说用人一定要用到位这没错，但很多主管一旦真正开始用人就犯难，不知该让他到什么位置上去闪金光。成功的主管的用人之道就是：不用则已，一用就要一鸣惊人。即让被用之人在“责任”的重担下全身心去突显自己的能力，让他证明自己是强者。
1.给能人以重任
对能人要委以重任，人就会产生动力，这是主管用人的一个要诀。
1945年，战后的日本百业凋敝，到处呈现出破败的景象……经营造船业的石川岛公司也一蹶不振，奄奄一息，前途莫测。士光敏夫50岁生日刚过，毅然决定出任石川岛公司总经理之职，亲朋好友无不愕然，他在自己空荡荡的办公室里思绪万千：战后世界经济急需恢复和发展，对石油的依赖将越来越大，这就需要大批油轮，而油轮越大运油则越经济，造大船正是石川岛公司的特长……士光抓住这根“生命线”，反复进行实地的调查研究，提出筹办生产20-30万吨油轮的任务。造船厂工人从没见过如此的大船，都感到吃惊不已。目标明确之后，士光立即付诸行动。他首先整顿公司内部，精简机构，激发人们对工作的紧迫感，提高工效。士光在和中层主管们说话时说：“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。”士光反复向干部们强调：“少而精有两层意思，一是使用少数精干的人员，但有更重要的一层意思，即因为人少，人们就更有可能变得精干。”
士光的第二个决策是创办公司刊物《石川岛》，以便使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，士光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。士光把公司的目标、任务、措施逐层分解，落实到每个员工身上，各司其职，各尽其责，把每位员工的荣誉与收益和公司的命运挂起钩来，从而给公司注入了活力。由于每位员工目标明确，责任清楚，因此大家工作热情很高。当第一条20万吨油轮下水的那一天，全厂上下如节日般的欢腾。1950年，幸运事故发生了，为巴西建造的高速巨轮在驶出船坞时撞到了码头上，码头被撞坏，但巨轮只受到一点擦伤，第二天就下水启航了。这个事故使士光的名声大噪，人们都相信士光的船是坚实可靠的，因而各国订购新船的货单如雪片般飞来。1960年，石川岛公司开始称雄世界，当时每10艘巨轮中，就有8艘是日本石川岛船厂建造的。1955年，正是石川岛公司最红火的时候，士光主动辞去石川岛造船公司总经理的职务，到赤字累累即将倒闭的东芝公司（当时称之为石川岛芝浦涡会社）担任总经理，此举惊动了全日本。
士光到任后提出了充满土光精神的鼓舞人心的口号：“将东芝推到第一位！”“士光精神”之风很快吹遍了东芝，给东芝带来了生机。士光鼓励大家说：“东芝历史悠久，人才济济，业务水平高，条件也很好，惟一不足的就是一切都太顺利，造成人们不求上进的惰性，使好事变成了坏事。”士光在领导干部会上说：“上级全力以赴投入工作的行动，就是对下级的教育。”“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为，要想让职工付出三倍的努力，领导就必须付出十倍的努力。负责人就是吃苦的人。”士光十分重视东芝的干部管理，他认为干部管理是公司成败的关键。他推行“重担主义”。他说：“对部下的最大尊重，就在于发现和发挥他们的才能，然后委以重任。委以重任最能造就人。谁能举100斤，就给120斤，这样才能激发他的创造力。”士光还和干部们说：“总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是创造发挥部下长处的环境。”士光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公司内公开招聘，让人们在流动中各得其所。
士光敏夫两次“受命于危难之际”，先后使濒于倒闭的石川岛造船公司、东芝家电公司转危为安，转弱为强，其奥妙就在于用人，尤其是通过委以重任激发人才的创造力。
2.用人之长
小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，主管惟有适才专用，才能使员工发挥他的极大能量。
事业为本，人才为重。
事人相宜是“善任”的重要原则。
主管要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术……有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见……更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去。”
消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了。
主管不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。主管应该经常向被主管提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
3.人人有其责，事事有人做
高明的主管善于因事设人，而不会因人设事。
高明的主管在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们。
一个部门要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。
在西方流行一种“能力致胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是公司主管用人的一个方面。
处理人事关系是主管案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的主管善于因事设人，而不会因人设事……他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。主管不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是主管不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才，带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的主管，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是。
