个人影响力与学历、个人形象、口才等等都有关系，但都不是决定性的关系。我们仍然看一下李云龙的表现。李云龙没文化，而且张嘴骂人，他不懂得什么管理的大道理，但他不经意间从务实的角度使用的管理手段却与今天被奉为经典的管理理念不谋而合。这些管理手段与他的性格魅力一起，为李云龙在自己的队伍里打造出无与伦比的影响力。这种影响力在恰当的时候就会转化为强大的战斗力。
1.靠战斗力提高工作效率
李云龙做事喜欢独断专行，但他绝不会压制手下干部战士的创造力。本来八路军的正规部队里是没有大刀这种武器的，但当一名擅长刀术的连长提出组建一个大刀连专与日军拼刺刀时，李云龙欣然同意。果然，在以后的战斗中大刀对抗鬼子的刺刀时大显神威。
在这里我们看出，创造力变成了战斗力，而李云龙善于激发手下人创造潜力的做法也自然为他赢得了影响力。
那么，作为一名指挥员怎样才能激发手下人的战斗力呢？大家知道，战斗力潜在于手下人的身上，他们的工作效率可以衡量管理者的能力。因此使手下人保持高的工作效率，是管理者成功的关键。
很多管理者为了让员工工作有效，只能让员工去做他能够做的事情，以达到“一切尽在掌握中”的目的。这样的确可以不出什么差错，但是有两个致命的缺陷：
第一，管理者自己会很辛苦、很累；第二，员工们不再有自主性，很有潜力的工作人员一个个都变成了行尸走肉。
正确的观念是：员工既是自己的“爪牙”，同时也是自己的“心腹”。换句话说，员工既分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。
如果你同意李云龙的做法，也就是希望自己员工发挥全部的潜力，一些有效的措施也是必须掌握的。
（1）告诉员工明确的目标和要求
很多主管不直接告诉员工自己对他的期望，却希望员工能够理解，甚至员工已经理解。要知道，即使再聪明的员工，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。
（2）提高员工工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求；防止员工出现花费宝贵的资源但工作却发生了南辕北辙的方向性错误。
（3）提供必需的资源
如果管理者只提供片面的信息，就会使员工看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋。事实上，如果能够获得足够的信息，员工一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，只能猜测。
千万别对你的员工犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必需的一切。
（4）解决员工不能够克服的困难
管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94%来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为员工做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度。
首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂。
其次，从员工的角度观察制度。有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使员工不受制于某些不切实际的制度，从而提高他们的生产力。也就是说，你可以改变一些制度。
（5）给予完成任务的员工奖励
或许你认为，完成工作是员工的本分或者工作本身就是最好的奖励。
有经验的主管都知道，提高员工的战斗力很大程度上依赖实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
假如，设计一套科学的奖励制度；如果你不能用金钱奖励员工（或许你也无能为力），可以用时间。当一名员工完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
