关系的要诀：宽严有别有经验的主管其高明之处就在于能把人际关系处理得顺顺当当，特别是与下级之间的关系更是宽严有别。无数事实证明：主管与下属搞不好关系，就意味着自己的工作将陷入泥潭。
1.做主管要会“摆架子。”
目前，国内有关管理心理和行为方面的述著不谓不多，但多数看来，则不免过于理论化和正统化，缺乏对现实社会的真实理解和相对于主管而言的实际的可操作性。
这里，我们会首先遇到一个“官架子”的问题。说起“官架子”似乎就很是让人讨厌，认为是脱离群众的表现；但实际上，它既然存在就必然有其内在的理由或者说合理性。
主管为什么需要“架子”呢？我们可以从以下几个角度进行分析和理解。
（1）“架子”可以显示权力
《现代汉语词典》对“架子”一词的解释是：自高自大、装腔作势的作风。这的确是人们对“架子”的普遍印象和产生反感的原因。但从另外一个方面来看，“架子”决不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义，成为许多主管管理下属的一种十分有效的艺术性方法。
“架子”其实可以理解为一种“距离感”。许多主管正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权力等级的存在，感受到主管的支配力和权威。而这种权威对于主管巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是绝对必须的。如果主管过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢主管的权威而怠惰、拖延甚至是故意进行破坏。所以，主管通过“架子”来显示自己的权力，进而有效地行使权力是无可非议的，对于主管很好地履行自己的职责也是必要的。
“摆架子”会给主管带来威严感，会给下属这样一种印象：
即他可以随时行使他的权力来达到自己的目的。威严感会使主管形成一种威慑力，使下属感到“服从也许是最好的选择”，而“不服从则会给自己造成不利”。
其实，所谓的“架子”的用处早就被马基雅维里等政治学家所论述过了。在几百年前，意大利的政治学家马基雅维里曾写过一本叫《君主论》的书，以惊世骇俗之笔揭示了政治的真相，并给统治者提出了许多真知灼见，其毫不遮掩、一针见血的叙事风格可与韩非子相媲美。他在书中写道：
“君主必须是一头狐狸以便认识陷阱，同时又必须是一头狮予以便使豺狼惊骇。”
“君主如果被人认为变幻无常、轻率浅薄、软弱怯懦、优柔寡断，就会受到轻视……他应该努力在行动中表现伟大、英勇、严肃庄重、坚韧不拔。”
马基雅维里不止一次地提到，君主应通过种种手段，甚至包括表面上的装腔作势和耍些小手段来获得别人的尊重、爱戴和潜在畏惧。这与“架子”的妙用是相一致的。
作为下属，如果你能理解到主管为保护、运用和扩大权力而绞尽脑汁、不遗余力时，如果你能理解到这种权力正是他事业有望成功的基础时，你就会理解“摆架子”的秘密了。
（2）“架子”会给主管带来神秘感
许多主管还喜欢通过“摆架子”，从而使自己显得比较神秘。
许多下属都有这样的感触，有“架子”的主管就仿佛是一座云雾缭绕、幻像纷呈的大山，看上去高深莫测，不可捉摸。其实，这种效果正是许多主管所努力追求的。
他为什么要这样做呢？
因为主管处于各种利益、各种矛盾的焦点上，他若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，使自己的心机不被窥破。如果下属很容易就揣摸到主管的心思，他就很可能利用它来达到自己的某种目的，从而危及或破坏主管意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。
这就是主管爱“摆架子”的另一个原因。可见，主管的“架子”决不仅仅是为了炫耀，而是一种因为害怕下属而采取的防范性措施。
（3）“架子”会有助于主管处理问题
前面已说过，“架子”其实就是一种距离感。距离感不仅会给主管带来心理上的安全感受，而且还为他处理人际关系及政务提供了一个回旋的余地。许多主管正是靠着这种距离感的调整来实现着自己的目的。
在不同的时间、场合下，对不同的人行使不同的“架子”就会形成不同的人际距离。主管可以随时根据自己的需要来调节这种距离，从而把不同的人的积极性和进取心调动起来，为实现自己的意图服务。而没有层次感的随和和友善，则是“仁有余，威不足”，不能达到这样的效果，还不利于主管处理棘手问题。
