战略规划是将前面讲过的内容综合在一起的一个非常重要的环节，是将各种市场营销理论与企业实际情况相结合，对企业所处的外部环境作出正确判断的关键步骤。如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做，就能够逐步进入学习型企业的行列，不断地完善和提高自身，使企业进入良性循环，做到明明白白地去经营，并将长远目标与下一年的具体工作计划相结合。
那么战略规划从哪里入手呢？通常来说，可以把战略规划分成8个阶段，从市场与用户分析入手，先对企业所处的外部环境有所了解；然后在目标市场选定之后，对竞争对手作出正确的判断；进而将用户期望的、理想的完整产品描述出来。有了这些数据，就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向，以及企业存在的价值和宗旨、组织架构设计与财务分析、潜在的问题与风险、第一年实施计划等。
第一阶段：市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的。所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。
从哪里入手分析市场呢？首先是市场细分，即本企业所参与的市场有哪几个，按照优先级、重要性和吸引力进行排队。然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场，实力强的企业通常选主流市场，而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场，但是一个企业不管其规模和实力如何，目标市场通常不会多于三个。这样才能集中优势兵力拿下目标市场。
接下来就要分析目标市场的特征，有哪些特殊的地方，有哪些共同的地方。然后对本企业目前的市场份额进行分析，也就是要回答这样一个问题，为什么本企业没有占有全部的市场？原因何在？有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼，那就是“市场泄漏图”，我们把企业没有占有全部市场的原因分成四个方面：第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例；第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例；第三个方面是企业知道市场和用户需要什么，但是本企业的产品不能满足这些要求，也就是说产品不对路或没有合适的产品；第四个方面是企业根本不知道用户在哪里，被竞争对手抢走了，根本没有参与竞争就输了。
企业的市场泄漏图分析是制定企业战略的基础条件之一，是企业从“不知道自己不知道”向“知道自己不知道”过渡的第一步，一定要认真对待，当然其难度之大不言而喻。市场泄漏图完成之后就要进行机会与实力的平衡分析，即一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大，另一方面本企业在每个市场上的竞争实力如何，将这两方面的得分合在一起就得到了机会与实力相匹配的目标市场。市场分析完成之后，就开始进行用户分析，一方面是消费心理分析，即消费者为什么消费这一类产品，消费者为什么消费本企业的产品，了解消费者的购买动机和动力。消费者作决策时关心什么？消费者的消费流程和决策过程。另一方面就是分析5种不同的用户需要，即表示出来的需要；真正的需要；未表示出来的需要；感觉好的需要；不愿说出来的需要。
第二阶段：竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？竞争对手分析通常有5个层次，第一个层次是能找出（列出）本企业目标市场上的主要竞争对手，至少明白谁是竞争对手，别忘了我们前面讲过的竞争对手的定义，并非生产同类产品的企业就是竞争对手；第二个层次是能描述竞争对手的状况，分析竞争对手的基本情况，如竞争对手的4P组合；第三个层次是能掌握竞争对手的大方向，知道竞争对手想往哪里走；第四个层次是能“翻译”出竞争对手的总体战略，能“替”竞争对手写一份战略规划，就像写自己的战略规划一样；第五个层次是能引导竞争对手的行为和战略，有相当大的影响力，知道竞争对手为什么会往某个方向发展。
对于大多数公司来说，能做到第三个层次已经不错了，仅有少数公司能做到第四个层次，而能做到第五个层次的企业可以说是凤毛麟角。不过，到达第五个层次是每个市场营销人员的最高追求，也是对照现状找差距的一个参照物。竞争分析有很多参考工具，如SWOT图就是一个非常有效地进行竞争分析的参考工具，即本企业与每个竞争对手相比较，它来自四个英文词的第一个字母：S表示优势体现在哪些方面，W表示劣势体现在哪些方面，O表示对本企业来说外部环境的变化会带来哪些机会，T表示有哪些潜在的风险和威胁。
第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望得到的产品和服务是什么样，当然，这里的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品。这样我们就能真正地理解到底用户需要什么，哪个重要，哪个不太重要，完整产品的各个方面各占多少比重，为今后做具体的产品定义指明了大方向。
第四阶段：确立企业的长远目标与发展方向。一旦企业明确了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么。当然，用非常简洁的语言将其归纳起来并非易事，往往要花几天的时间，涉及很多人，因为简单才能实用，通俗才能易懂，才能进入人们的长期记忆，才能让每个员工都明白本企业存在的目的和价值是什么。
第五阶段：潜在问题与风险分析。在制定企业战略的过程中，一旦战略明确下来，就要分析可能的风险和潜在的问题，也就是说有哪些可能的“意外”会发生，如果发生的话，每个意外的影响有多大？我们的应变措施分别是什么？这样才不至于当市场上发生某种情况时，企业措手不及，所谓居安思危就是这个道理。
第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上。组织结构设计完成后，就可以知道每个部门要完成战略任务需要配备多少人力资源，需要什么样的人。有了岗位和人员需求，就很容易计算出人力资源的成本，为财务分析奠定基础，没有科学的财务分析的战略就像赌博。
第七阶段：企业战略整合。完成了上述分析之后就可以进行战略整合，其中有两个关键的方面需要重视，一方面是明确企业在市场上参与竞争的成功要素是什么，即哪些事情做好了就能成功；另一方面是本企业在市场上面临的主要挑战是什么，哪些方面是目前的核心问题，并制约了企业的健康发展。根据这两个方面的结论和前面提到的几个方面，就能得出企业今后3～5年的总体战略。
第八阶段：第一年的战术实施计划。有了长期战略，还必须落实到行动上，即下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。第一年所做的一切，必须与公司的战略目标一致，同时是达成战略目标的第一步，只有把战略任务落实到具体的责任人，才有希望完美地执行。
总而言之，战略规划是企业可持续发展的关键，虽然说起来很简单，真正做起来却非常难，要做好就更难。战略规划最好每年做一次，每次做用一周左右的时间，这不包括事先的准备时间和事后的整理时间。第一次做战略规划最好请有丰富经验的“明白人”带着做；第二次可以由本企业的市场营销总监或市场部经理领头做，让“明白人”当参谋，不到关键时候不发表意见；第三次基本上可以独立做了。这就是我们做战略规划与设计咨询时的宗旨和特色，帮助客户企业培养“造血机制”，让企业明白战略规划是怎么做出来的，而且由于大家是集体参与，共同谋划，所以后期的执行力会更高。