李云龙明白什么样的奖励可以激励自己的部下，他忘不了对优秀部下的称赞，大声、明确，而且不断重复。所以，他的部队总是具有强大的战斗力，作战（工作）效率自然也非同一般。
2.管理都是被“抓”出来的
李云龙入伍前是个草席匠（以编卖草席为生），没有上过军校，更没有学过管理，但是显而易见，没有一定的管理能力是不可能树立如此高的管理威信的。
没有人是天生的指挥员，作为团队的管理者，就要通过不断在实际操作中培养起自己的管理能力，这就是抓管理的能力。无论是庞大的商业公司、中小企业、非营利性组织或政府组织，所有的管理人员都同时扮演两种角色——管理者和被管者的角色。而你是一名指挥员，就不同于一般的下属，是一名管理人员。由此可见，成功的指挥员必备管理的能力，即是一种“抓”。
玛莉对服装业的制作工序非常熟悉。在十年的从业生涯中，从报单到跟单、发货、定价，一直到销售服务等一系列工作她都亲自干过，因此获上司的赏识，被提升为销售部的主管。
然而，三个月后，玛莉却发现自己成为一名不自在的主管，平常与同事们的友好关系似乎没有了。工作进程受到妨碍，她的员工们常常因为不知道应该做些什么而浪费许多时间。玛莉确信应把完成工作进程放在首位，但她又担心办公室里充满大量的日常文书工作。她花了大量时间来使员工明确各部门的工作如何可以改进，结果却是，玛莉自己抓紧工作，以便完成工作的计划。
从上面来看，我们可以清楚地了解到这样一个事实：玛莉的工作岗位由员工变成了主管，但她的观念并没有随之改变，而仅仅是停留于员工的角度上。由此，解决问题的方式，仍是按照员工的角度来干，而没有通过给员工合理地分配工作来完成公司的任务。这样，不具备管理能力就成了她失败的根源。
管理，通常被定义为：“有效利用组织内的资源，以实现所要目标的一种能力。”而要真正掌握管理能力，就要“抓”以下几个方面。
（1）管理方法
在企业内，如何组合并有效地使用各种资源，往往是企业成败的关键。管理人的专长便是要知道如何使用各种技巧及方法，以便更好地利用企业中的重要资源。
财务主管懂得如何管理钱财，并使每一元钱都发挥到最大的使用价值；工程师和工厂管理人员懂得如何使用材料及设备才能使其效果达到最大。由此，了解这些方法及技术对管理者而言，是极为重要的。
（2）管理水平
它指的是对整个企业以及企业内部如何相互合作的了解，对单位的信息和记录的系统知识，规划和控制工作的能力。作为主管，你的职责之一便是协调企业内各分散而专业化的部门。为了达成有效的协调和调整组织结构，主管必须了解企业内部各部门的相互关系，以及各部门的变动对其他部门的影响。
（3）管理人事
一位近代著名的思想家曾说过，“所谓管理，真正指的是对人的管理。而管理工作必须重视人的因素”。此观念一直持续发展到现在。为什么人力的管理具有如此重要的位置呢？其原因是人力资源的重要，不仅因为人有双手能够操纵器械，还有人的大脑可以决定组织要如何运作，并促使这些运作完整达成。由此可见，人是企业成败的主要关键，要想管理好企业，就要加强对人力资源的管理。
这样，作为主管的你，就要在人际关系上多下点功夫，培养起自己的交际能力。当你赢得了员工的爱戴，也就能激励起他们的斗志，使他们同心协力共同为自己的部门创造辉煌业绩。
由此可见，要想成为一名富有管理能力的指挥员，就要在管理方法、管理水平、管理人事三方面多下功夫。此外，现代企业要求主管必须富有管理经验，是熟练掌握各部门管理知识的综合性人才。所谓管理方面的经验就是指熟悉所有部门业务的基本原理。如果你想成为一名优秀的管理者，就请抛弃诸如：“我身为总经理，对于劳工部门的工作不必了解”或“我是负责人事部门的，会计工作不必我来管”之类的想法，踏踏实实地积累起管理经验吧！李云龙的经验一再证明：员工们所尊敬的指挥员绝对是那些熟知手下各部门运作的富有管理经验的指挥员。
3.做到一呼百应的要诀
作为一个老兵、一个指挥员，李云龙有自己独到的美德。更重要的是，他能够使自己美德像金子一样闪闪发光，具有永恒的魅力。
你是否最大限度地表现了自己的才能和美德呢？这是成功的一大秘诀，它有利于丰富你的形象，有利于你事业的成功。如何最大限度地表现自己的美德呢？请记住“尽善尽美”四字。