许多主管最头痛的便是事无巨细都要亲自处理。他们更希望自己能抽出时间和精力来处理大事。而随和的言行会使下属产生一种错觉：这个主管好说话，是不是让他给我解决一下我的问题……这样，势必会使许多下属报着侥幸的心理来请求主管的亲自批示，而一旦不能满足又会心生怨恨。所以，许多主管就喜欢利用这种“轻易不可接近”的“架子”来逃避细小琐事的烦扰，把更多的脑力用于谋划大政上。
作为下属，你是否曾感受到这种亲疏有别、拒人门外的“架子”呢？你能否理解他的这种心态呢？
（4）“架子”会使主管增加仪表魅力
时代在发展，那种“走在人群中辨不出谁是主管谁是群众。”
的主管方式在一定程度上已不适用于今天的社会生活了。现在，大多数人都能够接受这样的观点：人应该讲究仪表风度。对主管们来说，亦是如此。“架子”会增加主管的气势和威严感，只要做得不过分，它无疑会使主管显得更有魅力。
曾有政治学家论证说，群众都有服从权威的倾向。而主管通过得体的“架子”而表现出来的自信心、意志力、傲视群雄的态度以及凌驾于众人之上的气势则有助于增加自己的权威，使自己显得更有魅力，显得更像主管者，更能从形象上唤起别人的敬佩和好感。
有时，下属会发现自己的主管有点儿装腔作势，其实他只是在模仿伟人，想使自己显得更有主管者的魅力罢了。在可叹之余，你是否会理解他呢？
（5）“架子”会使主管产生满足感
无论是谁，都有实现自己人生价值的愿望。不同的人价值观不同，实现价值的程度也不同。但就中国人而言，通过获取权力来实现自己的人生和社会价值一向是一个十分重要的衡量标准。
毫无疑问，主管也需要人生价值得以实现的满足感，有些时候，他还会因此而显得沾沾自喜或洋洋得意，不自觉地表现为某种“架子”。可以说，这种心态在中国的不少人中还是相当普遍的。
深通“架子”妙用的主管很多很多，但能够在理论上深刻地加以阐述、并在实践中加以娴熟运用的人则非戴高乐莫属。这个曾被尼克松称为是“用门面装扮起来，但却不是一个虚假的人物”的戴高乐将军则在他的著作《剑锋》中写道：
“一个领袖必须能够使他的部下具有信心，他必须能够维护自己的权威。”
“最最重要的是，没有神秘就不可能有威信，因为对于一个人太熟悉了就会产生轻蔑之感。”
“一个领袖）没有威信就不会有权威，而除非他与人保持距离，他就会有威信。”
所以，主管的“架子”决非是一个简单的道德问题，它还包含相当多管理艺术的奥妙，更有着心理学上的微妙含意。
2.做个既有威严又有人情味的上司
作为一个行政主管，要做到令出必行、指挥若定，必须保持一定的威严。
道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。
商场如战场，《孙子兵法》中有个关于“三令五申”的典故，确可以拿来借鉴。
当年吴王委派孙子训练宫中嫔妃成为娘子军。起初，宫妃们觉得好玩，视同儿戏，成日嘻嘻哈哈。孙子一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。其中吴王最宠爱的两个妃子根本不当一回事。结果三日过去。孙子行使无情军法，斩掉了那两个妃子，宫妃们肃然起敬，立即军容整顿，井井有条。
当然，威严也不等于恶言相向，泼口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待属下必须令出法随，说一不二。发现了属下的差错，决不姑息，立即指出，限时纠正，不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马千军冲锋陷阵的商界中指挥自如。
威严始终是领导层人士的一种气质。
但是，只有威严感是不行的，还得富有人情味。
作为企业的主管，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。
有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
富有人情味的上司必是善待下属的。
上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。
所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。
要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好好干！
