科学技术的迅猛发展，信息技术的日新月异，使人们的生活发生了根本的变化。这些变化冲击着企业的传统营销方式和经营策略，这需要主管有超前的意识，以适应市场的变化。总之，企业作为一个组织，需要从思想观念、科学技术、规章制度等方面创新，并使组织结构得到不断调整，以适应市场经济发展的需要。因此，主管必须学会创新管理。
1.打破一成不变的管理模式
创新的时代需要创新的管理。管理模式要改革，要超越，但更要创新。创建管理新模式在于科学规范管理工作，在于全面保证与提高、生产、产品与管理质量的基础上实现其创新。
管理模式的创新应从三方面切入：
（1）管理创新模式要素
为实现管理创新的目标，该模式主要对以下6个要素进行管理，并对每个要素分别提出具体要求，这是该管理模式的特点之一。
①职能相称首先是组织职能与组织目标要相称。
其次是人员素质与其职位相称，依据岗位职责确定人员素质条件。
②观念更新观念的更新极为重要，具体要求有：
·目标观念：组织成员知道组织、部门的目标，有自己的目标，并知道怎样去实现目标。
·竞争观念：组织成员具有争先、争优、争胜、争光、争气的观念并有行动体现。
·质量观念：组织成员具有追求用户满意的质量、先进质量、完美质量、精品质量的观念并有实际行动。
·创新观念：组织成员具有理念、技能、成果创新的观念并有实际表现。
·服务观念：组织成员具有为他人服务，各项工作都是服务的观念并有实际表现。
③条件保障凡事均需要有相应条件做保障。这包括：有人才资源条件的保障，有财力资源条件的保障，有物资设备条件的保障，有信息资源条件的保障，有时间空间条件的保障，有环境条件的保障，有关系条件的保障，有技术手段与市场需求的保障等。这些条件保障一个都不能缺少。
④目标明确“做正确的事情比把事情做正确更重要”，这是管理学的名言。这就要正确地确定、明确、执行工作目标。
⑤机制有效有效的管理机制包括：
责权机制：明确职位责任，明确责任的承担原则，明确部门与个人的工作责任，明确工作的相关责任，明确部门与个人的工作权益。
制约机制：明确制约关系、制约原则、制约措施。
制约机制也有三种不同的类别，即双向的、单向的和连环的。
监督机制：明确监督责任、监督对象、监督任务、监督内容、监督途径。对监督要有监督，其后还要有监督，形成连锁监督。
反馈机制：明确反馈的目的与意义；明确反馈的原则与方法；明确反馈的内容与形式；明确反馈结果的处理原则。
激励机制：明确激励的目的与方向、激励的对象与方式、激励的手段与效果反馈。
⑥过程完整明确部门与个人的工作过程，包括以下步骤，第一步，认定基础，确定目的。
第二步，确定任务，确定方案，确定步骤。第三步，实施计划。第四步，反馈改进。
第五步，验收检测。
要根据工作性质确定工作单元与工作管理周期。工作单元与管理周期要一致。
（2）管理创新模式结构
要素确定之后，结构成为决定质量的关键因素。创新管理模式结构的特点是：变单轨结构为双轨结构。即在决策之后，不仅要有执行一条线，同时还要有监督认证制约一条线。因而设定了管理要素要求并没有完成管理的任务，还要对要素按期加以认证与监督，以保证管理目标的实现。
①职能认证首先是组织职能的认证；其次是人员素质认证。
②观念认证通过检测工作人员输出的相关目标信息认证其目标观念。
③条件认证通过检查相关文件、资料及实际状况，认证其相关条件与质量。
④目标认证通过检测工作人员对质量目标的输出信息，检验相关工作与成果质量，认证其目标管理质量⑤机制认证通过检查相关文件、制度、资料及实际运行情况，认证其机制管理质量。
⑥过程认证通过对各个管理步骤的认证，评定其过程质量。
（3）管理创新模式程度
①认定工作基础，确定工作目的。
②制定工作计划。
③实施工作计划。
④工作效果反馈与改进。
⑤工作结果评价。
组织结构创新是组织具有生命力的保证，日本索尼能够在制造业独占鳌头，其原因之一就是能够不断进行组织结构创新。
索尼的成长与技术创有着密切的关系，也正因此，它才成为在同行中出类拔萃，一直占据领先地位的现代企业。索尼的创新宗旨包括目标创新和事业创新。所谓目标创新，是指索尼给予本企业的高层次目标定位，即以开创性的事业立足，进而实现振兴日本、服务世界的企业宗旨。
索尼的事业创新，是指在公司创业时所做的挑战性事业选择。索尼身处的电子行业，是日立、东芝、松下电器和三菱电机等一大批历史悠久、实力雄厚的大企业激烈竞争的领域。基于这一事实，索尼这个当时仅有500美元资本、20名员工的小企业，在创业之时采取的做法是避其锋芒，在没有人去做的领域踏踏实实地努力，为自己开辟一条与众不同的道路。索尼所选择的是研制面向大众的产品，当时，索尼因高质量地完成了日本广播协会委托的设备改装项目，声誉日高，于是，材料供应与产品销路都有保证的政府部门委托项目接踵而来。在这种情况下，另起炉灶对索尼来说，毕竟具有很大的风险，同时新产品的开发往往带有很多不确定的因素。然而，正是这种挑战性的事业选择，推动索尼迅速走向了成功。从这个意义上说，索尼选择的是一条创新发展之路。而这种创新显然又是受其中高层管理人员的创新观念引导的。