美国哈佛大学管理专家皮鲁克斯有一句名言：“管理才能是最好的影响力。”真正的领导者是能影响别人，使别人追随自己的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干，他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。
管理能力首先是一个人的个性和洞察力——它作为一个人的最核心的东西。领导者应走在下属前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。优秀的领导者就是能不断成长发展，学习的人。他们愿意付出当领导的代价。为了能不断提高自己的水平，扩宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，他会做出种种必要的牺牲。他们通过自己努力变成受别人敬仰的人。
有良好个人品质的可依赖的人，比没有受人敬仰的品质的人更有可能成为领导人物。但单靠良好个人品质还不能成为领导人物，这些品质还必须与能积极与人沟通的能力结合起来。领导者与下属建立良好人际关系，开始关怀下属，学会与下属沟通，调动员工的积极性，积极思维方式，个性、理想，与别人沟通和激发别人积极的能力都能构成领导才能的基本要素。
当你已经具备上述基本要素之后，很可能你已成为一个小有成就的领导者，你能取得成就，靠的并不是一种希望自我改变的欲望而是你具备管理者才能的基本要素，而是你的勤劳、俭朴、奋斗、任劳任怨和卓越的进取意识。正因为你有着这些方面的优势，你才有可能在这个崇尚竞争和拼搏奋斗的社会中使自己的位置得以确立，并得到左右的认可。而今，如果你仍想沿着向上的方向继续进取，而不是保业守成，那么你仍需坚定地把守着自己的这些优点，防止它们被金钱、被美色、被安逸舒适的享乐生活、被追求攀比平衡的心态所埋没掉。也就是说，在你事业正飞黄腾达时，保持“布衣风范”是管理者才能的另一要素。
我们常想在自己的地位提升之后改变一下，借以和自己的地位实行平衡。但这种平衡的希望往往会以失败告终，你的优势不在于你的地位，财势，而在于你的一种内在的独特品质。那些看起来让人感觉非常舒服，谈吐自如，常能引经据典且极具幽默之感，风度翩翩的人往往并不见得是具有真实能力的人。而作为一个成功的领导者，你若想使自己更具有内涵，你可以从以下几个方面培养自己。
（1）读书。纯文学的、半文学的、理论性的报纸、杂志等，你都可以进行阅读，从中吸取一些于已有利的东西。而且最重要的是你能在读书过程中实现对心性的培养。
（2）深思。思考可以使你提高认识，增加工作及决策的理性成分，也使你看上去更成熟、更睿智。
（3）观察自己。在这个过程中，镜子是你很好的工具，你可以在镜子里审视自己，这将有助于你始终保持强烈的自信。
巧妙地推销自己，是变消极等待为积极争取，加快自我实现的不可忽视的手段。常言道：“勇猛的老鹰，通常都把它们尖刻的爪牙露在外面。”这岂不是人们去积极地表现自我么？精明的生意人，想把自己的商品待价而沾，总得先吸引顾客的注意，让他们知道商品的价值，这便是杰出的推销术。人，何尝不是如此？《成功地推销自我》的作者E·霍伊拉说：“如果你具有优异的才能，而没有把它表现在外，这就如同把货物藏于仓库的商人，顾客不知道你的货色，如何叫他掏腰包？各公司的董事长并没有像X光一样透视你大脑的组织。”因此，积极的方法是自我推销，如此才能吸引他们的注意，从而判断你的能力。
（1）要学会表现自己
有些管理者喜欢表现自己，但如果表现不好，就容易给人一种夸夸其谈、轻浮浅薄的印象。因此，最大限度地表现你的美德的最好办法，是你的行动而不是你的自夸。所谓“桃李不言下自成蹊”，就是这个意思。
也许你会说：“行动？我数年埋头苦干，兢兢业业，却默默无闻。”“现在是干的人不香，说的人飘香。”如果你尝到这种苦头的话，那么，证明你缺乏干的艺术和说的艺术。请你自问一下，做了别人不愿意做的事情，是否领导都了解？靠别人发现，总归是被动的。靠自己积极地表现，才是主动的。成功者善于积极地表现自己最高的才能、德行，以及各种各样的处理问题的方式。这样不但表现自己，也参考吸收别人的经验，同时获得谦虚的美誉。年轻的朋友，学会表现自己吧——在适当的场合、适当的时候，以适当的方式向你的领导与同事表现你的业绩，这是很有必要的。
（2）将期望值降低一点
