促人成才的“职业培训计划”——“职业培训计划”的制订与实施，使员工把自我培训和企业培训紧密结合起来，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合起来。目前，复星每年的培训费用列支占工资总额的4％，还专门成立了自学成才奖励基金。同时，在企业内部引入“学习型组织”的概念，使员工明确“为自己未来投资”的积极意义，维持适度的学习压力和持久的学习动力，培养始终比竞争对手学习得更快的能力，通过创立“员工学习成果评估体系”，对“职业培训计划”的实施效果进行追踪评定。
周到完善的“职业福利计划”——“职业福利计划”的制订与实施，让员工拥有了一份涵盖了社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列的、较为完善的保障体系。为彻底摒弃“平均主义”，企业实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜，此外还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。
而复星集团吸引和挽留一流的人才，得益于拥有一个良好的企业文化环境。在复星八年多的发展历程中，他们非常注重企业文化的建设，将企业文化建设作为人才经营的重要抓手。他们认为：建设企业文化，归结到一点就是做人的工作，就是研究和实践如何最大限度地开发、管理和维护好企业的人力资源，把员工个人的发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，这才是复星企业文化的出发点和归宿点。
此外，复星集团的管理者已认识到：一名好的经理的价值不仅在于努力将企业带至整个行业的前列，更重要的是应创造一个学习型的环境，使员工在为企业工作的同时，自身能力不断提高，从而身价也不断提升，提出了“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的人才观。复星从1997年开始推进“学习型组织”建设，实践证明是非常有效的。在推进过程中，他们也认识到要真正发挥“学习型组织”的效用，关键在于抓好以下两点：一是要树立员工“为自己未来投资”的理念，提高其学习的自觉性，产生学习型组织持久的推动力；二是要创造一套评估学习成果的体系，维持适度的学习压力，保持“学习型组织”外在推动力。
他们利用一切机会教育员工：只有他自己才应该为自己的未来负责，为自己未来投资是十分明智之举，鼓励他们努力学习、积极培训、锐意进取、刻意从师，使复星的工作岗位成为他们增长才干的课堂。
为了切实加强学习与培训，复星每年的培训费用列支占工资总额的4％左右。
复星的每位员工都有一份员工参与制订的职业培训计划。因为员工的培训内容表达了企业和个人双方的意愿，所以员工参与的热情很高，效果比较理想。对于企业来说，复星集团引进了市场化的概念，保证培训的投入，通过对培训参与率、员工满意度的考核，形成了培训部门主动提供培训咨询、培训服务的良好态势。为鼓励员工不断学习深造，成立了自学成才奖励基金，对在业余时间学习获得学历提升的员工给予奖励。
在引进人才的过程中，复星集团提出了“引进老师”的理念。对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人。由此，将压力转化为动力，极大地激发了经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地把学习作为人生的重要内容之一，通过学习不断提升自己的才干。
为了充分发挥人才的潜力，复星集团在激励机制方面也进行了改革。在加强考核评估方面，他们设计了三套表格，分别从上级、同级、下级三方面来考察。首先要求受考核者本人做三份表格，要求他估计上级、同级、下级对他的评价，再由没有利害关系的集团人事部门在他的同级、下级中进行匿名评估，自评及他评结果直接反馈至受考核者上级，由上级面对面地帮其分析不足，明确改进方向。这样的做法产生了非常好的正向激励作用，使员工有了进一步提高学习的动力和目标。
在加强激励方面，他们积极研究适应各团队特点和需要的激励措施，最大限度地促进各团队激发创业热情：进一步完善个性化、适合不同人才特点的分配机制，同时积极试行股权、期权的激励模式，并提倡个人价值的实现。
此外，复星集团还采取措施提高员工对企业的满意度，努力使工作成为员工快乐的来源之一。在这方面，他们一直致力于创造一个良好的环境和不断学习、实践的舞台，使每一位员工在企业工作的每一天的经历，成为他能力不断提升、身价不断上升的历程。同时，他们还以真诚、公正的态度对待每一名员工，关注员工对工作和对企业的满意程度，努力建立符合复星企业特点的整体文化氛围。为此，做了一些尝试和努力。
（一）为企业的每一位成员制定计划
在复星，每一位经理、员工都有一套包括“员工福利计划”、“员工职业培训计划”和“员丁职业发展计划”的计划体系，并且企业的每一位成员都参与到“三个计划”的制订过程中，即每个人都可以根据自己的情况提出个人“三个计划”的具体内容，相关职能部门将结合员工各自的要求和公司的政策，修订计划。对于部分员提出的要求无法进入计划的，公司规定相关职能部门经理和他谈心，通过沟通使个人与企业就发展达成共识。
（二）鼓励员工参与企业管理
在复星，员工参与企业每一项制度的制订，成为规范的制订人。任何一项管理制度正式颁布前，都要随机抽20％的经理、员工，征求意见、建议，对制度进行修汀，一直到绝大多数员工同意后方正式颁布执行。这一制度的确立，使员工能积极参与企业管理的各方面工作，同时也充分尊重了员工的意愿，避免了先制订制度，后组织学习落实的被动局面。
在复星，员工对管理他的人有评价权。我们定期由上级、同级、下级三个层面对经理进行评议，其中员工和同级部门的评议为匿名评议，并将其意见作为干部考核月度谈话的一个重要议题，使员工热心参与管理，这也是企业向心力的重要来源之一。
（三）高度关注员工家庭对企业的满意度。
家庭对企业的满意度是员工对企业增加满意度、形成凝聚力的重要支撑。他们设立了“家属参观日”，每年组织一部分经理、员工的家属到公司参观，让员工家属对复星增加了解，了解其家人在企业工作的情况，对公司增加认同感，从而使员工的家庭更加支持员工的工作，也进一步提升员工对企业的满意度和归属感。
