华帝从创立之初就认识到，厂与商是唇齿相依的关系，从来没有只注重单方利益就可以达至长久合作的先例。“利益共同体”是企业的生存链，也是企业可持续发展的根本。但是，如果没有良好、公平和科学的机制保障，利益共同可能会成为一种良好愿望。为此，华帝实施了三大机制保障共同体成员中的利益：
1、独家代理制。在每一个区域（省、直辖市或由公司划分的区域）指定一家有实力的一级经销商，由一级经销商发展下面的二级经销商和三级经销商，通过这些网络销售华帝的产品，而不会再在同一区域寻找另外一家一级代理商；
2、反倾销协议。为了维护双方利益和规范市场竞争秩序，华帝制定了有保证金为约束的“反倾销与市场保护”的多边协议，靠这种机制来严格控制市场、统一全国价格、防止不同地区经销商之间冲货。
3、市场保护制度。除了多边协议外，华帝还首创了产品编码制，每台产品上都有独一无二的编码，出厂前存入电脑后，市场上只要提供产品编码，就能通过电脑验明正身，知其真假和销售地，打假和防止冲货一箭双雕。
有了制度保证后，“利益共同体策略”使经销商以长远利益为基点，解决了利益激励和驱动的问题，在华帝，没有亏本运作的经销商。而华帝也率先垂范，严格遵守“利益共同体”所规定的制度，保证了经销商的利益。
华帝营销网络刚开始建立时，就与经销商签订了独家代理合同，每个地区（省或自治州）设立独家代理商，绝不可跨区域销售和代理，华帝也绝不授权第二家代理商，双方严格按照合同约定操作市场。
1994年，广来汕头一个搞贸易的老板因看了华帝的产品广告“好产品自然成就好生活”之后，带着40万元现金，开着两部大卡车直奔华帝中山总部，要求提货。结果遭到婉言谢绝。汕头老板非常不理解，难道你们嫌40万元是小数目？只要你们给货，我完全可以马上再调一笔资金。但华帝人耐心地告诉他这跟独家代理制度相关，作为华帝，40万元资金很宝贵，但是损害当地代理经销商利益，华帝不能开这个先例。这位商人说：“我就不相信，我有这么多钱就拿不到华帝的现货！”但就是因为华帝要保护当地独家代理商的利益，绝不违背“共同体”精神，最后这位商人还是空手而回。临走之前，他说：“我虽然很生气，但华帝为了代理商的利益而放弃现成的生意不做，令我很佩服。”最后，华帝给了他5000元路桥费作为补偿，希望有机会再合作。
2002年，华帝参与贵州省首批农村沼气灶具及物资政府采购招标会，结果成功地击败竞争对手，拿下这个价值1。700万元的10万套订单项目。按理说，该项目完全可以由总部直管，但考虑到当地代理商的长期合作关系，华帝总经理黄启均决定把“业绩”算在代理商的账上。黄启均认为，华帝既然要与代理商结成共同体，就无论如何不能与代理商争利！
重要的是，华帝不仅自己以信守诺言的行为对待代理商，而且这种行为已经感染到代理商的行为方式。发生在华帝经销商——重庆适时公司董事长刘伟身上的一个故事，刘。此给予了有力汪明。也有一个商人拿着现金到他那儿提货，被他拒绝。商人很气愤，叫嚷着不相信有钱拿不到货。但刘伟坚决不肯因为“钱”而做出损害分销商利益的事。还有一位老板要送给刘伟一部崭新的本田轿车，条件是他必须放弃代理华帝品牌，刘伟也拒绝了对方。刘伟非常动情地说：“我既然已是华帝的经销商，就要与华帝一样讲诚信。”
到目前，华帝的300多个一级经销商当中，80％，都与华帝做了近10年的代理。有很多经销商比如广州、重庆、成都及荆州等地区的经销商，始终坚持对下级经销商的诚信，这样一支高忠诚度的经销商队伍，理所当然地被华帝视为公司的核心竞争力。黄启均介绍，从1994年开始，华帝一直对经销商做很多的培训工作，对经销商实行“传、帮、带”的政策，让他们逐步接受和认同华帝的营销心态与营销思路，同华帝共同成长。
“如果说华帝是一条船，我就是船上的水手。”华帝甘肃总代理李建中觉得自己做华帝8年，已与企业结成一种生死相依的关系。李建中向我们讲起这段古，又谈起华帝公司“利益共同体”策略。他说，总公司处处为经销商和消费者着想，在保证多方利益的前提下，又帮我们建网络，提供技术支持，参与市场运作，共商发展之策。