2.让周围的人与你一起创新
主管作为主管有5项基本的工作。这5项基本工作组合成为一个不可分割的有机体。
（1）正确领会并科学分解目标
企业的老板或主要领导决定企业的总体目标，而主管就要在充分理解这些目标的基础上科学地将这些目标分解给手下人，告诉他们，在每个分目标的范围内应当做些什么，并且在执行中应怎样做。
（2）组织工作
对各种必需的活动、决定和关系进行分析，然后分门归类，并挑选合适的人来做适合的事。
（3）与员工沟通
主管提供推动工作进行的动力并使上下沟通，把各种岗位的人组成一个协作体。
（4）绩效考核
主管要确保本部门中每一个员工都有用来衡量自己工作的尺度，这种尺度是根据整个企业的绩效形成的，也是根据个人的工作形成的。
（5）激励员工
通过主管的管理工作方式，应该使员工得到进步，以提高整个组织或团队的素质。
除了上述基本的工作外，作为主管还必须有两项特殊的工作：
·创造并领导一个富有活力、创造力的团体。
·协调当前的和长期的供求。这就要求主管在其每一行动中同时注意到作为整体的企业目标以及为取得综合成就而必须进行的活动。既要注意当前的情况又要预测未来。
由于科学技术的进步，全球性的商业竞争以及在越来越复杂的社会经济中生存日趋艰难的现实面前，公司的工作已越来越要求跨部门或跨专业人员之间的合作。因此……主管不仅要做好前5项工作，而且后2项工作也显得越来越重要，建立一支精干团队是主管的首要任务。
3.认清管理上的误区
作为主管只有认清管理上的误区，才不至于把失误责任归结于员工的个人错误。
许多优秀的主管在长期的管理工作中总结出以下几种管理误区：
（1）主管与下属职责不明确
主管的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，告诉员工对他的工作期望是什么，同时主管也清楚，对员工的工作期望是什么。
（2）随便猜忌员工
在办公室里，常常会遇到这样一幕：
上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么点儿小事都做不好。
下属：我在做……
上司：什么？！这些事要花那么长的时间？！
为了避免这种场面发生，我们可以提醒员工写工作日记，即每天下班前花15分钟将当天所做的事用流水账的方式记录下来。
尤其是做行政事务性工作的员工。
好记性不如烂笔头。因为行政工作大多数是琐碎单调而且是重复的，每天忙忙碌碌，却见不到业绩，不像做业务，有数据可以说明成绩。假如大家问你到底忙些什么，你真的还想不起来多少。因此，写工作日记尤其重要。通过阅读员工的工作日记，主管可以发现员工的问题和不足，在解决时就可以对症下药了。
当员工养成这种良好的工作习惯后，可以让他们来帮助训练新员工。这样做，主管可以达到双重目的。那些员工不仅更加强化写工作日记这种习惯，还能够对其他人做现身说法，说明这种习惯给自己带来的好处。同样重要的是，也许因为自己曾经有过种种不习惯的经历，他们将会懂得如何来帮助新员工克服困难。
（3）工作目标和内容不切实际
主管制定的工作目标和内容要合乎实际，便于实行。
要知道工作目标和方法是否切合实际，是否偏高或偏低，管理者要切实检查下属的工作效果，定期与下属面谈或召开部门例会，听取下属的工作总结、存在问题以及所需帮助，并根据下属的经验和能力加以调整。
（4）不注重培养员工的自我管理技能
实施员工的自我管理培训，目的是教会员工如何安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵循，如何设定目标并激励自己去实现它们。
现今出色的主管通常没有受过什么训练，他们凭着自身的才能和自律一路走过来，他们表现出比一般人更多的才能往往就是自我管理的才能。在主管看来易如反掌的事，下属可能不知如何处置。作为主管，不但要培养耐性，而且要有包容下属在错误中学习的气度，更要帮助员工培养自我管理的技能。
4.千万别让团队缺乏活力
团队建设有助于使一个小组作为一个整体而更有效地发挥作用。
由于个人主义和竞争对企业的影响，通常一个工作小组不会自动形成一个团队。五六个人从事于某一项目，并不能保证他们能真正合作来完成一个共同目标。而团队建设能特别加强小组内的职业道德感、相互信任感和凝聚力，能促进相互交流及提高生产效率。
建设一个团队，通常可采用下列步骤：
（1）建立团队框架
一个团队必须构建坚实的框架，使其有能力解决棘手的、困难的问题，同时又须使其框架最大程度地显示其重要性而不会扼杀其创造力或权威影响力，这其中有个很微妙又很难维持的平衡。大部分团队都会希望与其所属的公司有依附关系，并能从公司获得一定的组织结构。尽管这种结构在不同公司有不同形式，但它们有大致上的相同点。以下是成功团队的普遍组成形式：
