二十多年前，我刚刚进入惠普公司担任市场工程师的时候，朋友和同学问我最多的问题就是市场部与销售部的区别是什么？每次我都要从头解释，因为那时候我们国家还没有实行市场经济，大多数人对市场经济还不是很了解。近几年问这个问题的人少了，但是对市场部与销售部之间的关系仍然很模糊，很多企业都把市场部与销售部合为一体。那么到底市场部与销售部是什么样的关系？如何在设计组织结构时加以考虑呢？
首先，我们借用军队的组织模式和职能定位从宏观上来探讨一下市场营销的四大职能，它们分别是：总参谋部、特种部队、空军部队、后勤部队。
总参谋部负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。军队打仗不会跟着感觉走，一定要在打仗前设计出非常周密的作战计划，并进行多次的沙盘演练或电脑推演，然后针对敌人可能采取的应对措施设计出几套方案，因为战略上一旦出现差错就会全盘皆输。对于企业的市场营销部门来说，很重要的一项工作就是战略设计，即对未来3～5年企业面临的经营环境作出预测和判断，对市场发展趋势作出预测，对目标客户的需求作出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略作出预测。
特种部队是负责深入敌后、收集情报、锁定目标、寻找突破口的一支决定性力量。现代战争越来越依靠特种部队的情报进行“精确制导”地打击，以动摇敌人的军心，迅速取得决定性胜利。这么说吧，没有“特种部队”，就等于人没有眼睛，只能用地毯式轰炸的方式“滥杀无辜”，必然事倍功半。同样，在商场上企业如果没有“特种部队”，就只能是跟着感觉走，用大量的广告进行地毯式轰炸，根本没有目标客户群体的概念，也不知道这样做效果如何，只能碰运气，当然总有那么一些幸运的企业会成功（就像买彩票总有人会发财一样）。而绝大多数国内企业都没有专人从事市场调研方面的工作，如果需要了解市场行情或证明自己的判断是对的，大多数公司都是请专业调查公司拿一份报告出来了事。
空军部队的作用大家都知道，是从万米高空对目标进行大面积覆盖，从而掌握制空权。一方面给地面部队提供支援与保护，配合地面部队推进，使地面部队更有信心，减少伤亡；另一方面也能有效地打击敌人的有生力量，摧毁关键目标，使地面部队的进攻更简单、更容易。对应在企业里，就是市场宣传与客户沟通部门，包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作等。一般说来他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户群体去做工作，去激发他们的潜在需求。这方面国内企业普遍比较重视，我们就不多讲了。
后勤部队则起保障作用，主要是提供给养，保证作战部队有弹药、有粮草，否则就会出现弹尽粮绝的局面。另外，后勤部队还要保障作战部队与指挥系统之间有畅通的通信系统，将特种部队和侦察部队提供的敌方信息及时传送给作战部队，或发布各种指令。对应在企业里，就是销售支持部门负责向销售部提供销售工具、竞争分析、销售人员培训等，做到知己知彼，从而提高销售部门的作战能力。
其次，我们还可以从前端和后端的角度来理解市场部的各项职能。一般说来，企业大到一定程度会把研发生产机构与市场销售机构分开管理，后端机构负责把产品做出来，前端机构负责把产品卖出去。在前端机构里的市场部（Field Marketing）是那些提供销售支持的市场营销人员，其主要合作伙伴是销售部门。主要职能是针对所在地区，开展以产品促销为目的的宣传活动、以产品为主的广告与公关活动、网站维护与更新、渠道支持与销售人员培训、销售工具的开发、行业（应用领域）成功案例的整理、成功样板的树立等工作，目的是协助销售部门激发市场需求，更好地完成销售目标，给销售团队带来更多的潜在客户，帮助销售人员把“销售漏斗”填满。
