美国学者阿尔钦（Alchian）和伍德沃德（Woodward）认为，“企业的本质可以看作是对合约签订人起作用的长期合约的集合。”他们认为合并企业的总体表现将大于两个单独部分的相加之和，也就是说通过企业的联合协作可以实现管理和资金方面的协同效应，使企业完善治理结构，获得充足运作资金，改进资源配置，降低成本。
蒋锡培充分认识到这一点，他通过采取借力发展的战略，着手进行体制改革，发现了改制这条现代企业繁荣的必由之路。最终通过改制坐上了行业头把交椅。通过四次改制，表面来看是扩大了企业规模、增加了资金来源，降低成本扩大市场份额，实际上每一次改制都意味着他的企业实现了一次质的飞跃，在远东集团的不同发展阶段发挥了决定性的作用。从更长远的角度来看，则为远东集团走向世界、建立具有国际竞争力的企业集团奠定了基础。
海航：借力索罗斯
海航从1989年由海南地方政府拨款1000万元资本金起步，经过10余年发展，迄今总资产规模已达200多亿元，运营性资产170多个亿。海航的成功，很大程度上得益于引进外资，借助外力来促进企业的发展。
1989年，海南为解决岛内日益紧张的交通运输瓶颈问题，决定筹办自己的航空公司。创业重任落在时年仅37岁的海航总裁陈峰肩上。当时，陈所拥有的全部开办费就是海南省政府从紧张的地方财政资金中拨出的1000万元人民币。1000万元办航空公司，人所未闻，这点儿钱连半截飞机翅膀都买不到，更别说办航空公司了。
为了解决海航发展的资金问题，1991年海航酝酿股份制改造方案。1992年8月，海航向省股份制试点领导小组办公室呈交了《关于海南省航空公司股份制规范化的申请报告》。1992年6月底，公司资产评估和产权界定，确定海南省航空公司净资产总额为1334.05516万元，属国有资产。同年9月，海航正式改组为规范化的股份有限公司，这是中国民航第一家经过规范化改造的股份制企业。改组后海航净资产为1334.05516万元，在全部折股的基础上，增发股份23675.9448万元，股份总额为25010万股，按定向募集方式进行，公司的股权设置为国家股占5.33％，法人股占74.67％，内部职工股占20％。海航股份制改组的顺利完成，注册资金已由1300万元扩大到2.5亿元，公司职工由原来的50人增加到了250人。海航的股份制改造，不仅扩充了公司的资本金，而且明确了企业产权关系，实现了企业经营机制的转换，为以后的发展奠定了良好的融资基础和制度基础。
股份制完成以后，海航就以此2.5亿元为信用担保，又向银行贷款6亿元，买下2架波音737，然后以2架波音737为担保，再向美国方面定购2架飞机。如此循环，巧妙利用财务杠杆，越来越多的飞机飞到了海航的停机坪上。
但是，航空业是一个资金密集型的行业，需要有源源不断的资金注人。而当时海航可以运用的资源已经基本上用尽，中国证券市场的现状也使海南航空迅速扩展的冲动受到制约。于是陈峰想到了国际资本市场，他打算到华尔街去融资，用老外的钱来发展中国的航空事业。从1994年至1995年，陈峰十下华尔街，最终获得了海外投资者的青睐，融到了海航急需的资金。
海航在华尔街遇到了索罗斯，这个世界闻名的金融大亨对海航产生了浓厚的兴趣。在了解了海航的发展历史之后，索罗斯说：“海航的发展历程，在很多方面与美国西南航空公司有着非常惊人的相似之处，可以说海航是中国版的美国西南航空公司。在决策、经营、管理、财务监控等方面海航处于国内领先地位，基本达到了国际标准，我对海航的未来看好。”
在量子基金会宽大的会客厅，他和华尔街投资者们一起向海航总裁陈峰提问，问的问题很详细，因为当时中美关系不是很融洽，很多投资者对中国不是很了解，对海南这个刚设立不久的特区就更不了解了，因此，问了大量的问题，其中大部分与现代企业制度有关的问题：首先是要求建立双方通行的西方财务制度，海航决策层表示，三年前就开始推行了。其次是经营业绩，海南航空当年运营当年盈利。第三条，要求在经营管理上能与美国航空企业媲美。于是海南航空请美国最大的航空咨询公司——SH&；E公司进行评估，该公司评估海南航空为10亿美元资产，认为海南航空是中国很有前途的企业之一。经过艰苦卓绝的努力，回答了无数个问题，意向性协议作了十数遍修改，海航人终于以规范的现代企业制度、良好的经营业绩和超凡的智慧，说服了华尔街的美国大亨。在历经三个月和200多个问题的回答后，索罗斯控股的美国航空投资有限公司同意对海航进行投资。