为防止经销商之间的窜货，保护经销商的利益，华帝从成立之日就坚决实施总代理制。即坚持在一个区域只设一个销售总代理，建立了一个具有较高忠诚度的营销网络，华帝遍布全国的200多个代理商，有80％是从开始做到现在。在市场保护方面，华帝也做得比较出色。为防止假冒伪劣产品对华帝的侵扰，华帝首创性的使用了产品“身份证”制度，为每一台华帝灶具配备一张特殊的“身份证”，这种身份证带有防伪标志，在生产企业的电脑中留有记忆贮存，消费者若要辨别产品的真伪，只要将“身份证”寄到华帝公司即可，若是假冒产品，厂方会即刻通知消费者。此外，华帝每年还拨出100万元设立消费者保护基金，如果查明是假货，华帝将从资金和人力上协助消费者和有关管理部门打假。
为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3％作为市场保护基金。华帝采取了许多防止经销商窜货的措施。如在产品的包装上贴上“发往某地”的标签；采用产品代码制，为每件产品编上四个不同的编码。所有的编码都录入电脑存档。任何地方的任何一件产品，只要输入其中的一个编码就可以立即查出货源、出厂日期、发往地以及负责人。此外，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，注重关系营销。华帝的价格体系分为总代理价、二级经销价和零售终端价。三级价位设置明确，全国统一，保证经销商有10％的毛利。经销商的利益得到了保证。华帝还非常注重培养与经销商的感情，经销商到华帝总贵宾式的接待，吃住费用全免，对其的要求也会尽量满足，高满意度、强烈的团体归属感使得华帝的经销商把华帝的事业当成了自己的事业。
运用“利益共同体策略”，不仅使经销商有了长远的利益基础和公平的利益分配，还使得企业的营销政策、售后服务等政策能够快速执行到位，也使得营销网络更加稳固。可以说，华帝之所以能抵抗众多大家电品牌如海尔、美的、格力、科龙等的冲击，保持业绩持续增长，与之密不可分。
【感悟中华商魂】
中国有句古话：“一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”这生动地体现了团结合作、同心协力的重要性，无论是一个国家、组织，还是一个企，2k、团队，人数的多少对成功并不起决定性的作用，团结合作精神才是一个必不可少的条件，没有这种精神，人数再多也是一盘散沙，很容易被分化瓦解和各个击破。同样，企业的发展也需要团结合作，内外和谐。
“中国燃具领导品牌”一一华帝的成功崛起充分说明了这一常理。华帝和谐成就成功的经验首先表现在企业的高级管理层之间，7位创业者住同样的楼、开同档的车、占相同的股份，同策同力、共存共荣；其次是华帝集团依靠“利益共同体”的经销商体制，与代理商、经销商等基本渠道成员结成了某种意义上的战略联盟，最大限度的保证了营销渠道忠诚度。在竞争激烈的市场中，现代企业必须为自己创造和谐的内外环境，在此基础上方能大展拳脚。
台积电：不与客户争利
1987年，张忠谋抓住最有利的时机，回台湾地区创办了世界第一家专业代工企业台湾积体电路公司。所谓代工，就是不生产自己的产品，只为设计公司制造产品，也就是今天所说的OEM。张忠谋看准了这一行业所蕴藏的无穷商机，在市场和技术的交会点上，决意在专业代工领域大显身手，果然催生出一个产业，并创造出一个世界奇迹。
台积电是一家没有电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司。自90年代中期以来，半导体市场炙手可热，一再升温。张忠谋很清楚，如果生产自己的产品，将会获得更大利润，但他拒绝高利润的诱惑，坚守原有阵地，只为客户代工，不与客户竞争。这是他对客户的承诺，也是企业持续发展的原则，无论公司的业务是景气还是疲软，他都坚定不移地执行这一策略。代工在全球的成长空间很大，每年约增长30％，两年半就能成长一倍，台积电坚持OEM立场不变，同样成长为驰誉全球的半导体巨人。