对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非，必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。
上司的威严还在于对下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。
恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。
当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞产地告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。
不论如何，如果主管希望员工关心与认同公司，那么，管理者首先要关心员工的问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩效。
近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。
不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈，面谈时要注意下列原则：
·时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择早上而不是下班之前。
·选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近安宁的咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。
·使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”。而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。
·注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。
·知道自己无法解决员工问题的限制，而提供专家的协助。
在与员工面谈后，如果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约的心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。一般下列行为需要专家进行辅导：
容易生气、悲哀或恐惧；感到孤单、忧郁、情绪不稳；酗酒或吸食药物；亲朋好友的去世；高度的压迫感。
无法专心，容易失眠；有自杀的想法；有体重肥胖的烦恼；
缺乏自信，害羞，对工作、自己或这个世界感到悲观；人际关系不良；缺乏激励自己的欲望；家庭及经济的困扰。
最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，负责身体健康的劳保、公保已无法完全保证员工身“心”的健康，为人主管者如果要使员工全身心投入工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的个人问题，将是有效利用人力资源的策略，也是促使员工提高对公司向心力的秘诀。
3.赏罚分明、言而有信是立威的基础
赏罚分明，言而有信，自古就是管理学遵循的一条基本原则。诸葛亮挥泪斩马谡，商鞅重赏扛木者，这都是在历史上有名的案例。主管面对下属的时候，也必须得对这条规则烂熟于心，要经常拿它来警醒自己。
做主管最忌讳的就是言而无信。用得着大家时，又是许愿又是承诺，甜言蜜语说个没完，说得大家纷纷为此效命；而当用不着时，则虚以委蛇，记性也不好了，以前说过的全忘了。这样的领导容易失去群众基础，失去人心，一旦遇到什么工作失误或是错误，立刻就会墙倒众人推，无可挽回地一败涂地。因此当上司的一定要一诺千金，这样在与下属打交道时才会成功。
一旦许下赏罚的诺言不能实现，将导致上下级交往的失败。如某经理答应下属，每人完成全年任务给重奖，结果到年终对完成任务者只给了一般奖金，全然忘了自己的承诺。下属很有意见，在新的一年里就没有积极性了。
再例如，某大学职称评定情况公布了，众人大失所望，把系主任骂得一钱不值。甚至有人当面指着他说：“主任，我的中级职称呢？你答应的呀。”而校领导也批评他是“本位主义”。从此，他既在系里信誉扫地，也在校领导跟前失去了好感。