1995年9月，索罗斯的量子基金和查斯特集团共同控股的美国航空公司以每股0.2449美元的价格，认购海航10004.32万股外资股，占当时海航总股本的25％，并且成为海航的第一大股东。之所以是25％的股份，因为25％的股份是中国政府规定外资进入民航业的最大限度，索罗斯的投资造就了中国第一家带有中外合资性质的航空公司。对海航来说，实现了公司与国际资本市场的直接对接。这是海南航空跃上了自股份制改革以来的又一个台阶，完成了从国内资本市场到国际资本市场的转折。
虽然由索罗斯控股的美国航空投资有限公司成为海航的最大股东，但它在海航董事会的9个席位中一直只占两个，而且并未介入海航的经营管理，董事长和总裁仍然由海航的创业者陈峰担任。于是，索罗斯的战略投资的倾向十分明显。
成功引入索罗斯的投资，意义不仅在使海航募集到了2500万美元急需资金，更重要的是为海航接上了来自美国资本市场的“输血管道”，使海航得以通过资本扩张方式和企业兼并技巧超速扩张公司规模。同时，海航借索罗斯投资在美国资本市场上获得的信誉和声誉，不断通过融资租赁等方式，向美国波音民用飞机集团、美国租赁财务公司不断租入新型客机，为海航腾飞创造了条件。
而且这种和国外大的战略投资者的合作给海航开了一条路，使海南航空的管理和资本运作链条，跟国际资本链条融为一体，给海航产生连绵不断发展的这种支持和动力。比较有力的一个证据是海航在华尔街这条著名的街上得到了三次融资机会，总共筹措贷款超过6亿美元，平均1.20％的利率远低于国内银行6％左右的利率水平；最近一次，是现在正在进行的近3亿美元的融资租赁贷款和一般性借款。
对这次和海外投资者的合作，还有一个很有意思的花絮是，由于美国人对当时的中国政策把握不准，认为风险太大，同时由于陈峰的个人魅力在美国人的投资决策中起到的重大作用，美国人认为其投资命运系于陈峰一身，在决定给海航投资2500万美元以后，又坚持给陈峰买了3000万美元的保险。这样，被华尔街融大玩家认为是“金融大玩家”的陈峰，成了“中国最昂贵的人”。
在这次融资之后，1997年6月，海南航空面向海外公开发行7100万股B股，募得资金25623万元。2001年3月，海航股东大会同意申请将原定向募集的10804.32万股外资法人股转为B股在上交所上市流通。在获得证监会批准后，海航B股流通盘将扩大1.30％·，索罗斯将成为中国B股最大的外资庄家。
随着海航先后在国内发行B股和A股，美国航空投资有限公司的持股比例也一降再降，目前仅占海航总股本的14.8％，但依然保持着海航第一大股东的地位。
索罗斯在1995年以后却没有追加一分钱投资，只是每年参加分红，而美航两位外籍董事每年从海航领取的5万元人民币薪酬也仅仅属于象征性质。但是，在海航的投资使素有金融大鳄之称的索罗斯收益匪浅，6年里索罗斯从海航共获得约266万美元的分红和800万股的红股。据粗略计算，索罗斯对海航的2500万美元投资6年共计获得4408万美元的收益，平均年收益率为29.38％。因此，陈峰见到索罗斯的人便讲：“你最好的项目就是海航”，对方对此并不否认。
海航集团从1989年成立时启动资金1000万元，到目前的总资产219亿元，资本能跳跃式发展，国际战略投资者起了至关重要的作用。
【感悟中华商魂】
海南航空能够在短时间内将一千万元的资产增加到目前的二百亿元，可以说在我国商业发展史上创造了一个奇迹。而这一切都源于海南航空敢于做业内“第一个吃螃蟹的人”。企业改制上市并不是什：幺新鲜事，但在当时能走出国门，到华尔街融资，则充分显示了海航总裁陈峰的胆识与魄力。
