双汇集团确立围绕“农”字做文章的目标，做大文章，把肉类产业做大、做精、做强，先后投资40多亿元，分三期在漯河和全国建设了功能齐全、主业突出、辅业配套的双汇工业园，在全国10多个省市建立了20多家现代化的工业基地，开发了200多种冷鲜肉和600多种高低温肉类制品，形成了年产90万吨冷鲜肉和90万吨肉制品生产规模，双汇肉制品市场占有率在中国达到35％，在中原地区培育出一个全国知名的肉类加工大型企业集团。
双汇集团能得到迅速的发展，紧紧围绕主业开展产品升级和产业链扩展也有。
不可忽视的重要作用。
双汇的产品升级主要有以下两点：一是产品目标定位准确，新产品开发研制的品种多、速度快。1998年共开发出36种新产品，为企业参与价格战、质量战、品牌战、市场战打下了坚实的基础。比如对老产品的质量、配比、生产工艺进行技术改造，使其成为广大农民有能力接受的物美价廉食品，打开了农村市场，扩大了消费需求；又如针对大中城市中、高收入层次的消费领域，开发研制出“王中王”、鸡肉肠、鱼肉肠等高技术含量、高附加值的高档产品。二是构筑高温肉制品、低温肉制品、中式肉制品、速冻肉制品四大类产品结构框架布局，为企业跨人21世纪腾飞蓄积力量。其高温肉制品由单一的普通产品调整为高、中、低档次分明的系列产品，低温肉制品瞄准世界领先水平，从产品选择到生产工艺都采用世界一流技术，争取用2年时间，把双汇建成全国最大的低温肉制品生产企业。中式肉制品的开发，由技术中心对全国各地在市场上卖的好的产品进行“研究创新”，力争把生猪、活牛身上从头到尾、从里到外产品并全部进行改进和创新，开拓我国的速冻肉制品市场。
双汇集团的产业链扩展主要是和外商合作，建立合资公司来共同发展。
2001年4月16日，双汇集团和韩国九施集团合资设立了漯河双汇九鑫牧业有限公司，双方共同投资2400万元人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”，建设曾祖代种猪繁育至出栏生猪项目。
2001年4月，双汇和意大利圣福特公司合资建立了阜新汇福公司，公司注册资本450万美元，其中漯河双汇投资有限责任公司持有股份5l％，荷兰圣福特公司占有49％的股份。合资前，双汇公司的产品仅有火腿肠，合资后，通过圣福特引进先进的加工技术、设备，引进西式产品，改变了传统的粗糙加工方式，大大丰富了产品品种。此外，圣福特每年还在意大利和中国为双汇管理人员提供定期培训，提高了双汇生产水平和市场运作经验，双汇年增长速度也由原来的20％提高到了40％。
2003年，双汇集团和杜邦蛋白质技术国际公司签署协议，成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司，双方联合投资生产大豆蛋白制品。杜邦双汇漯河蛋白有限公司将采用杜邦全球领先的大豆蛋白分离技术，设备和经营管理经验，依托双汇集团丰富的市场经验和销售管理方面的优势，对河南省及中国其他地区丰富的大豆资源进行深度加工和开发，生产满足人们健康需要的大豆蛋白产品。
双汇集团总经理万隆说，大豆蛋白是加工肉类制品必不可少的营养添加剂。双汇集团每年消费的大豆蛋白达2万吨，其中一部分从国外进口，一部分在国内采购，但是国产的大豆蛋白在品质上还不能完全满足生产的需要，双汇集团通过此次合作在满足自身需要之外也有计划进一步进入大豆加工和营养食品生产领域。同时他说，杜邦在大豆蛋白加工和营养食品生产领域具备先进的技术和经验，相信双方的合作前景是很好的。
双汇的专业化经营结出了丰硕的成功，不仅成长为国内规模最大的食品企业之一，而且凭借着突出的经营能力，获得了上海APEC会议的独家肉食品供应商。
首次举办亚太经合组织（APEC）会议的上海市，十分重视与会人员特别是成员和领导人的饮食安全问题，在全国众多肉类加工企业为争取成为该会议生鲜肉专门供应商的激烈竞争中，双汇集团力挫群雄，以无可比拟的实力成为惟一中标单位。
2001年9月25日，上海市政府正式通知双汇集团，该公司成为会议期间生鲜肉品惟一指定供货商。双汇集团立即成立APEc专供肉品领导小组，并组织优秀管理、技术人员赴上海组织实施，在双汇集团上海大昌双汇公司生产基地，一套集采购、加工、配送、服务于一体的可行性方案很快出台，8辆专配车和各运转机构还进行了多次实战演练。自10月15日起，双汇集团每天向上海市内29家4星级以上接待饭店，定时定量发送2吨生鲜肉，为APEC会议的圆满成功，作出了积极贡献。
双汇生鲜肉品在APEC会议期间成功抢滩上海高档饭店后，使双汇集团正在上海大规模实施的专卖店建设工程异常火爆，众多上海商人为取得双汇专卖店的经营权而忙碌。双汇集团进军上海市生鲜肉品市场已有良好开端。
【感悟中华商魂】
中国企业要“做大做强”，这是很多人和很多企业的目标。那么究竟什么是“大”，什么是“强”？怎样做大？怎样做强？这些问题可以从古人用兵所讲究的“伤敌十指，不如断敌一指”这句教诲中找到答案。“伤敌十指”不算大，“断敌一指”才算强。在多个领域四面出击不是做大的可靠途径，在某个单一的专业领域建立绝对的竞争优势，才是做强的可行策略。
双汇在专业化的道路上变得越来越强，而另一家曾经是双汇竞争对手的企业却在做大的道路上多元扩张而一败涂地。这个企业就是曾经叱咤风云的春都集团，春都和双汇在同一个城市、同一个行业、同一个时代发展起来，今天却早已破产。春都集团在肉制品加工行业掘得第一桶金后，开始大步伐的多元化扩张，最后连自身赖以成长的肉制品业务也失去了市场的竞争力基础。这其中蕴含着“强”与“大”的哲学辩证，也激发人们去思考商道的大智慧。
万科：经营的“加法”与“减法”
万科股份有限公司成立于1984年5月，从经营贸易业务起家，1988年开始介入房地产开发领域。1995年以前，万科是一家多元化经营的上市公司，经营的行业种类涉及工业生产、房地产开发、商业、广‘告娱乐、股权投资等。1992年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中，房地产业务开始在公司占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让万佳股权之后，万科完成了从多元化经营企业向专业房地产公司转化的战略调整。同时，万科开始向二级城市扩张，并逐步推进在珠江三角洲、长江三角洲以及东北区域的扩张，发展成为国内最大的房地产上市企业。