台积电成立初期与飞利浦合作，积极引进技术，快速学习、复制、改进技术，同时也大量投入于制程技术的自主研发，取得大量的技术专利，奠定了自己在代工产业的技术领先地位。另一方面，台积电与设备厂商密切合作，大规模引进最先进的制程设备，持续领先制程技术创新，并与设备厂商合作研发，主动推进制程技术创。在芯片制造这一块，台积电一直追求拥有最大的产能，最多的制程专利技术，最高的产出优良率，最先进的制程设备，以及领先的制程技术能力。凭借这些优势，台积电与芯片封装、测试厂商进行战略联盟，以台积电为核心厂商，推动虚拟整合模式，为客户提供一条龙的完整服务。
采取虚拟整合的经营模式，台积电一直都专注于代工业务，从不分于芯片设计，不与顾客产生利益冲突，因此能建立专业代工服务者的良好形象。虽然制造只是芯片生产过程中的一部分，但台积电将自己定位为一家专业制造服务公司，与芯片封装、测试厂商进行战略联盟，以台积电为核心，整合成为一家虚拟芯片制造厂，运用信息网络技术为客户提供一条龙的完整服务。
与客户紧密合作，争取芯片设计公司的专利授权，使自己成为知识产权交易中心。台积电近年已将技术发展战略重点集中在客户服务，以专业代工优势提供很高的生产良率与充分的产能，重视客户的知识保护，推动虚拟芯片厂的经营模式，进而提升客户整体服务的能力。
台积之所以会成为全球最大的专业晶圆制造服务公司（即一般所谓晶圆代工公司），绝非偶然。作为第一家“纯”晶圆代工公司。台积电因为不与客户竞争、不设计或生产自有品牌产品，成为客户真正的伙伴，因而能与成功的客户共同享有高度的成长。
在“后摩尔定律”时代，台积电的代工制造模式显然也会遭遇大的挑战，市场需求减缓，产能过剩，利润V降，以价格战为主要策略的竞争加剧。
对此，台积电从1997年开始寻求企业转型：由生产本位转向服务本位。台积电近年已将技术发展战略重点集中在客户服务，以专业代工优势提供很高的生产优良率与充分的产能，重视客户的知识保护，推动虚拟芯片厂的经营模式，进而提升客户整体服务的能力。其中的一个行动是：将一大批做技术但有行销愿望的员工，经培训后送往营销和市场部门，拜会客户，发掘需求，提高客户满意度。与客户紧密合作，争取芯片设计公司的专利授权，使自己成为知识产权交易中心。同时研发重点放在制程良率的提升，运用知识管理与最佳实务分享，将最佳制程技术快速扩散至所有工厂，力求使台积电的制程产出能力居于业界领导地位。
1987年成立的台积电，作为全球第一家从事芯片制造代工的公司，目前已经是台湾高科技产业的“龙头”老大。在2000年信息与通信产业的全盛时期，台积电在全球芯片代工市场拥有六成以上的占有率，由于优良率极高，利润可达五成以上，订单更是排队到半年以后。能有这样的成功，在于其合理的客户策略，也在于其“客户的成功就是我们的成功”的企业理念。
【感悟中华商魂】
在竞争激烈的市场中，企业不断地变换着战略战术，只为获得更多的竞争优势。从一开始致力于技术创新的技术战略，经过追求低成本的价格战略和倚重品牌发展的形象战略，到现今需要不断满足客户需求变化的服务战略，企业恍然发现服务战略才是获得差异化竞争优势的一种竞争战略。以客户为中22，不以自身的盈利影响与客户的关系的服务战略，保证了企业能成为客户的真正伙伴，能够与成功的客户共同享有高度的成长，形成强有力的核心竞争力。
台积电作为一家没有电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司，能成为台湾高科技产业的“龙头”老大，盘点张忠谋的经营战略，只为客户代工与客户为善、不与客户竞争，“客户的成功就是我们的成功”是台积电制胜的法宝。每一个现代企业都已经bk识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生死存亡，“和气生财”所蕴含的哲学思想为企业处理与客户的关系提供了很好的指导，值得企业思考。