现代企业竞争的趋势是由过去单个企业的“单打独斗”向大企业集团、网络组织、供应链、甚至是跨国的区域合作竞争转化，企业竞争的策略也由过去只注重自身的赢利向合作各方的共赢转变。与跨国公司合作，国内企业可以学到许多先进的技术和管理经验，通过这种方式，不断提高自身的技术水平和管理水平。现代管理学之父彼得·德鲁克（PeterDrucker）甚至认为“与大型企业联合是中小企业获得更多的发展机会的唯一战略选择。”
海南航空十几年的发展历程，就是借力发展、共生共赢的过程。海航管理者意识到在航空业这样一个资金密集型和国际化的行业里，必须学会如何从国际资本市场融资，实现与金融资本的融合，海航走出了关键的一步。而“国际资本大鳄”索罗斯投资海航十年来，也获得了丰厚回报，充分说明他与海航的联姻决策是十分明智的。
万科：联姻华润
深万科（000002），国内著名的蓝筹地产公司，以专业化经营房地产行业成为众人瞩目的焦点。但在20年的发展过程中，万科的股权结构却发生了很大的变化，特别是华润成为万科的大股东，对万科随后的发展影响较大。而这次股权变更，却是由上市公司提出来的，是上市公司为了获得更大的发展而主动“傍大款”，变更的结果是万科有了华润这个大股东的支持，获得了突飞猛进的发展。
万科的股权分散程度在整个中国证券市场中是比较特殊的，1993-1997年，其最大股东持股比例始终没有超过9％，1998年前10名股东持股比例总共为23.95％，是一个典型的大众持股公司，较易成为收购对象。同时，万科又是中国民营企业中少数能连续10年稳定、快速成长的企业之一，1998年其房地产业务在集团的赢利份额稳步上升至89.8％。所以，虽然王石很愿意把万科打造成证券市场的一艘蓝筹航空母舰，但是，市场投机人士常常会把万科视作难得的“壳”资源，动辄打万科的主意。
对于万科高级管理层持股比例少，缺乏稳定大股东的现象，曾经有业内人士进行过分析：理论上，有准备的机构是可以从二级市场大量收集万利，股份，等到和关75-超过10％比例的股份，就能够提出召开股东大会。而等到对方控股超过20％的时候，也就有可能提出改选董事和总经理等议案。而这么做，在二级市场上需要超过20亿元的资金，才能购买到相当比例的股份，但是如果对方联系几个大机构共同行动，只需要10亿元左右资金就行了。而在1995年，市场上能够呼风唤雨动用10亿资金的机构可能不多，但是到了1997年后，尤其是1999年，市场上已经出现了实力遍布数十个证券营业部、资金以数十亿元运作的大庄家，这样的资本大鳄，对于万科来说，多少是个潜在的威胁。实际上，万科也有自己相应的防御措施，那就是董事会选举条例中规定了，每次董事改选只能是三分之一的数目，这样稳定的大多数董事结构也可以保iiE公司管理层有一两年时间来应变。不过，这毕竟只是治标不治本的办法而已。
而且还有一个重要的原因是万科的发展在2000年有所放缓，万科为什么发展慢了？王石一针见血地指出，万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，万科需要再形成新的核心竞争力，首先要形成规模，形成区域市场垄断。而要形成规模，光靠自身的力量，万科显然难以做到。
首先，万科缺钱。本来，万科比起其他房地产公司，已经有国内上市公司的优势，可以通过国内资本市场融资。万科从1991年1月上市以来，除了发行时筹集的2800万元人民币，之后的三次定向增发和配股一共筹资16.57亿元人民币。这个速度说来不慢，但是王石不满意，不仅因为万科所在的地产行业资金需求量大，还因为有华远的例子，华远1993年才开始进行股份制改造，经历了上市、发债、扩股，到1997年就已经筹资33亿元人民币。所以志存高远的王石希望万科有更为广阔的资本市场融资。
仅仅靠自身积累的滚动发展，万科将丧失市场扩张的良机，所以短期内必须筹到充裕的资金。万科直接到香港上市有很大难度，但如果万科被香港上市公司并购，或者与香港上市公司换股，都可以达到间接上市的目的。