其实，这位系主任完全应该把名额受限制的问题告诉大家，诚恳地道歉说：“对不起，我原先没想到。”并把每次努力争取的情况也向大家转述。这样，即使人们初时有些怪他信口开河，但也会谅解他。
还有的主管许诺自不量力。有许多诺言是否能兑现得了，不只是决定于主观的努力，还有一个客观条件的因素。有些照正常的情况是可以办到的事，后来因为客观条件起了变化，一时办不到。这是常有的事。当然，这种留有余地是为了不使对方从希望的高峰坠入失望的深谷，而不是给自己不作努力埋契机。自己必须竭尽全力。
再就是轻诺失信。有些人口头上对任何事都“没问题”、“一句话，包在我身上”，一口承诺。这种把承诺视作儿戏，是对朋友、同事的不负责行为，要不得，迟早得为人所抛弃。
轻易对别人许诺，说明你根本就没考虑所办一件事情可能遇到的种种困难。这样，困难一来，你就只会干瞪眼。从而给人留下了“不守信用”的印象。许诺越多，问题越多。所以，“轻诺”是必然“寡信”的。
开空头支票的后果是失掉民心，民心一失，则麻烦就会越来越大。当然，做一些事情的时候是需要一些技巧性的东西的，尤其管理，它的对象是万物的灵长：人，就更需要一些技巧了。
激励，要讲究一些技巧，例如什么时候奖励最好？奖励是纯物质的，还是纯精神的，还是两者相结合？奖励应以什么为标准……这都是激励中应注意的问题。
人是有生命的动物，既有长处，就会有短处，既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。
但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽量少惩罚或者不惩罚。美国MACK公司老总奥斯威曾说过：我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。
4.尊重下属的兴趣
正确对待下属的个人兴趣，是主管管理艺术的一个重要方面。
在日常生活中，只要稍加留心，就会发现，管理的众多下属……每个人都有自己的个人兴趣。主管，应当怎样看待这个问题呢？
首先，应当发觉，这是一种必然的、正常的现象。客观事物的千差万别，决定了人的兴趣必然是千奇百怪的。每个人的生长环境、教育程度、心理素质各有不同，兴趣也就迥然各异。其次，应当认识到，这些兴趣的存在，是允许的、合理的。
那么，在日常领导工作中，应当如何处理好这个问题，以便更好地调动人的积极性，推进事业的发展呢？
（1）要用心发现下属的兴趣
爱因斯坦说过：“我认为对一切来说，只有‘热爱’才是最好的教师。”郭沫若也说过：“爱好出勤奋，勤奋出天才。”一个人如果对某种事物有了感情和兴趣，就会全神贯注、如痴如醉地沉湎于其中；不仅吃苦受累在所不惜，而且常常因此寝食俱废，甚至献出自己的全部才智。许多令人瞩目的成就和石破天惊的奇迹就是这样被创造出来的。所以，从一个人的兴趣，往往可以窥见一个人的思想、气质和用心所在，可以发现一个人的潜力和才干，这无疑给主管知人善任提供了极好的信息。所以每一个主管都要用心观察和发现下属的兴趣，以作为考察和发现人才、培养和使用人才的重要依据。
（2）充分利用下属
的个人兴趣一个人的兴趣所在，往往就是他的长处和优势。分配他所感兴趣的工作，积极性、主动性、创造性和责任感就油然而生，工作就会干得很好。而做他不感兴趣的工作，就会感到百无聊赖，索然无味，即使提供给他的条件再好，待遇再高，也难以做出成绩来，因为他失去了自己的长处和优势，是“舍长取短”。所以主管在给下属任职、定岗和安排任务时，应尽可能照顾到个人兴趣，使工作与兴趣、专长一致起来，为其提供一种适合其兴趣的工作环境，使每个人干的，也是他最感兴趣的。例如，性格外向的人喜欢交际，愿意从事社会活动，而性格内向的人则喜欢自己埋头苦干，如此等等。主管要善于根据每个人的特点和兴趣，扬长避短，量才授职，使每个人都最大限度地发挥自己的才能。
（3）帮助下属调整个
人的兴趣世上一切事物都处于发展变化之中，个人的兴趣也不是一成不变的，总是随着客观需要和个人条件的变化而变化，这就是人们常说的“兴趣转移”。这种转移并非都是坏事，有些顺应历史潮流和需要的“兴趣转移”应当给予肯定和鼓励。如鲁迅弃医从文、孙中山弃医从政等，使他们为国为民做出了更大的贡献。近些年来对经济、法律、管理感兴趣的人越来越多，这是一个极大的好事，应当大力提倡。主管就是要善于在客观需要发生变化的情况下，根据下属的各方面条件，满腔热情地帮助下属把兴趣调整到更合适、更需要、更能发挥能力的方面去，并为其新的兴趣创造适宜的环境和有利的条件。
（4）积极培养下属的个人兴趣