人有百种，各有所好。假如你投其所好仍然说服不了上司，没能被对方所接受，你应该重新考虑自己的选择。倘若期望值过高，目光盯着热门单位，就应该适时将期望值下降一点，目光盯一个单位；还可以到与自己专业技术相关相通的行业去自荐。美国咨询专家奥尼尔如是说：“如果你有修理飞机引擎的技术，你可以把它变成修理小汽车或大卡车的技术。”
（3）最大限度地表现自己的美德
人是复杂的，多面的，既有长处也有短处；既有优点也有缺点。如何扬长避短，最大限度地表现自己的美德，这是现代青年人必备的素质。聪明人能够使自己的美德像金子一样闪闪发光，具有永恒的魅力。你是否最大限度地表现了自己的才能和美德呢？这可是成功的一大秘诀，它有利于丰富你的形象，有利于你事业的成功。如何最大限度地表现自己的美德呢？请记住“尽善尽美”四字。马尔腾认为：“事情无大小，每做一事，总要竭尽全力求其完美，这是成功的人的一种标记。”
人们都想得到一个较高的位置，找到一个较大的机会，使自己有“用武之地”。但是，人们却往往容易轻视自己简单的工作，看不起自己平凡的位置与渺小的日常事务。而成功者即使在平凡的位置上工作都能做得十分出色，自然也就能更多地吸引上级的注意。成功者每做一事，都不满足于“还可以”、“差不多”，而是力求尽善尽美，问心无愧。他们的任何工作都经得起“检查”。他们的美德，就是在一件件小事中闪闪发光的。
（4）适当表现你的才智
一个人的才智是多方面的，假如你是想表现你的口语表达能力，你要在谈话中注意语言的逻辑性、流畅性和风趣性；如果你要想表现你的专业能力，当上司问到你的专业学习情况时就要详细一点说明，你也可以主动介绍，或者问一些与你的专业相符的新工作单位的情况；如果你想要让上司知道你是一个多才多艺的人，那么当上司问到你的爱好兴趣时就要趁机发挥，或主动介绍，以引出话题。如果上司本身就是一个爱好广泛的人，那么你可以主动拜师求艺。至于表现自己的忠诚与服从，除了在交谈上力求热情、亲切、谦虚之外，最常用的方式是采取附合的策略，但你尽量讲出你之所以附合的原因。上司最喜欢的是你能给他的意见和观点找出新的论据，这样既可以表现你的才智，又能为上司去教育别人增加说理的新材料。如果你实在想表示与上司不同的意见，不妨采用《史记》中“触龙说赵太后”的迂回的办法。
（5）推销自己是自然地流露而不是做作地表现
会表现的人都是自然地流露而不是做作地表现。成功的管理者从不夸耀自己的功绩，而是让其自然地流露着。在你向领导汇报工作时，不妨说：“我做了某事……但不知做得怎么样，还望您多多指点，您的经验丰富。”这样，你好像是在听取领导的指点，而实际上你已经表现了自己，又充分体现了你谦虚的美德。如果你以请功的口气直接向你的领导说，我做了某事，这事很不简单，做起来真不容易，其具有怎么怎么高的价值。这样，你在领导心目中就已经损害了你的形象，也降低了你在领导心目中的价值。
4.敢于自己承担责任
一个领导者、指挥员勇于自己承担责任，会很容易地扩大自己在团队中的影响。李云龙在自己的部下出问题时勇于分担责任，尽自己的能力保护部下，自然也得到他们的拥护。
管理者必须明确区分哪些是下属应负的直接责任，哪些是自己应负的领导责任，决不要含糊其词，模棱两可，让下属听了心里没底，或者感到“安全系数”太小，或者感到似乎有“空子”可钻。有的管理者喜欢拍着胸脯对下属说：“出了问题我负责！”这样做，表面看上去似乎给了下属一张“护身符”，实际上有头脑的下属并不相信自己的上司果真能够承担一切严重后果，过分的承诺，反而容易使人产生怀疑。管理者的大包大揽，还容易诱使下属放松警惕，给工作造成一些不必要的麻烦或损失。
管理者若不敢担当一定的责任，那下属也无信心工作，更不会有业绩而言。
俗话说得好：“压力出水平”。管理者在交给下属某项任务时，不仅应赋予他相应的权和利，而且还应让他承担与其职权相称的一份责任，这样做，能使他感到有一种压力在驱使他勇往直前。而一定的压力，能转化成一定的动力；而一定的动力，又能转化成一定的效率和水平。在这里，关键在于掌握好压力的“度”。压力过大，会把下属压垮，使其不敢接受任务；压力过小，又起不到鞭策、鼓是否能够成为一个合格的指挥员、管理者，敢于承担责任是其中十分重要的一条标准。只有像李云龙那样有一股“出了漏子我顶着”的气魄，才能让人服气，才能镇得住局面。励作用。惟有压力适度，责任与职权相称，下属才能出色地完成任务。
