性、民族性，并且要以振兴民族可乐为己任，显示出与可口可乐定位的差异；从情感上影响消费者，用民族感情唤起他们的购买欲望。“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”。非常可乐被赋予了中国人重视的喜气和好彩头的传统文化，而这正是切合中国广大农村市场需求的。
其次，是目标市场的开发。秉承“农村包围城市”的战略，以广大的中国农村市场作为它的目标市场，投入大量的营销努力，把城市作为策略性市场，等农村的市场地位巩固以后逐渐向城市渗透。然后针对目标消费者设计代表“红火”、“喜庆”的广告；接下来凭借铺天盖地的广告方式冲开了市场，形成销售预期；从“中国人自己的可乐”、“闪亮你自己”到“非常可乐开，幸福自然来”、“有喜事，当然非常可乐”，地毯式的广告轰炸对其销售量的增长也功不可没。