主管虽然有责任把每个人都安排在最适宜其施展才能的岗位上，但由于工作需要和客观条件的限制，并不能使每个人的兴趣都得到满足，有时甚至完全相悖……在这种情况下，简单生硬地强调“个人服从组织”，搞强迫命令，显然是下策。上策是对下属说明情况，明之以理，使下属心情舒畅，自觉以大局为重，服从事业发展的需要，还应当想些办法，培养他对新岗位的感情，为使其胜任新的工作提供方便，创造条件。事实证明，兴趣也是可以培养的。人们学习某一学科，或者从事某一工作，开始并不一定都有兴趣。但只要做好思想工作，使其坚持在这一行干下去，天长日久……兴趣自然就产生了，就会不知不觉地爱上这一行，并干出成绩来。这里还要注意两件事：一是当发现此人确实难以适应此种工作，或属于埋没人才时，应积极创造条件，改变这种现象，不能用“要干一行爱一行”来卡人家、压人家。二是当发现他在做好本职工作的同时，还有其他兴趣爱好时，不要说人家“不务正业”、“身在曹营心在汉”，一个人可以有多种兴趣爱好，只要无碍工作，都应当允许，有的还要给予支持，促进其全面发展，使其作出更多的贡献。
5.要把下属当朋友
人与人之间的关系，可以很复杂，也可以很单纯，这要视身为这个大家庭一分子的主管……如何表达自己，与自己喜欢或不喜欢的人融洽相处，达到真正的沟通。这就要求主管会跟下属交朋友，只有会跟下属交朋友的主管才是一名优秀的主管。
一般主管似乎都很容易把注意力集中于与上司相处的技巧上，对于那些职位比自己低微的下属，如信差、接待员等肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在对方的身上，动辄表现出不耐烦的表情，发号施令，根本没有考虑到对方的感受，上述种种，你是否也曾有过这种过失？抑或你曾身受其害，很清楚被人随意指使，无理取闹的委屈？一个在办公室里旗开得胜，威风八面的主管，他的心中不会存着等级观念，他懂得人人平等的道理，就算自己的职位比别人高，也不敢恣意枉为，须知风水轮流转，尊重别人……是自重的第一步。
无疑，你的下属有责任帮助你完成工作，事无大小，你都可以交给他处理，但如果你能将一些较烦琐而困难的工作独自完成妥当，让下属有更充裕的时间做好其分内的事务，对方必然感激不尽，对你更忠心。主管与下属惟有以互助互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。
主管视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆，时而征询对方的意见，接受他的批评，力求消除彼此心中的隔阂，如此对方做起事来，必然格外出力。
表现出色的你，刚刚获得升职，而且公司新聘了一个助手给你，不过，千万别以为助手是你的“马仔”，把他看作朋友，大家合作起来就更得心应手。
他既是初来乍到，对写字间的一切都陌生，那么你必须给他一定程度的帮助，例如处处指点他，使他早日适应环境……利用你的经验，解决他的疑难，或者在工作之余跟他多谈谈公司里的工作程序和其他小事，省得他四处碰壁。
不要忘记让他参与所有跟他有关的会议，让他多了解公司的业务和同事们的工作情况，也让他多发表意见，这样既建立其信心，你也可知悉其心思。
当他初次工作时，多提醒他，多给他时间去了解、消化、再进行，不妨多解释几遍有关工作会遇到的问题。
不过别把公司的政策过分吐露，形成无形的压力。如果在战战兢兢的情况下，又岂能做出满意的效果？
由于地位不同，下属对你会有不同看法，有人觉得你有架子，不宜接近，也有人会以异样的眼光看你，认为你必然与他们对立，姑且勿论如何，你一定要与他们打成一片，减少隔膜，例如参加他们的聚会，甚至由他们主动搞集会，显示你的随和。
另一方面，在办公室里，主管除了待下属和蔼、不摆架子……保持笑容外，你必须保持一定的形象，就是公正而有尊严，将不同的任务委派适合的人去负责，交下任务后最好不再过问，除非见到有大问题，否则还要留待接到成果后再“评判”，这样做，表示你是尊重下属的。
还有人望高处走，你不会满于现状，同样下属亦希望有晋升机会，所谓水涨船高。
作为主管应该主动助人。别让“地位悬殊”这一套占据着你的脑袋，心灵沟通压根儿是没有阶层界限的，偶尔跟他们一块儿吃午饭，听听他们的话题……多了解他们的性格、对公司的看法和对各高级职员的印象，由于他们每天均有机会接触所有同事，自然对他们的认识较全面，这些不正是主管所需要的吗？
最后，谈一谈主管主要谈怎样同下属交朋友呢？