（1）各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
（2）尽其所长
高明的主管在管理人才时……总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？
（3）因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高主管意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个主管才能真正称为伯乐。
主管要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
4.掌握用人契机
有经验的主管都有这样一个切身体会：用人行为的发展演变过程十分复杂，尽管主管手中掌握着看似显赫的用人大权，但在许多时候……他并不能随心所欲地使用下属。在将用人认识转变为用人行为，最终实现自己的用人目标的过程中，主管的用人抉择，往往要受到许多内外在因素的制约和影响。有时候，错过一次用人机遇，往往意味着将有一批下属必须为此再等待若干年，甚至一辈子也没有施展才华的机遇。
为此，作为一个对下属负责任的主管，就必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机，尽可能在契机降临之际，适时起用那些德才皆优、实绩卓著的优秀下属。这种适时捕捉用人机遇，果断起用已经成熟的优秀人才的用人谋略，就叫做适时起用谋略。
为什么对各类人才的起用，必须做到适时呢？
这是因为，每个人才，都有他一生中的最佳时期，而对每个人才的起用，又有对其健康成长最为有利的恰当时机，能否选择最为有利的恰当时机，去适时起用处于最佳时期的各类人才，其用人效果是大不一样的。
所谓最佳时期，目前人才学界有两种解释，一种意见认为，可以从人才的接近成熟期，或者叫基本成熟期算起，加上他的整个最佳年龄区，即成为人才一生中的最佳时期；还有一种意见认为，人才的最佳时期，实际上应该短于他的最佳年龄区，一般可以从他的基本成熟期算起，直到他的巅峰状况时期（即峰值年龄）为止。按照上述两种意见，我们便可以粗略测算出一个人才的最佳时期。例如，某个领导人才的基本成熟期为30岁左右，他的最佳年龄区为35-55岁，他的峰值年龄为45岁，那么，他一生中的最佳时期，就是从30岁左右至45岁之间，或者从30岁左右至55岁之间。鉴于每个人才的基本成熟期……最佳年龄区和峰值年龄，各有不同，长短不一，因而在测算人才的最佳时期时，应该因人而异，区别对待。
所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个条件：第一，能够最充分地利用他的最佳时期，使人才在他精力最充沛、才华最横溢的时期，为国家和人民作出尽可能多的贡献；第二，对其健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。只有在这样的时刻，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。
在具体运用适时起用谋略时，各级主管应着重注意以下三点：
（1）要懂得掌握用人契机的重要性，尽力捕捉每一个稍纵即逝的用人机遇，充分加以利用。敬爱的周总理，就具有十分强烈的捕捉机遇的意识，在十年动乱期间，他利用每一次和毛主席共事的短暂时间，十分机智地根据毛主席提出的用人主张，恰到好处地提出他自己的更为具体的用人建议，从而适时起用和保护了党和国家的一大批高级领导干部和各界知名人士。由此可见，用人机遇，并不是随时都有，更不会反复出现，有时候，对于某些人才来说，也许一生中只会遇到一次。
倘若主管不懂得掌握用人契机的重要性，不会捕捉稍纵即逝的用人机遇，就很难避免酿成贻误人才、浪费人才的用人悲剧。
（2）要适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，最大限度地利用每个人才的最佳时期。既然每个人才的最佳时期都是有一定期限的，那么，适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，和过时摘取已经熟透变烂的苹果，两者相比，哪个获取的社会效益和经济效益显著，这笔账是不难计算的。为此，各级领导在用人行为中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识……坚决抛弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。
（3）要建立健全一整套适时起用各类人才的制度，为各类人才的健康成长提供更多的条件和机遇。在用人实践中，单靠少数开明的主管一味被动地捕捉机遇，适时起用人才，固然能够发掘一部分人才资源，但这显然是远远不够的。为了从根本上消除贻误人才、浪费人才的不良现象，各级主管还必须根据本地区、本单位的实际情况，尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度，从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。惟有这样，适时起用谋略，才能在用人行为中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。
5.量才适用是最佳
识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。每个人才的具体情况往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。但是作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。“个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点。例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重；有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往又失之魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处，在看到一个人才的短处的时候，需要再分析一下，与短处联系的会有些什么长处；在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长也就避短，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把着眼点放在”全才“上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之”八仙过海，各显神通，发挥长处，施展才干。
