2005年10月18日雅虎宣布，已经收购了一家称作whereonearlth的英国搜索和移动电话服务公司。另外，继微软、Google和omcast之后，雅虎又加入了收购拨号服务供应商美国AOI的战团，显然已经尝到兼并收购战略甜头的杨致远正带领雅虎以快速而稳重的步伐展开全球范围内的战略扩张。
【感悟中华商魂】
企业间收购与兼并的完成只表明在法律意义上完成了产权交易，资本存量的形式调整和企业组织形式上的重新组合并不表明企业间重组的真正完成，对并购资源的有效整合才是实现资产的保值增值、获取最大利润的关键，否则并购仅会使企业规模简单扩大。未能及时有效地整合并购资源便是雅虎曾经失败的教训。当然，雅虎今天成为全球最知名的门户网站同样是凭借收购兼并，实施多元化发展战略，并实行了成功的整合，为用户提供更多的服务，才成为最受企业用户欢迎的网站，因而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在西方国家，有近50％的并购是失败的，而根据PriceWatelhouse会计师事务所的调查表明，对目标企业没有缜密的发展计划、融资出现预期不到的困难等是其中的重要原因。可谓成也并购衰也并购，这其中蕴藏着丰富的并购智慧有待人们去思考。
亚信：留学生创业的典范
亚信，美国纳斯达克的上市公司，国内规模最大的通讯系统集成厂商，曾经承建了全球最大的VOIP骨干网、全球最大的视频会议网、全球第二大移动BOSS业务系统。这家1993年由几名留学生在美国创办的小公司已经发展成为有着傲人成绩的国内通讯厂商，被公认为“新一代留学生回国创业”的典范。
纵观亚信十年来走过的路程，可以看出，通过兼并收购来扩张企业的运营范围，进而增强企业的抗风险能力，已经成为亚信成功发展的重要秘诀。从上市前的主营互联网系统集成，到后来的全电信系统方案解决商，再到收购联想的IT服务部门，亚信的业务范围不断扩大，盈利能力也有了很大的提高。
2000年3月3日亚信上市前后，亚信的互联网系统集成业务在该领域占有60％以上的市场份额，但系统集成对硬件厂商的依赖性太强，而硬件利润率正大幅下降的潜在风险令CE0丁健卜分不安。因此亚信开始了业务转型，逐渐向软件厂商过渡。转型之后，亚信的业务层次从网络集成延伸到电信级软件产品和软件服务，业务领域也从互联网数据通信拓展到移动通信和全电信业务。
2002年，为了完成了由数据到移动再到全电信的战略部署，使亚信完成由IP到全电信的业务布局，成为电信的全方案提供者，亚信决定收购广州邦讯。
2002年1月23日，亚信宣布以4700万美元全资收购广州邦讯科技有限公司，这其实是亚信历史上的第二次收购一一如果说他们1998年收购的无线计费公司德康算是在“试水”，那么收购邦讯就算是正式“下水”。
鉴于1998年对无线计费德康公司的收购经验，2002年1月收购邦讯时亚信表现得更加沉稳。当年的核心战略思想，是希望能够成为在中国电信业和BSS运营支撑系统方面的领先者，但以亚信当时的市场份额，要做到这一步，需要的时间会很长，而且市场不一定给亚信这样的机会，所以亚信选择再次并购。此举花费亚信总金额4730万美元、其中以62％现金和38％股票的方式，全资收购广州邦讯科技有限公司，一举成为无线通讯运营支撑系统BOSS领域的领先提供商，初步实现了由单一数据业务向全电信解决方案提供商的转型。
亚信此次的收购的目的非常清晰，对并购对象的选择也相当谨慎，在考察阶段就对几个候选者进行了仔细深入的了解，最终选择了双方文化具有融合性的邦讯公司，并迅速派遣优秀的管理人员进入到邦讯公司实施业务整合，整合的策略也很完善，先从行政、人事、财务等业务支持部门开始，随后扩展到客户、市场、销售、研发等核心业务部门，最终实现了平稳过渡，并赢取了上海移动和浙江移动等9省BOSS系统项目，占有了40％的市场份额，位居业内第一。
2003年，亚信确立了新的战略目标，即从全电信业务解决商的角色转成一个全面的企业信息系统解决方案的角色。当年10月，亚信收购太平洋软件核心HRM&；BI业务，组成了企业信息方案事业部（EIS），向公司的目标迈出了坚实的一步。“当初选择并购太平洋核心业务，是因为亚信看到太平洋的HRM软件产品设计框架比较先进，包容了很多人力资源管理理念”，良好的开端和顺利整合让当时负责并购整合和业务的企业信息方案事业部总经理李建波对此次并购充满了信心。