在让下属承担相应责任的同时，管理者千万也别“忘了”承担自己应负的一份责任。因为自己做出的决策，并非“万无一失”，“绝对正确”，其中很可能包含着不正确的因素，有时甚至是完全错误的。再加上下属在执行任务的过程中，还会受到多种不确定因素的干扰和制约，因此，谁也不能保证下属的“行为轨迹”会完全沿着管理者的“思维轨迹”前进，即使遇到暂时的挫折和失败，也是不难理解的。因此，敢于为下属撑腰壮胆，敢于在必要时替下属分担责任，不仅体现了一个管理者的道德品质和领导水平，而且直接关系到上下级之间能否建立起互相信赖、互相支持的融洽关系，关系到整个管理机器能否正常运转。倘若下属偶有过失，管理者就把他当作“替罪羊”抛出去，而自己却不承担丝毫责任，那么，还有哪个下属愿意再为这样的领导者效劳呢？
在通常情况下，下属尽管存有希望少承担甚至不承担责任的心理要求，但他自己也知道这只不过是一种不切实际的“奢望”，只要领导者能够实事求是地按照委派任务的性质，让他明确承担相应的责任，下属一般还是愿意接受的。问题的关键在于，几乎每个下属都希望上级能够替自己分担一些责任，对于这一正当的心理要求，倘若领导者不能痛快地予以满足（哪怕“部分”满足），则下属是绝难忍受的。一旦遇到是非纠葛，下属就会为了自卫而对领导者做出强烈反应。
由此观之，与下属共同承担责任，关键不在如何满足下属的第一种心理要求，而在于能否尽力满足下属的第二种心理要求。在这方面，管理者应注意以下6点：
（1）向下属布置任务时，管理者不应故意回避自己应承担的一份责任。这是处理好上下级关系的大前提。
（2）管理者必须明确区分哪些是下属应负的直接责任，哪些是自己应负的领导责任，决不要含糊其词，模棱两可，让下属听了心里没底，或者感到“安全系数”太小，或者感到似乎有“空子”可钻。
（3）说话要留有余地，切忌凭空许诺，大包大揽。
有的管理者喜欢拍着胸脯对下属说：“出了问题我负责！”这样做，表面看上去似乎给了下属一张“护身符”，实际上有头脑的下属并不相信自己的上司果真能够承担一切严重后果，过分的承诺，反而容易使人产生怀疑。领导者的大包大揽，还容易诱使下属放松警惕，给工作造成一些不必要的麻烦或损失。
（4）应当看到，下属承担责任和领导分担责任，本来是两个紧密相连，互相制约，缺一不可的“环”。
管理者替下属分担责任的目的，不仅是为了使下属增添几分安全感，更重要的还在于有意培养和增强下属对管理者的信任感，使下属愿意承担自己应负的“直接责任”。为此，管理者就必须毫不含糊地替下属分担下列责任：
①由于管理者做出的错误决策（包括正确决策中的“不正确”因素）所造成的损失；
②下属在执行任务过程中遇到各种不确定因素的影响和干扰所造成的挫折和失误；
③其他一切值得同情和谅解的过失。
（5）管理者一旦向下属做出分担责任的许诺，就应该遵守诺言，决不反悔。
当下属果真遇到不应由他负责的挫折和失误时，管理者不仅应该马上“兑现”自己的承诺，而且还应该向下属明确表示，愿意为下一个行动计划继续分担责任，以此来鼓励下属进一步树立战胜困难的信心和勇气。
（6）没有选择，也就没有艺术。
在某种意义上说，用人艺术，就体现在管理者在向下属委派任务时，如何极审慎地在“下属承担责任”和“领导分担责任”这两者之间，巧妙选择一个令双方都感到满意的交结“点”。而用人权术则不同，他或有意混淆这两者的界限，以便为管理者自己留一条退路，或言而无信，出尔反尔，在关键时刻拿下属当“替罪羊”。两种用人方式，尽管具有本质上的区别，但是，倘若管理者稍有不慎，也可能不知不觉地从前者滑向后者。这一点是需要予以特别注意的。
总之，承担责任，一要分清职责，二要适度。在此基础上，管理者要严以律己，像李云龙那样敢于为下属分担责任。只要做到这些，下属就会拥护你并且心甘情愿地服从上级的调遣，整个用人行为才能取得预期的良好效果。
5.让你的队伍充满战斗力
李云龙之所以敢打硬仗，这与他拥有一支充满战斗力的队伍有关，但是，如何让一支队伍充满战斗力呢？李云龙善于运用一些高效的管理手段的做法值得借鉴。