万科成立初期是一个典型的多元化经营的企业，其业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。对于万科的发展方向。当时的王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式。然而万科的营业额和利润分别为3.5亿和0.3亿，仅为中国集团公司标准的1/3。
应该说，万科是一个多元化经营很成功的企业，因为万科涉足的每一个行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业都是赚钱的：地产业——精致典雅的万科城市花园，零售业——带旺了华强北一条街的万佳，娱乐业——夺得大奖的《找乐》、《过年》，饮料业——你我的“怡宝”，工业一一美轮美奂的万科精品。
但是，万科的这种经营方式在1993年万科B股发行以后出现了转变，当然这种转变在很大程度上是受海外投资者的影响。发B股，对万科而言，不仅筹集到了4个多亿的资金，而且也是一次企业经营上的深刻教育。B股的买家主要是…些投资基金。万科向人家讲起自己有13个行业而且每个行业都赚钱时是很得意的，但这些训练有素的基金经理们似乎没有听进去，他们提的第一个问题是：万科的主业是什么？道理很简单：如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买飞亚达，买的是中国的钟表业。而万科，我要买你什么？万科有一项电子分色业务，在国内同行业是规模最大的，一年利润1000万。这么一个小业务居然Ni到这么大，万科讲起来十分得意。经理们问：“营业额多少？”“5000万。”“利润多少？”“1000万。”经理们说：“这个项目不予考虑。”因为基数很少，即使增长再快，你的总量也不会很大。人家投资你，是投资万科，而不是投资你的某一个项目。经理们说：“多元化是我们基金搞的，不是你万科该搞的。你这样做风险最大，因为哪个行业你都站不住脚。”
受这些海外投资者的影响，王石的思路也发生了根本性的转变，成为了一个最坚定的公司专业化运作的鼓吹者。他分析说，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的。所谓多元化，是指企业经营范围广泛，“东方不亮西方亮”，但这样的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控，万科为此曾付出不小代价。在公司原始积累期间，依靠多元化经营迅速成长，然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政策赚取超额利润的时代已经过去了，必须培养自己的主导行业。在市场不好的时候，主导行业的专业优势可以充分地显示出来。
因此，也就是从这一年开始，万科的经营走上了专业化经营的道路，并且将经营的主业定为房地产业。对于万科主业的选择，很多人表示不解：因为当时刚刚开始宏观调控，首当其冲的就是房地产业。对于主业的选择，万科考虑的是：房地产业虽然需要大量的资金，但不是一个高科技开发的行业，而对于一个上市公司来说，资金不是最大的问题。再者，万科认为：房地产业还没有形成垄断行业，每一家企业所占市场份额极小，因此，万科在房地产行业内做大做强，不会遇到强大的竞争对手；此外，房地产业规模庞大，且快速增长，中国的房地产市场规模上万亿，并且连续以20％左右的速度增长，因此即使只占有2％的市场份额，也很容易做到每年200—300亿元的销售收入，而再过五六年，做到1000亿元也不是什么难事，即房地产业有着足够万科发展的空间。
在确定了房地产业为万科经营的主业以后，万科开始按照专业化的发展战略对其非核心业务进行了一系列调整，做漂亮的“减法”：对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。
1996年，万科回师深圳之后的几个大动作之一就是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的，1997年协议转让出去的扬声器厂就是一个典型的例子：其生产的电话机喇叭占国内市场的40％，其生产的电话和电视机配件的市场占有率遥遥领先于竞争对手，并拥有TCl、康佳这样的大客户。
“怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品是万科1991年买进的。当初“怡宝”是搞碳酸饮料的，在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水，当时深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并已呈现出北移之势。但万科判断矿泉水之后一定是蒸馏水的天下，便买下了“怡宝”51％的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，首先卖掉了碳酸饮料生产线，接着从德国买进了蒸馏水生产设备，3年的时问，万科将“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，在广东水饮料市场的占有率位居第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。
几年时间里，王石把万科企业从最多时期的105家，减至30家；从涉足的18个行业，减至2个，而万科的总资产却由1992年的9.45亿元攀升到2001年的60亿元。至此，万科的非主业业务中只剩下了万佳超市。
万佳超市是万科企业中为数不多的精品，其现金来源和盈利对万科集团的支持不可低估。万科控股。72％的深圳市万佳百货股份有限公司1999年度销售额居广东省首位，营业收入达8.56亿元。事实上万佳状态不错，那几年万佳一直与沃尔玛一起稳坐华南零售百货市场老大、老二的交椅。
就连这个精品企业，专注于房地产主业的万科也将其转让出去。2001年7月深万科第12次董事会第5次董事会议公告：深万科将以475，358，400元人民币出售其控股72％的万佳百货股份有限公司的全部股权，买家正是万科的现任大股东中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团。