主管应当同员工继续保持这样一种亲密的关系。
所不同的是，朋友更多，范围更广了，不只是原来要好的那几个人，而是本单位的全体员工都是你的朋友。当了领导，地位变了，身份变了，可是这种变，只是责任的加重，工作担子的加重，丝毫也不意味着有什么特殊。主管只有平易近人，以诚待人，与大家平等相处，才能得到下属拥戴，才能有权威，说话才能灵，下属才乐意做你安排的工作事务。
主管要做好工作，必须与下属建立起和谐融洽的、同志式的合作关系。如果把自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让下属仰首而视，敬而远之，主管与下属油水分离，下属对主管俯首听从，群众就连见你都不敢，当然也就谈不上干好你的工作。有的主管，指挥生产挺有办法，办事公道正派，作风雷厉风行，可就是处理不好同下属的关系，对下面颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果搞得下属怨声载道。大家当面不敢批评他，背后却大发牢骚。由于气不顺，干起活来也是别别扭扭，懒懒洋洋，工作总是做不好的。
作为主管要同下属建立起和谐融洽的关系，最好的办法是以朋友的身份与下属打交道，与下属平等相处。其实，每一位主管在走上管理岗位之前，身边总是有几个朋友。大家常常聚在一起，谈思想，谈工作，切磋学问，探讨问题，海阔天空，无拘无束，那气氛也是很轻松和谐的。
6.体谅下属的失误
有的主管在下属出错时，表面一套，背后一套。他明着也去同情你、帮助你，显得如何仁义、如何大度。而暗地里却在百般怀疑你，怀疑你是不是在出卖他，怀疑你是不是在为其他哪家单位服务，甚至以更阴险的用心怀疑你。这种主管的真相一时半会儿看不出来，但时间长了自然会显现他的原形。
做一个聪明的、有能力的主管，你应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤……只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。主管与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道其中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。
作为一名下属，他出现失误，本身也会有一种自责情绪，也同时在怀疑你会不会对他失去信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么，这个时候，你就应该去信任他。
你可以与他一同研究出现失误的原因，尔后以真诚的态度而不是以那种主管对下属的态度给他提出改良的建议。
要表明你以后会继续信任他。可能的话，在他的失误中你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
当然，还有不同于以上的情况，当你的下属遭到谣言中伤时你也应该信任你的下属，并勇敢地站出来为他辟谣。这种方式应该是在你完全了解了内情后所必须采取的。
你不能怕得罪人。既然那些人不惜谣言中伤别人，那他们必然有不正当的图谋。揭穿这种图谋，为好人做主，替正义之士撑腰，必然会赢得多数人的认可。
而在你不完全了解谣言内幕时，切勿盲目说话，仓促表态，这样对你没有好处。在这个时候，你不妨说些原则性的话，做些无碍大局的事。
凡事要谨慎，对待谣言尤其要如此。
凡谣言产生，必然会有一帮人在暗中捣鬼，这绝对不是“偶然事件”，而属百分之百的“人为事故”。
因而，弄不好的话，你也可能被套在里面，有口难言，有嘴难辩。这对你的处境极为不利，同样也不利于弄清事实真相为你的下属辟谣。
这就要用所谓“退一步进两步”的斗争策略。表面上看，你在谣言面前退缩了，但你在别人不注意的情况下出奇不意地胜敌……与一些阴险的人对峙，不可以直截了当，要讲究策略，起码要“圆滑”一些。
7.学会平衡术和笼络术
一个部门的管理工作，不单单是靠一个人就能够完成的，需要大家的共同努力。大家都一样时，也许大家都会积极地去工作。一旦分享利益，就会产生矛盾。作为主管，就是要平衡这种利益，使得劳有所得，得而所值。对于不是由自己控制的，要尽量向上级说明情况……为自己的下属争取应得的利益。