①掌舵的小组它由高层管理人员和工会领导（在一个有工会的公司内）、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。
②设计性小组它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题，并在某些方面确立目标以提高公司的生产率。这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队，它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。
③领导者他们是团队成功的关键。选择团队领导并决定合适的领导类型是很关键的。
④咨询员他们可以是内部的，也可是外部的人员。他们是教师、指导者，可帮助团队确定风险性、帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。
由于可以不是团队内部成员，所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。他们看问题会更具客观性，在帮助团队工作时会有更大的自由度。
（2）收集信息
团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团队发展的出发点，并有助于确定团队的优点、缺点，同时能为它设定改进的方向。团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来得到确定。这类技术途径包括工作态度调查、与成员面谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程等。
任何信息只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的。必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法，这样有助于确定真正的、重要的团队问题。
（3）讨论需求
收集到的信息资料反馈到团队中，团队成员经过讨论，将这些资料充分理解，然后进行下一步的行动。在资料数据收集过程中，可考虑一下这几个问题：团队力量体现在哪里？团队有什么地方需要改进提高？要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题。
（4）总目标的计划与技术性目标的确定
一旦弄清了问题，团队应该确立好自己的目标和任务，并确定好应该先做的一些工作，关键是先解决对团队成员来说是最重要的、不可忽视的问题。
最好制定一份尝试性的行动计划来实现自己的目标。
（5）提高技能
团队建设过程的关键集中于这一点上：即高效率地开展团队工作所必需的活动必须得到加强和发展。
下面是一些通过团队活动得到提高和发展的一般性团队工作技能：
①对团队发展的认识通过具体可见的步骤促进团队的进步，这对团队成员来说会是很大的鼓舞。
成员间可通过交流信息，以使自己认清团队的目标；在工作评估阶段，团队成员间意见各异并经历不少冲突。
在最后一阶段，通过沟通与协调团队走向团结，团队中的不同意见会得到协调并被引向共同的目标。
②明确角色任务要使一项团队任务得以顺利完成，有必要使每个人清楚自己的职责和权限。
在团队的初建阶段，应尽早让团队成员讨论，说出其在公司内的团队角色的期望以及个人在团队中的角色期望。还必须搞清这样一些问题：如“什么是团队的任务？”“团队该向谁汇报工作？”“团队具有哪类权力？”“谁是指定的团队领导？”“团队成员对责任分工有意见吗？”“每个成员的角色与其他成员角色间能相互协调吗？”
工作团队的成员应知道团队中谁在担任什么工作，如何能有效地、顺利地一起工作。可以发放有关角色任务的问卷或举行相应的讨论，这会有助于团队成员明白自己的任务，并明白与他人的任务之间的关系，这种理解有助于创造出一种很强的团队内部的团结感和忠诚意识。
③解决问题如何使用解决问题的工具和技巧对团队的成功也很重要。综合性的培训，加上手把手的督导，会有助于团队成员运用某些有用的工具完成任务。
④共同决策民主决策意味着大部分人都愿意接受，当大部分人作出了决策，少部分人虽不同意但愿意顺从大多数人做出的决定时，这便是可行的。
团队还能汇集到更多的解决问题的方法，而共同作出的决策不仅能使所作出的决定更加完备、成熟，还能使团队成员有参与决策感。
⑤解决冲突一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾。如果他们之间没能较好地解决这些冲突，这个团队便会产生内耗，没有合力。