管理者的凝聚力直接关系到公司的战斗力。在军队中一般人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，经由极强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。
在越战中的很多美军部队就缺乏这种凝聚力。这是因为陆军方面的轮调政策，乃是以个人为单位，服役满了一年就调走。结果是每个单位里的人来来去去，川流不息，从来就没有稳定过。陆军方面本来是可以维持这些部队的团结的，只要整个部队轮调，而不是以个人轮调的方式。这项政策使美军的自信心、纪律和战斗能力大为破坏。
团结的团体始终会胜过其他缺乏团结的团体。有位科学家对凝聚力做了很详尽的研究，得出了这项结论。
位于华盛顿特区的美国国防大学，有一位约翰·布莱德斯中校对凝聚力这个问题下了一番功夫研究。他发现：在他调查的四处美军大训练地区里，成绩越好的单位，凝聚力就越强。
根据布莱德斯的研究结果，凝聚力所以有这种成果，乃是因为成员的关系良好，更能有效利用团体的资产。这些资产包括团体成员的能力、可用时间和装备等等。
布莱德斯同时发现：在那些受训的排级单位里，凝聚力强的排，在做基本训练时，其优越性就表现无遗，在单兵技能和射击方面都超过其他的排；在体能训练、基本训练和分列式训练、单兵技术测验时，成绩更是如此。
为什么会如此？
这是因为在凝聚力强的排里，那些比较聪明、技术较好的士兵，会自动牺牲休息时间来教导那些较笨、赶不上进度的同胞。布莱德斯的结论是：因此，假若这个团体的成员能力强，自信心旺盛，这个团体会更加团结，而成绩也会来得更好。
假若你见过一支普通的球队，因为他们在一起训练和比赛很久，而能击败一支全明星临时组成的球队，你就能明白其中的道理了。
中国人具有“非友即敌”的二分法民族性格，同时也是极端的个人主义者。在两种特征之下，一般人“利己”与“利吾友”的倾向甚浓，因此极致发展的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体精神的缺乏。
一个聪明的管理者要使他的员工具有对工作团体的向心力，可以依照下列八个方法来提高内聚力。
（1）给予员工全体合一的认同
不论在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”，如此，才能使得员工觉得管理者与他们同一阵线。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”，员工的心目中便会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。
（2）建立团体的传统
管理者在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加对员工的吸引力。
（3）强调团体工作的重要性
管理者应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，管理者时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。
（4）适当对优良的员工行为给予认可褒奖
管理者必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。
（5）设立清楚而容易达到的团体目标
在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传达给员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。
（6）实施团体激励的措施
除了个人奖金的制度以外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。
（7）心理上与员工保持亲近
要采用参与观察态度与员工保持联系，适度参与员工的活动，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的熟稔，而熟稔容易招致员工的轻视。
（8）把员工当做人来看待
许多管理者养尊处优，己贵人贱的观念难免乘机在脑海里生根，于是容易期望员工多付出一点，也认为应该如此。如果把员工当人来看待，容易产生彼此的谅解。