人才，不是全知全能的完人，但各有特点和所长。有的善于做军事工作，有的善于做政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺少组织领导能力，有的则二者兼而有之……有的适合当主官，有的适合做副职；有的长于带兵，有的则做机关工作更能发挥作用，等等。主管的责任，就是按照他们这些不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。
坚持量才适用的原则，首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。即要“坚持人、事两宜的原则，用人得当，适得其所”。就是说，合理地使用人才，要从事业和工作的需要出发，同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长，把二者有机地结合起来。
6.做怪才的伯乐
众所周知，怪才有怪脾气，主管要用怪才就不能用常人的思维方法，这就是讲究方法策略了。
一个部门里面难免出现个别怪才，我们看看下面的例子：台湾中钢公司创办初期，人事主管赵耀东到处访寻人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都延揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。
例如，在赵耀东的诚聘名单里，排列第一的就是台湾财经界四怪之一，脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，心思缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软，应承了这位锲而不舍……真诚的赵主管。
再如，赵耀东网络财经奇才陈世昌的办法也为世人称道。陈世昌具有“招财有方”的能力，他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。
赵说：“你不肯应承，我就不起来。”陈说：
“何必强我所难。”
如此对跪了整整15分钟，这两位均已年近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”赵耀东真诚求才的事广为相传。不难看出赵耀东的挖人技巧，不仅有“三顾茅庐”之能事，更重要的是以真诚攻破怪才的最后防线，最终达到目的。
人才是人之精华，因此，人才是难得的。尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只要主管爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍，让他们在自己的企业里光芒四射，显尽其才。而对人才的吸引力，主要表现为以诚待人。
例如：美国一家汽车轮胎分公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆饮酒，无意中碰到一个喝得酩酊大醉的青年人，不想却惹怒了他，于是对肯特大打出手。在酒店主管的劝阻下，这个青年才住了手。事后，肯特从店主那里了解到，这个青年在附近的一家工厂工作，经常来这里饮酒。有什么烦心的事吗？原来，据说他发明了一种能增加轮胎强度的方法，而且申请到了专利。但他找了几家生产汽车轮胎的厂商，要求购买他的专利，可是都没谈成，而且还被指责说这是异想天开……青年人感到怀才不遇，整天闷闷不乐，来这里借酒浇愁。肯特知道了这些情况后，对前些日子的冲突表示理解，并且决定聘请他到自己的公司里来。一天早晨，肯特来到了这个青年人上班的工厂，等到了他，但青年人却表示十分冷漠，不愿再向任何人谈起他的发明之事。扔下肯特径直走向了工厂，而肯特一直等在工厂的大门口。到了中午，工人们都下班了，却不见青年人的踪影。这时，有的工人告诉肯特，那青年干的是计件工作，上下班没有一定的时间。这天，天气很冷，风也很大，肯特怕他在他离开的时候下班走了，因而一直不敢离去，忍饥受冻地等着。就这样，肯特从早上8点一直等到下午6点，这时青年人才走出大门。这回他一见到肯特便一反常态，很痛快地答应了肯特的要求。原来吃中午饭时青年人出来看到肯特仍等在门口，便转身回去了。当他知道肯特一天不吃不喝，在寒风中等了近10个小时之后，才被其诚意深深地感动了。
肯特以真诚的心，得到这个青年人才，不久便推出了新的汽车轮胎产品。
7.17种不可重用的人
有时主管求才心切，发现其人有一技之长，便不问其他委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在致命的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。所以对这些人应量才而用，万万不可忽略其弱点，对他们加以重用。
（1）自命不凡者不可重用
这种人根本无法容忍别人的一切举止……想法，对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是惟一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上惟有自己最有能耐。
（2）权力欲强者不可重用
权力欲望过强的人浑身上下都散发着按捺不住的野心。时时刻刻念念不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力，既然已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。但这种人在工作中会为自己的野心不择手段。常常会败坏组织的正常工作秩序。
（3）投机者不可重用
投机型的人善于察颜观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场。”
上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会；他们企图利用“被别家企业录用。”