在后端机构里的市场部(Factory Marketing)是那些与研发部门在一起负责新产品定义和新产品上市的市场营销人员，其主要合作伙伴是研发部门。主要职责是与研发部门配合，制订所在机构的新产品发展战略和产品开发路线图，同时采用产品项目制，与研发部门的人员成立跨部门的小组，从事新产品定义的工作，逐步建立企业的产品创新“流水线”，源源不断地向目标市场提供对客户有独到价值的畅销产品。同时，后端市场部还要负责产品的定价、销售渠道培训资料的设计，并决定产品宣传的价值诉求点；还要与前端市场部门配合，有针对性地收集目标市场、目标用户和主要竞争对手的信息，掌握市场行情和变化趋势，为所在机构的决策提供市场数据。
总之，一个企业要想真正实现“以市场为导向”，首先要明确市场部的职能定位，理解市场营销与销售的差别；其次是设置独立于销售部的市场部，把真正意义上的市场营销工作开展起来；最后是把“精锐部队”调到市场部负责公司的长期发展战略实施和新产品创新，并在之后的2～3年中持之以恒地坚持下去。不要短期看不到效果就退缩了，因为市场营销的效果是短时间内无法衡量的，企业家和高管人员必须有足够的耐心，否则很容易得出这样一个结论：市场部可有可无。
明白了市场部的职能以后再谈论市场部与销售部之间的关系就简单多了。在产品定义的过程中，销售人员有义务将其管辖区域内的市场状况、竞争状况和用户需求反馈给市场部。这样不同区域、不同市场的信息经过众多销售人员的反馈，汇总到市场部，完成了一个“由点到面”的市场信息收集与分析过程。加上市场部门自己的市场分析、竞争分析和用户资料分析，就能把一个表面上看起来很模糊的市场需求具体化，为产品定义提供充实的依据。而在市场开发的过程中，市场部是为销售部提供服务的，包括提供销售工具（弹药），如产品定位、目标市场状况、目标客户群特征、竞争产品对比分析、产品销售技巧、疑难问题解答等。另外，在市场宣传与促销的过程中还需要根据不同区域不同市场的具体情况，在与销售部达成一致意见的前提下为配合销售部门的工作而选择不同的宣传方式，如发布媒体广告、举办各种促销活动、直接邮寄宣传品等。有些产品重点客户的影响非常大，这时候就需要市场部配合销售人员尽快完成重点客户的开发工作，让那些有影响力的客户首先尝到甜头，成为口碑效应的传播者，进而产生辐射效应，成为其他用户的参照物，也就是我们常说的样板客户。
从销售漏斗的角度来看，更便于理解市场部与销售部之间的关系，可以说市场部的职能是将漏斗的上面填满，而销售部的职能是将市场部激发出来的潜在需求转变成现实需求，也就是说将销售漏斗上面的潜在用户向下压，从销售漏斗下面出来的就是本企业的业务。要产生足够的潜在需求，市场部就要了解并掌握市场的行情，并通过有效的市场宣传与促销活动来激发市场需求。而销售部则侧重于潜在用户到用户的转化效率，即说服有需求的潜在用户下订单，特别是那些摇摆不定、没有明确偏爱的潜在客户。明白了市场部与销售部之间的关系，也就为如何衡量这两个部门人员的业绩铺平了道路，在这里不再详细论述。
一个企业如果没有市场部或市场部的职能不完善，销售就会非常盲目，既没有方向也没有目标，更谈不上战略，整个销售系统工作效率低下，不同区域、不同市场的销售人员不断重复同样的错误，企业的经营始终处于救火的状态，各级管理人员忙忙碌碌，应付着各种问题和危机，企业无法进入“学习型企业”的良性循环。如果外部环境比较好，整个行业比较景气，企业还能随着大潮往前走，能够赢利。一旦环境恶化，企业就失去了主动权，甚至会威胁到企业的生存。当然，没有销售部企业同样无法生存，再好的市场战略也无法实施，只能是纸上谈兵，这一点不用多说，因为大多数企业都非常重视销售。要想打造一支有战斗力的市场营销部门，最好不要摸着石头过河，而是找明白人帮忙，这样才能把握住要点，避免按照自己的理解想当然地去做事，不断地交学费。