另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与员工共进午餐，不如当员工晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。
在一个企业组织里，各种团体如具有高度的内聚力，那么，员工之间的沟通会迅速，产量会提高，工作会有效率，而且看重团体的名声，如此一来，整个组织的目标易于达到，企业得以生生不息。
6.提高影响的四个关键技能
李云龙带兵的风格与当时的许多将领不同，而正是这种不同造就了他与众不同的队伍，李云龙对部下的影响是深刻的，甚至在他革命生涯中不断出现的知识分子，如赵刚、田雨等人都深受他的影响。
管理者要成为具有影响力的专家，要做到了解自我，了解自己的信念和价值观。管理者要增强自己的自信心。人人都可以干一番大事业，只要你发挥潜能，自能履险如夷，从容应付任何困难与挑战，达至前所未有的成就；但成败的关键，在于你是否懂得培养自信，无论何时何地，永远是自己忠实的支持者。你的长处是什么？你要好好思考，才能对自己有深刻的了解。发挥所长，自然有出色的工作表现，奠定培养自信心的基础。
不要以为自己是个超人，为逞一时之快，事无大小都一一承担。凡事尽力而为，也须量力而为。能够从失败的经验中汲取教训，时刻反省的人，他们反败为胜的机会将会大增。不论你遇到什么疑难，你都要正视它，以积极的态度寻找应变的方法，一旦问题获得解决后，你对自己的信心将随之增强。
当你试图影响别人时，所有的这些因素便合在一起，构成了你在不知不觉中留给别人的形象。如果运用得好，这些将让你散发出自己以前没有察觉到的潜在魅力，从而增强你对他人的影响力。
管理者训练自己成为影响力专家，需要以下四个关键技能。
（1）找出目标
每次施展你的影响力时，首先要评估你的目标对象。你的目标对象可能是你的上级、团队同事，甚至是你的属下。对于任何目标对象，你必须充分了解其价值观、兴趣及态度，才能成功地对他们施加影响。
（2）非正式组织
不要认为只有通过正规渠道才能发挥你的影响力，有此想法则过于天真。你必须了解你企业的非正式组织是如何运作的，并要设法融入其中。如果你被排除在外，你就不会受到重视，甚至成为别人蔑视和嘲笑的对象。
（3）确定策略
影响别人，一般采用如下8种手段：
①压力；
②向上级请求，或采用如下策略，称“这是领导指示”或“这是总部要求”；
③合理要求；
④交换策略，明示或暗示奖励内容；
⑤结盟战略。经理人让他人去说服目标对象，或告知目标对象其余人都支持，因此他/她也应给予支持；
⑥投其所好；
⑦鼓动；
⑧协商。
其中哪个最有效？简单说来，任何一个策略都难分伯仲。策略的选择必须根据影响的目标对象及所要达到的目的。这两个因素常常决定了你应该采用何种影响策略，而与目标对象和施加影响者之间的地位毫无关联。
（4）精通影响术
管理者要成为运用影响力的专家，须经过5个阶段：
①新手：你需要学习运用影响力的规则。比如采用对比方式，它能帮助你了解目标对象的经历。你的目标对象不可避免地会根据他自己的经历来评价你的行为。
在此阶段最常用的具体策略有4种。它们分别是协商、以理服人、鼓动和投其所好。
②入门：此时，你可以在各种场合中运用影响法则。例如，你可以通过别人的帮助来建立联盟。一旦别人对你的项目有所承诺，他们便会与你的成功紧密相连，并会热心帮助你避免失败。
此时，你不要了解影响力在你的企业文化以及内部系统中是如何发挥作用的。
③入行：你尝试运用更为复杂的策略，比如组成联盟，或让别人去说服你的目标对象。或直接劝服，告诉目标对象你已获得其他经理人的支持，故他也必须支持你。
你开始凭直觉而不是按机械的规则办事。你的信心倍增，使你敢于承担更多风险。
④熟手：你继续凭直觉行事，运用你所掌握的各种策略。能以整体的眼光去看待目标对象，开始自觉运用多种影响策略。你认识到，要达到目标，仅靠一种策略是远远不够的。
⑤专家：对影响力的运用已臻佳境。你不再机械地运用影响之道，你对各种情形都了如指掌，全凭直觉行事。凭直觉施加影响力的管理者收发自如，已无什么桎梏可言。
当你能像李云龙那样，每个接触你的人都受你的影响，你自然而然成为运用影响力的行家。