20世纪90年代初，互联网尚在母体腹中躁动之时，唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯出版了其革命性的商业经典著作《一对一未来：一次一个顾客地建造关系》，他们在书中描绘了一个企业将采用互动技术和电脑数据库竞争更多顾客份额的未来世界，由此奠定了其在互动时代商业管理大师的地位。
由于其杰出的成就，唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯现已荣登全球16位顶尖管理大师之列；2001年7月在伦敦荣获全球技术大奖，被全球技术网络协会誉为“真正创造未来的革新家”。
唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯的“一对一战略”受到了全球商界的热烈推崇，影响力遍及汽车、零售、金融保险、医疗保健、电信和互联网等各行各业。他们的17个咨询服务机构分布在全球各地。唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯所领导的咨询机构佩珀斯——罗杰斯集团即一对一管理顾问公司直接服务的代表性客户中有以下这些你所熟悉的名字：美国运通公司（American Express）、美国电话电报公司（AT＆T）、IBM公司、富士通公司（Fujisu）、惠普公司（HP）、英特尔公司（Intel）、微软公司（Microsoft Corporation）、甲骨文公司（Oracle）、施乐公司（Xerox Corporation）、福特汽车公司（Ford Motor Cbmpany）、沃尔沃公司（Volvo）、马自达公司（Mazda）、花旗银行（Citibank）、联邦快递公司（FedEx）、联合利华公司（Unilever）、耐克公司（Nike）等。
“顾客就是上帝”是我国开放以来各家企业都极力宣扬的口号，然而，尽管这是每家企业竞相标榜的，可又有几个顾客切身地感受到了呢？随着一对一战略的不断完善，佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客（MVC，Most Valuable Customer），最具增长性顾客（MGC，Most Growing Customer），负值顾客（BZ，BelowZeroCustomer）。一家企业必须坚守住MVC，尽量尽快地将MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。
有媒体竞相报道这样一件事：位于北京的罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规，因而拒绝向其提供服务（这里并非经常在影视中所看到的带有种族歧视色彩的店规），这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然赢了这场官司。法院明确地认定，店家有权选择服务的对象。其中的道理非常简单：罗杰斯不仅仅是一家“随意吃饭”的地方，如果它不这样，那么由于其独特服务而吸引至此的MVC和MGC们也就不会忠诚有加了。
如今在国内一提到哪种新管理理念，总有一个挥之不去的误区：无论是以往的MRP、ERP，还是如今的CRM，国内的所谓管理咨询业和企业界就以为只要配备了或是甲骨文或是SAP等巨头的先进产品便可大功告成了。如果实施不利，马上就会有本土派专家、企业家站出来指责盲目跟从国外，甚至有人会引经据典地声称即便在国外的发源地成功案例亦屈指可数，比如2001年，媒体上有关ERP的报道就是这样，有人撰文言之凿凿地说即便在美国ERP的成功率也就只有不到二成，所以我们大可不必盲目上马。之所以这样，就是因为我们很多人都简单地将管理等同于某种技术。有人曾经在面试某个国内所谓著名商学院炙手可热的电子商务方向MBA时问起其对电子商务的理解，对方大谈其在学校所学的有关技术课程，丝毫未提及对于电子商务管理理念方面的感受。如果读者有过亚马逊和国内网上的购物体验，就会很清楚两种理解的结果大相径庭。
管理最重要的就在于转变观念。无论是在美国抑或其他地区，任何一种新的管理理念的成功实施很大程度上就在于此，而技术只不过是实施的手段而已。如果侧重点颠倒，那么基本上可以肯定必败无疑。
20世纪90年代初，有专家去美国维高格雷公司（后被ABB收购）负责有关MRPII项目的实施工作，他们引人了一套美国Micro-MRP公司的软件，虽然在此之前厂家就给予过多次实施培训指导，但由于公司前任管理层的轻视，效果很不理想。当时总经理的要求即很模糊不清又异常明确：设法发挥出MRPII管理的最大潜力。就这样在公司高层管理的重视下，四个月之后MRPII的潜力终于非常明显地发挥出来了。