李建波认为，整合过程中最重要的事是人员安排，要让新进来的人尽早地融人新的组织当中。像亚信这样的高科技公司，其最大的财富就在于人，每一个解决方案的组织、设计、包装、实施都要依靠专业人士来完成，这和其他公司买一个工厂或者是买一个专利产品有非常大的差异。为了尽快完成过渡，并购后的亚信从管理流程对新员工的薪资、福利进行了统一，明确了新的组织架构和关键岗位的人选，并为各个层次的组织和员工设定了清晰的目标。
从2003年10月23日亚信对外宣布并购，到12月4日太平洋软件HRM&；BI团队正式进入亚信，半年过去了，亚信的这次并购整合进展相当顺利。在人员结构方面，从太平洋软件整合过来的60多名员工，在前四个月离职的人员只有5名，都不是核心人员，业务骨干没有一个流失。在业务方面，不但没有出现由于暂时的混乱带来的销售业绩下滑的现象，反而在HRM&；BI两条产品线上都有不小收获。
在业务整合的同时，亚信EIS事业部先后承接了国航HRM系统、中国钢铁协会HRM系统、鞍钢HRM系统以及盐田油田生产统计系统、生产管理系统等业务，同时EIS事业部还获得了一些BJ方面的合同，从规模上讲，这几个系统无论在国内还是国外都属于大规模的企业人力资源管理系统，而且这几个合同的获得，使亚信一举在石油、航空运输、钢铁行业的HRM市场占据领先的地位。
此次收购是对“全方案”战略的完美演绎。而且，张醒生的目光已经看到了更远处闪现的融合的“灵光”：“除了电信和IT在技术和产业层面的融合外，电信业和媒体业的融合、电信业和娱乐业的融合、电信业和其他新兴服务业的融合，都具备不可估量的发展空间，伴随着产业的融合和电信新业务、新模式的发展，亚信在这些领域必将取得迅速的发展。”
尽管亚信并不一定提供业务本身的前台，但亚信将因电信业和相关产业的融合而实现自身业务领域的扩充和突破。
2004年10月25日亚信控股（Nasdaq：ASIA）今天宣布，该公司已经完成了对联想集团非电信相关IT服务业务的收购。此次收购以股权方式进行，交易总价达3630万美元（人民币3亿元）。作为“软件＋服务”模式的先导者，亚信凭借收购联想lT服务业务，一举实现了跨行业的全面市场拓展。
2004年，亚信来自软件产品和方案的收入增长了42％，达4480万美元，服务领域的收入也达到2120万美元。2005年新春伊始，备受关注的联想亚信对外宣布：联想亚信在成立之后的首个季度，实现了第一次盈利，首次将联想亚信计算在内的亚信集团最新财报特别指出：联想亚信强劲的表现是推动亚信第四季度收入保持稳步增长的重要因素之一，第四季度联想亚信为亚信净收入贡献了760万美元，约占33％，联想亚信分别在亚信公司第四季度的总收入和毛利润总额中贡献了31％和32％，与联想亚信2004年7月份制定的战略和承诺完全一致，成为2004年度业绩报告的一大亮点。
谈到联想亚信和亚信的融合情况，联想亚信总裁兼CEO俞兵介绍，亚信和联想亚信拥有打造IT服务国家队的共同目标，且双方以前都有着丰富的融合经历，无论从如何按步骤地高效开展工作，到站在对方角度的体验沟通等方面，都有着丰富的经验，因此融合工作推进非常顺利。
谈到联想亚信的未来，俞兵表示：“联想亚信目前充分利用亚信集团多年来适合IT服务发展的新机制，极大的解放了生产能力，在这块土壤培育下，公司各项业务逐渐取得了不同程度的突破，联想亚信在成立后的首个季度就实现了历史性赢利就是一个很好的映证。同时，正是有这样的新机制，目前公司正在进行深化变革，在业务运作模式上，改变原有的各行业事业部销售、售前、实施一体化的设置，根据职能分工进行横向整合，新成立了行业服务事业部和应用服务事业部分别负责面向政府、制造、金融、能源交通等行业的前端客户营销和后端实施，在人员的专业化分工、资源共享、软件开发等能力上进行了合理的配置和定义，这样的模式更适合未来业务发展方向，也使我们看到了业务成长的信心；相信客户在不久的将来，将会越来越深刻地体会到变革带来的活力和效率。”
【感悟中华商魂】
亚信，美国纳斯达克的上市公司，国内规模最大的通讯系统集成厂商，曾经承建了全球最大的v0IP骨干网、全球最大的视频会议网、全球第二大移动BSS业务系统。这家1993年由几名留学生在美国创办的小公司已经发展成为有着傲人成绩的国内通讯厂商，被公认为“新一代留学生回国创业”的典范。
多角化经营虽然能规避一定的风险，但是过于追求多角化也容易导致企业核心能力的弱化，因此在追求多样化经营时不应忽视“核心能力”的培育和强化。纵观亚信十年来走过的路程，从上市前的主营互联网系统集成，到后来的全电信系统方案解决商，再到收购联想的IT服务部门，亚信的业务范围不断扩大，盈利能力以及核心竞争力也有了很大的提高。可见，通过兼并收购来扩张企业的运营范围增强企业的抗风险能力的同时，注重核心能力的培育和强化是亚信成功发展的重要秘诀。