他们还设立了“复星新苗奖”，每年在员工的子女中评选“复星新苗”，企业对其进行奖励并颁发获奖证书。获奖者都是获得各类市级以上奖项的优秀学生，这样做，不仅把复星不断学习进取的精神传播到员工的家庭中，更使员工对企业增强了信任度。
（四）给予员工充分的发言权，提倡多渠道沟通。
在企业中实行行政投诉制，员工对企业的管理制度、有关部门的工作情况、有关部门的工作结果有任何意见与想法，都可以向上级部门直至集团总经理投诉。集团审计部或有关部门调查后提出处理意见并答复投诉人。行政投诉制杜绝了管理部门官僚作风、效率低下的传统弊病，使各项工作的透明度增加，提高了整个管理体系的工作效率，也给予了员工发表自己看法的有效渠道。
另外，还设立了总经理接待日和总经理信箱，员工都可以在每周一次的总经理接待日约见总经理，或通过总经理信箱、总经理E—maiu来提出问题、反映问题，总经理会根据情况直接答复员工或由有关部门答复员工。
公司还规定，各级领导必须抽固定的时间与基层员工进行沟通，在复星称之为“深度交谈”，一方面可以使各种问题得到及时解决，又可以发现员工好的建议，又能及时发现问题，并及时解决。
让人才“远者来，近者悦”，复星将具备“求才之心、识才之眼、用才之能、容才之量、护才之胆、举才之德”，让每一位复星人激发出无穷的创业激情与专业才华。
文中部分内容引用了复星集团副董事长梁信军的发言。
【感悟中华商魂】
如何激励员工发挥其最大潜力达到企业的目标是所有企业所追寻的境界。日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中指出，个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系：F=Fmax·cosO（Oo≤e≤90c，）（F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，O表示个人目标与组织目标之间的夹角）。并据此他提出了“目标一致理论”。即处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果相反，个人就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。
复兴能由一个小型科技咨询公司发展为拥有70余家下属企业的大型民营控股企业集团其中的一个关键因素就是复星企业文化的精华“追求个人成功与企业发展的和谐统一”。即达到个人目标和企业目标相一致。不但个人才能得以充分发挥实现个人目标，而且企业也得以迅速发展，是“目标一致理论”的一个生动的实例。
联想：“小”公司做事“大”公司做人
联想从刚成立时只有20万资金到现在成为世界第三大计算机厂商，20年的历程是20年的辉煌。联想能有今天的成就，和其有效的人才培养和使用机制有密不可分的关系。联想从成立初期就十分重视人才问题，总裁柳传志在这个问题上有一句众所周知的名言“办公司就是办人”。柳传志还在一次小范围的讨论中曾说：人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业是最终大赢家。”
联想的人才战略经过了两个阶段。第一个时期是1988年到1990年，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学招收研究生、本科生，企业人数规模由100多人增加到400多人。联想集团今天的年轻总经理中90％以上是那个时期进入联想的，可以说，这个时期是联想的人才储备时期。第二个时期是从1990年开始一直到1993年。这期间，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升。按联想人的说法，年年都要大折腾一次。柳传志用这种方法考察和调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调到合适的位置为止，这个时期是联想的人才磨合和提升期。1994年、1995年，联想集团连续两年营业业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，应该与柳传志前些年在用人上的反复动作有直接的关系。
关于人才培养，柳传志还有一个作法便是“磨热嘴皮”。1994年，联想成立了总裁办公室，柳传志把一些具有良好可塑性的员工集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有职能管理部门的总经理。凡是总裁室需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，柳传志从不缺席。有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地与大家一起争论，使大家“磨热嘴皮”。一年中，总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中。柳传志把这样的议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家集中在一起共事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能逐渐形成一个团结坚强的团队。
稳扎稳打、步步为营的原则贯彻在联想选拔、培养、任用人才的每个阶段，通过这样一种“缝鞋垫式”的磨炼，联想积聚了一大批谨慎努力、奋发有为的员工。这为联想实现其做“百年老店”的宏伟目标提供了可靠的人才保证。
联想也是一个内部选拔人才的很好的例子。在一篇题为《联想温柔拒绝“空降兵”》的文章（刊于2002年10月ll日《中国经济时报》商业周刊）中有这样一段话能很好地反映联想在用人上的理念：“当IT的严冬来临，联想的庭院还洋溢着春意；当同行频频发生人事地震时，联想的中高层团队却安然无恙；当空降兵们背负着醒目的时尚伞包在企业丛林中绽放时，联想的帐下却是清一色的自己人。”早在90年代初，联想董事局主席柳传志就提出管理的三要素：建班子、定战略、带队伍。当时柳传志选中两位少帅作为他的接班人时，也有很多议论和怀疑，但事实证明，联想的人才战略是正确的、成功的。