一个团队可以通过公开讨论冲突的价值来提高其处理冲突的能力，也可通过消除典型的、围绕冲突而存在的消极因素达到这一目的，或通过在讨论过程中扮演角色反对方发言、或通过鼓励争论和怀疑主义来达到这一点。
⑥评估结果所有类型的团队必须对自己的工作是否有效进行评估。团队建设的几个环节都需有评估，因为团队必须先进行工作评估才能决定下一个步骤或设立新的目标；同时在提高技能的各项活动中，团队也得不时地评估一下自己所取得的进步。
随着评估的结果返回到下一步的需求评估之中，团队会沿着团队建设模式不断向前发展。
5.制定有效的目标
统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，指出行动的方向，这是团队领导的首要职责。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，越往后人的情绪越低，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：
“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4路程时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但没有叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
主管作为一个部门的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。
勿庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。
目标有多种功能。当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。
目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。
有经验的员工则可以将清晰的目标当作制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力以及员工之间的关系。
目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出让自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正工作中出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。
良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含小目标，以及实现这些小目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态作出说明。除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。
6.将目标转化为具体行为
中层主管要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。
目标给人指明方向。如果你连去哪里都搞不清楚，又怎么能知道何时到达胜利的彼岸。有了目标，你就有了前进的方向，以及奔向前方的途径。如果你能看得见，走得稳，那你就有可能达到目的地。
要想做成某件事，你就得有个明确的目标——
一个你和你的公司为之努力奋斗的方向，然后把它具体化。
主管要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。
要达到目标，你必须明确重点，帮助员工把握要点。如果偏离方向，及时予以纠正。
确立目标时切记以少而精为上策。
集中精力主攻与公司的使命有密切联系的目标。
也许你想去攻克那些富有挑战性的、有意思的但与公司的神圣使命相差甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。
分清主次。由于经理时间有限，所以最好选几个与公司宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓一大堆无关紧要的目标。
定期审视确立的目标并及时更新。
定期审视、评估已确立的目标，有助于证实这些目标是否仍和公司的远大规划保持一致。
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管人有法篇：把人管好事情才能办好管人有法篇：把人管好事情才能办好管人是主管的职责和权力，但是管人绝非发发指令那么简单。下属的年龄……性别、志趣、爱好、习惯、工作和思维方式各有不同，管人的目的，就是把这些极具差异性的个体，纳入到一个统一的管理轨道上来。