某冶金公司技术部门提前出色地完成了一项难度较大的技术改造任务，总公司除了对该部门集体表彰外，还根据该部门每个员工具体的工作实绩给予个人一定的物质奖励。奖励结果公布了，老胡没有得到任何奖励，大家觉得这对老胡很不公平。老胡为了把出成果的机会让给年轻人，自己没有挂名参与某项具体工作，但他做了大量的准备和协调工作，而且常常对年轻人的工作进行细致指导，他的工作应该得到应有的评价。部门经理找到公司经理说：“公司对我们的工作予以充分肯定并给以奖励，对此我们非常感谢。总公司的激励政策对我部门全体员工来说既是一个鼓舞，也是一个导向。从这次奖励的情况看，总公司很重视每个员工个人的工作实绩，已充分调动员工的工作积极性。但是如果我们只看重比较显眼的工作成绩，忽略像老胡这样不计个人名利的人所做的不可缺少的工作，我担心今后的工作会带来一些负面影响：有名有利的事人人抢着干，无名无利的事没人干。”公司经理听后说：“你说得很有道理，老胡这种精神确实不可少，老胡的工作应该得到一定的奖励。我尽快与其他领导研究一下，制定出对老胡这样的人工作量化的标准和奖励的措施。”这样，部门领导通过向主管领导陈述利害关系为老胡争取到了奖励指标。
替下属争功，能够笼络住下属的人心，使下属认为自己的利益能够在你的领导下得到帮助，对自己的事业也是很有益处的。
人非圣贤，孰能无过，关键时刻帮助下属脱离尴尬的境地，会提高主管的威望。每个人都有或这或那的过失，这些过失有很多是由自己造成的。帮助别人脱离困境，是作为一个主管应有的美德。
春秋时期，楚庄王携光彩照人的爱妃盛宴百官。正当饮得兴高采烈之际，蜡烛燃尽，宴席陷入一片黑暗。楚庄王高呼：“快拿蜡烛来！”
此时有人趁着黑暗，拉了拉王妃的袖子。王妃大为恼火，心想是谁这么大胆子，竟敢调戏我？她急中生智，把那人的冠缨扯了下来，然后气愤地告诉楚庄王。
楚庄王转念一想，很可能是酒后失态，终于压住一触即发的怒火。于是，他趁着黑暗高声地下令：“今天我请大家喝酒，谁要是不扯掉冠缨，就是喝得不痛快，不高兴！”结果大家全都扯掉了冠缨，丢得满地都是……
过了三年，晋国与楚国交战。楚庄王率军与晋军交战，发现总是有一员武将冲在最前面，舍生忘死地英勇奋战。楚军大获全胜后，楚庄王召见那位武将，对他说：
“我没有什么了不得的德性，又未曾特别关照过你，你为什么出生人死地为我作战呢？”
那位武将不好意思地说：“为臣罪该万死，过去酒醉失礼，被大王的爱妃扯下了冠缨。大王为臣下遮掩，免去祸灭九族之罪，臣下怎么能够不报答大王的恩德呢。”
帮人遮丑并不是纵容，要分清楚是否违反了原则问题，还要看是否处于特殊的环境。如果不分事情大小、原则，一味地去维护，最终受伤的会是你。因为纵容而使被包容者心存侥幸，从小错直至大错甚至到犯罪，最后受到被包容者的痛恨。
8.宽严要适度
身为主管，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！
（1）该宽
的时候主管比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，主管理应铆足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。
有时你会遇到下属如此不愉快地回答：“要我做啊！”“你说要做，我就做。”“科长，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？好啊！我做好了！”然后自己认真地去做。
可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我得处处顾虑到下属？世界上竟有如此不合情理的事？”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的瞩目。
如果你因此被认定为是“器量狭小……爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的主管才是最主要的任务。
但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。
刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：
“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情……也毋需为自己的想法感到羞耻。
或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。
（2）该严的时候