这种名义，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
（4）谄媚者不可重用
谄媚型的人深信，如果能迎合企业领导，就能步步高升。这种人毫无才干，且品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
（5）爱虚荣者不可重用
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人喜欢自吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。
实际上，他的所谓名人朋友可能根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然会使出浑身的解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会信口开河，畅谈他的社交生涯。
（6）四平八稳者不
可重用四平八稳型的人处世轻松，满不在乎。心眼不坏，也有工作能力。但这种人在事业上四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。
（7）纸上谈兵的人
这种人似乎有谋划成功的大智慧，见识机敏，谈吐聪慧，评点前人功过如探囊取物……心中如怀有奇谋状，但对事物形势判断能力差，不会见机行事。也正因为不曾体验过着手处理具体事物的方方面面的困难，而轻易地否定别人的能力和功绩，一旦面临行动，就手足无措，看似英明果断实际是草率行动。他们缺乏的是在错综复杂的事态中正确清理思路、抓住关键的思考经验和理事能力，往往根据头脑中记得的同类事件来发布行动命令……根据经验办事，不善随机应变，只会生搬硬套，成为教条主义、本本主义者。
（8）勇力不足的人
这种人有大智慧，能策划大谋略，但终嫌行动魄力不够，遇事守成有余，闯劲不足，不敢冒险。善于按部就班处理事务，而不适宜解决突发事件，不具开拓精神。
（9）过度依赖的人
以公司为靠山，而不是作为工作场所；过度关心退休、年资和安定；喜欢做要求简单的工作；希望担任单一的工作角色；喜欢例行的、事务性的工作；不喜欢做决策；依靠别人来开展工作。
（10）自私的人从工作经历中可以看出其以自我为中心；对公司不忠；除非有人付钱，否则绝对不多做一点；孤独；喜欢操纵、利用人；过于关心地位和其所象征的权势；喜欢吹嘘；喜欢责怪他人；沽名钓誉。
（11）追求安逸和快乐的人
先玩乐后工作的态度；不喜欢的事情便不去做；喜欢“请假”；专找工作时间有弹性的工作。
（12）想法天真的人
对工作和待遇的期望不切实际；高估自己升迁的能力；在以往工作中，往往表现出不良的判断力；做白日梦幻想成功，但不努力去追求；以幼稚的想法认定自己可以创造奇迹。
（13）不愿意担责任的人
朝九晚五的准时上下班者；对自我突破没有什么兴趣；没有兴趣发展个人的事业；喜欢推卸责任；不愿意出远门（包括出差）。
（14）缺乏自制力的人
容易沮丧；脾气善变；不能接受批评；人际关系差；由于恶劣的脾气导致意外事故；好色、好赌、烟酒无限量。
（15）不顾后果的人
工作一直不稳定；一冲动就乱来；挥霍无度；经常作出不恰当、不负责的评论。
（16）过度服从的人
过度孝顺；衣着严谨；非常守时；观点保守；
对权威过度尊敬。
（17）表现欲过强的人
对能成为众人注目焦点的工作很有兴趣；追求让自己成为注意力的中心；无法区别声名狼藉和真正的荣誉；讲究穿着；对所拥有的奢侈财物过分引以为傲；过分重视地位所象征的意义；常以健康不佳为由引起别人的注意……过度喜欢辩论、表演。
8.提升要讲究原则
提升，是主管对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养起向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选合适，提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用权力。
什么是提升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此以外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是惟一可以用来预测他将来的表现的指标。切忌根据个人的个性、以你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心……而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是人们常跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。
在很多时候，提升一个人是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；主管是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一点，主管普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当，被提升者虽然很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合主管意而有真才实学的人“报国无门”。
所以，主管在提升员工时，千万要记住：无论你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；无论他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，这些都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。这样既激励了被提升者，也激励了其他人。
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能量提升篇：不断拓展自己的职业生存空间能量提升篇：
不断拓展自己的职业生存空间一个主管在企业内的地位如何，说话是不是有份量，是否被上层领导所倚重，并被视为重点栽培的对象？这些问题的答案能够揭示出该主管在企业里的“能量”有多大。有能量的主管能够在生存空间的不断拓展中获得更光明的职业前景。