一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。
但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为主管，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。
但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。
我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为A案和B案，哪一个比较妥当？”下属回答：“A案不是比较好吗？”
于是那位科长说：“好吧！那就请你做吧”。
虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误……因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
9.掌握与下属相处的四大原则
主管与下属相处应该坚持哪些原则呢？大致说来，主要有以下4点：
（1）人格平等原则
人格平等原则是主管与下属之间关系的最有力度的权柄。坚持平等原则处理下级关系，首先要求你在真理面前把自己摆在与下属同等的位置上，相互之间可以平等地商讨、争论和批评……在这里特别要警惕权力效应，即认为真理须以权力作后盾，其实平等原则的主要涵义还是要求主管坚持上下级之间在人格上的平等。
（2）下属平衡原则
现实生活中，主管几乎每日每时都生活在矛盾和冲突之中，都需要运用平衡艺术建立和谐的人际关系……然而这里存在着两种平衡艺术：一种是建立在公正、平等基础上的平衡艺术；一种是建立在以强欺弱、以大压小基础上的平衡艺术。作为主管……应需要的是前者。因为只有前者才是真正的平衡艺术。有人认为……作为主管处理与下属关系的艺术在于搞“平衡”。这话虽然带有某种程度的贬义，但却不乏其深刻的哲理。这是因为，在上下级之间经常出现各种各样的矛盾和冲突，这些矛盾和冲突的存在和发展，必然导致原有平衡关系的解体，使上下级之间的关系出现紧张状态。在这种情况下，主管处理与下属关系的艺术，就集中体现为调节上下级之间的矛盾和冲突，重新建立和谐的平衡关系。这里的关键是迅速地找到这个平衡点，或者不能站在这个平衡点上处理上下级之间的矛盾和冲突，那么……上下级之间的平衡关系不但不能建立，反而会引起上下级关系的失衡……平衡空间的等距性这一条件。平衡空间是平衡点与若干个平衡对象（即发生冲突关系的下属）所构成的关系结构。掌握和运用建立在公正、平等基础上的平衡艺术处理与下属关系，关键在于寻找上下级之间的平衡点。一般说来，上下级之间的平衡点必须要得到满足。
（3）调节自身引力原则
有人认为，主管对下属的吸引力首先与主管的权力、地位有关，即权力、地位越高，对下属的吸引力越大……所吸引的人员越多。因此，要提高对下属的吸引力，就需要提高自己的管理地位以及争取更多、更大的权力。虽然现实生活中存在这种现象……但这只是问题的一个方面。因为吸引力是存在于管理关系中的无形的力量。它的大小既决定所吸引人数的多少，也决定人们关系的远近。对于主管来说，其自身的吸引力越大，所吸引的下属就越多，与下属之间的关系越密切。这是存在于管理关系中的普遍规律。根据这个规律，你作为主管要缩小自己与下属的距离，使之紧紧地围绕在自己的周围一道工作，必须首先提高自己对下属的吸引力。
决定主管对下属引力大小的因素，除了自己所应有的权力、地位外，主要与下列因素有关：
①态度的相近性；
②目标的一致性；
③作风的吸引性；
④利益的共同性；
⑤威望的征服性；
⑥感情的相通性；
⑦需求的互补性。
只要你调节好这些因素，就算你仅仅是一名小小的办公室主任，对下属也会有很大的吸引力的。
（4）信息沟通原则
所谓信息沟通，是指人们之间传达……交流思想、观念以及情报、信息的过程。它包括四种基本要素：一是信息传播者；二是信息接收者；三是信息内容；四是信息传播媒介和方式。
对于主管来说，信息的沟通既是实施领导的基本条件，又是驾驭领导舞台、统一下属意志不可缺少的管理艺术。
实践表明，管理活动中的许多病症，特别是上下级之间的矛盾和隔阂……都可以从信息沟通上找到原因。因此，掌握和提高信息沟通艺术，对协调统一下属的意志，保持良好的上下级关系，促成巨大的组织合力，具有十分重要的意义。
美国社会学家柏来兹曾经说过：组织内的信息沟通，就像人体内的血液循环一样，如果没有沟通活动，组织就会趋于死亡。